联邦快递更快了。近日，联邦快递宣布，将推出联邦快递国际特早快递服务。这一服务为到达中国华东、华南及新加坡这三个地区的快件提供限时送达、代理清关、门到门的国际快件递送服务，公司承诺在发件后的次日上午10点前送达货件，而此前，该项服务仅承诺次日送达。
　　提前几小时送达背后，仅靠供应链的优化是不够的，从货物到达目的地，再到用户拿到货物，最后这段距离不可控因素很多：比如交通拥堵、极端天气，使命必达靠的是递送员灵活的应变能力和对工作的责任意识，而这一切都源自于联邦快递一个名为“PSP”(People Service Profit 员工-服务-利润)的管理理念。

　　PSP管理在业内被称为“紫色血液”，它是一条循环的闭环，公司善待员工，创造很好的工作环境，员工则会在这个环境里开心地工作，为客户提供更好的服务，客户更多地选择联邦快递的服务，企业就能赚更多的钱，而公司将盈利再次投入到员工身上，这样的循环不断发生，也为公司不断创造价值。
　　那么，这条循环链是如何运营的呢？当中国快递业如雨后春笋般发展，民营快递业大举从联邦快递挖角之时，PSP理论是否还行得通？
　　总裁并不比递送员更重要
　　记者：联邦快递是最早介入国内快递市场的外资企业，近些年民营快递公司发展势头很猛，他们从外资公司中挖了大量的人员去从事管理工作，联邦快递是他们的重点挖角对象之一。在PSP理论中，第一个P强调的就是好好对待员工，那么为何员工还会离开？
　　陈嘉良：这很难避免，因为我们的员工是优秀的，别的公司没有这个能力培养优秀的员工，就在我们这里挖角。人家挖角，你抗拒不了，我们的工作重点就是怎么把这些人留住。在联邦快递，留住员工的方法就是给他一个公平、公正的环境，给他培训与发展的机会与空间。很多公司送员工培训后都要员工签字继续在公司工作多久，我们从没有这个要求，我相信如果我真的能够把员工的心留住，员工自然不会走，但是如果没有留住员工的心，用其他东西绑住，对双方都没有好处。
　　当然有些员工因为某些因素，一定要跳槽，他们有更好的发展我也很开心，这也是联邦快递对中国快递业，中国物流业一个贡献。
　　记者：你强调留住员工的核心在于创造一个公平、公正的环境，公平对待每一名员工，这具体指的是什么？这一环境是如何创造的？你又是如何留住员工的心？
　　陈嘉良：在联邦快递内部，不容许有人在公司一手遮天。其做法是，如果某人在工作上做得不对而受到了处分，当事人觉得不公平可以投诉到其老板的老板，他的老板要在投诉后7天内开个内部法庭，重新审视谁对谁错。当事人对处理结果不服，可以投诉到地区副总裁，同样7天内开法庭，再不满意则可以投诉到中国区总裁、亚太区总裁、亚太区人事副总裁。而公司里很多员工认为受到了不公平的对待，都是在我们手里改正的，由此告诉员工，只要在公司好好去做，每个人都能得到公平的对待。
　　让我印象最深的是两年前，我开了一个法庭，原因是一位高级经理给了一位经理以处分，理由是这名经理用公司的折扣寄非其个人物品(公司规定员工寄送个人物品有折扣)，地区副总裁维持原判，但是到了我这边推翻了，因为事件中没有证据证明他在这个行为中拿到了好处。那位被告的经理听到这个裁决哭了，一方面是感激，另一方面也会担心高级经理会不会秋后算账，我确保说不会，至今他在公司发展得很好。
　　在公司内部，从来没有人认为我这个总裁就比一线的递送员重要，我们都是平等的。我认为，一个递送员每天面对着我们很多客户，他或许比我更重要，不同职位的人有不同的权限，只是分工不同而已，不以权限论高低。
　　用心带员工，让员工成为公司大家庭里的一分子，彼此帮助、鼓励、爱护。每次我跟员工讲话的时候，我从不说各位员工，而是说联邦快递的兄弟姐妹们，很小的变化，员工听进去的感觉会不一样。我和我的高级经理们经常在节假日前后那些最繁忙的日子，给递送员们送上一份早餐，跟他们一起去收送包裹，让他们感觉最繁忙的时候有人陪他一起。我还常常跟员工们一起做早操，每个经理过生日，我都会亲自手写一张生日卡给他，每年如此。员工过生日，经理也会手写一张贺卡，让他们感受到老板记得我生日……
　　行为改进决定经理能否被提拔
　　记者：你刚才提到的这些是用心关怀员工的很好的例子，但是仅仅靠这些小细节是无法留住员工的，更重要的是要给员工发展的机会，在联邦快递内部，超过90%以上的人都是内部提拔起来的，如何做到这点？

扩展阅读

版权声明：