沟通方式也分两种，一种是直线或垂直的制造组织“说服式沟通”，另外一种是圆形的创造组织“贡献式沟通”，如果我们固执己见而不贡献新看法，沟通很容易演化为组织冲突。

　　人与人之间能否有效合作（详见上一篇《新合作方式：质疑式合作》），某种程度上，取决于人与人之间能否有效沟通。换言之，能否沟通是有效合作的前提。


　　如果沟通不当，人与人之间的合作很容易演化为组织冲突。尤其是对于“质疑与被质疑”的新合作方式而言，更是如此！我们知道，质疑本身就是可能引发冲突的一粒种子，而不恰当的沟通方式就是培育这粒种子成长为组织冲突的的土壤----“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”----为什么有些质疑成为了组织智慧生长的土壤，而有些质疑却演化为组织无法抑制的冲突？其中的原因并非有人猜测的企业文化发挥着作用，恰好相反，不恰当的沟通方式，才是制造组织冲突的元凶！那么，什么叫“不恰当的沟通方式”？简单点说，如果我们沟通时总是试图说服他人，就是一种不恰当的沟通方式。

　　事实上，“沟通”这件事，与试图说服他人其实一点关系都没有，或者说，试图说服他人的所谓沟通，最多只是传统工业组织所遗留的恶劣的管理遗产之一。

　　那么，沟通的本质究竟是什么？唯一正确的答案是：期待他人贡献与众不同的看法！至少，对于创造而非制造的组织来说，是这样的。反过来说，假如不是这样的话，那么，所谓沟通很可能演变为传统组织“管理者”与“被管理者”之间命令而非沟通的关系：整个组织只需一个正确的管理者，而其它人都是只需执行的被管理者！这也是传统工业组织最恶劣的典型做法：做一个不折不扣的执行者，才是一个合格的被管理者！而真相恰好相反，假如事实如此的话，那么，我们期待中的智慧的创新型社会就不会出现。同时，我们也就无法理解“质疑与被质疑”之间，为什么会成为新合作方式的双方。

　　l 沟通的目的

　　当我们说起沟通时，中国人最熟悉的沟通技术，莫过于所谓“换位思考”，也就是假设我处在你的位置，想一想我会怎么办？大体上，等同于中国人俗语所说“将心比心”。

　　坦白的说，（道德层面的）将心比心或换位思考，即便不是骗人的鬼话，也是不切实际的幻想。原因不仅仅是由于“位置决定脑袋”的常识告诉我们，不在其位/不谋其政，除非有一天我们屁股确实坐在了位置上，才会感受到位置上的快乐或艰难，否则，换位思考连一种理解都算不上/更不要说行动了----我的本意是想说，中国人推崇的换位思考，其实是十分困难的一件事！----当然，原因还不仅仅如此，而更重要的原因在于我们对于沟通的深度误解：沟通不是劝戒！或者说，劝戒式的沟通，只是传统工业组织的沟通方式。事实上，由于人与人之间的经历不同、看问题角度不同以及性格上差异，沟通往往是“鸡同鸭讲”。

　　台湾的曾仕强老先生曾经讲过一个“鸡同鸭讲”的故事。

　　在孔子的故乡，流传着一个“三季人”的故事：有一天客人来访，孔子有个学生在外面扫地，客人就问，你是谁？学生说，我是孔子的弟子。客人说，那太好了，我能不能请教你个问题，一年到底有几季？学生心想，这个还用问吗，“春夏秋冬，四季”。客人说不对，一年只有三季。学生说，你搞错了，是四季。这时候孔子从里面出来，学生就问，老师，一年有几季？孔子看了一下客人，“一年有三季”。学生顿时惊得目瞪口呆！客人走后学生就问，老师，一年明明有四季，你怎么说三季？孔子说，你没见那个人全身都是绿的吗？他是蚱蜢，蚱蜢是春天生，秋天就死了，从来没看到过冬季！他是三季人，跟他讲四季就是吵死了也没用。

　　当然，三季人的故事，并非教导我们沟通时学会“见人说人话，见鬼说鬼话”的圆滑！虽然遇见鬼时，我们搬出一大堆人的道理，冲突可想而知！但这并不意味着“沟通”就是教人圆滑与人和谐相处----假如是这样的话，那是中国人特有的人际关系学、而非现代意义上的组织管理学----恰好相反，它是提醒我们：人与人之间对于同一事物的不同看法，比我们想象中的差异还要大得多！有时候，简直就是来自两个完全不同的世界。至少，它意味着试图说服他人的沟通，在三季人面前失效了。其实，在真实的管理世界里，我们要么是三季人、要么是四季人，总之，与我们经历相同并且感觉上属于同一个世界同类其实是少之又少。

　　那么，三季人与四季人之间，真的无法沟通吗？未必！事实上，人与人之间能否有效沟通，并不在于某些细枝末节的沟通技巧，而是取决于我们沟通目的是什么。

　　如果我们沟通目的仅仅是为了说服他人，那么，三季人与四季人不仅无法沟通、甚至可能引发激烈的冲突。但是，如果我们沟通目的并非说服他人、而是期待着另外一幅从未看过的情景，那么，三季人不仅不会引发冲突，反而会带给我们一种意外惊喜：原来世界还有另外一幅模样！----这就是三季人的贡献价值。事实上，非我同类的异类人群，正是我们期待贡献不同看法的人！相反，假如我们是同一类人，包括了思维方式甚至行为举止都是那么相同或相似，我们反而无法获得期待已久的创造力！因此，只有从贡献而非说服的角度，我们才会理解为什么“质疑与被质疑”成为合作的双方，我们才会明白三季人与四季人的沟通价值。

我们也可以这样理解：沟通也分两种，一种直线或垂直的制造组织“说服式沟通”，另外一种圆的创造组织“贡献式沟通”，如果固执己见而不贡献新看法，沟通很容易演化为冲突。

　　事实上，“说服式沟通”作为传统工业组织的主流沟通方式，要么试图说服、要么苦口婆心劝戒。“贡献式沟通”恰好相反，如果我们不贡献出我们的新看法或新思维，那么，沟通很可能演变成争辩的斗鸡场！至少，对于典型工业组织而言，如果一个管理者跟一个被管理者说沟通一下，你就要小心了！因为他的所谓沟通，至少隐含着命令的成分！某种程度上，工业组织的所谓沟通，其实与命令是同义词，最多，我们可以将说服本身划分为软说服与硬说服两种，硬说服其实就是命令，而软说服大体上等同于中国人熟知的思想政治工作。

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