“不增加钉子”也可增效发展
　　广东销售公司在加油站便利店经营中，为了适销对路，对各市区的各种便利店进行了跟踪调研，还在顾客中进行了大量调查，对加油站便利店相对滞销的商品进行适当的调换，增加了适合当地人口及外来人口口味的小食品，其中的麻辣专柜等外地风味食品，更是受到了顾客的欢迎。而他们在调查中发现，附近居民区也是一个很有潜力的市场,他们今年开始的店外销售已取得了不错的效益。
　　一家零售企业的超市，周边竞争非常激烈。这家超市在本企业的超市排行中得倒着数，与周边超市的竞争中也处于下风。新上任的超市经理采取了一些措施，有些起色，但仍不理想。一天，他的一位空姐朋友到超市来找他，这位空姐一进门，他马上就发现了她。交谈中，他猛然领悟：这位空姐的精神状态与体态等各方面，都让她有一种鹤立鸡群的感觉。再看看自己的员工，尽管身着统一的工服，但员工的精神面貌、举止动作，跟这位空姐比差多了。他明白，尽管空姐都是千挑万选出来的，但其素质的提升，更主要的还是靠航空公司的培训。于是，这个经理请人对自己的员工进行了形体方面的培训，并且把员工的言行举止作为重要工作天天抓。一个月以后，效果出来了，员工们的精神面貌发生了很大的改变，超市的营业额也开始成倍增长——该公司的这个案例直到现在仍然被许多人津津乐道。
　　因此，精细化管理，在防止丢失那颗钉子或者在丢失了钉子以后及时补上以外，还可以通过减少不必要的钉子，降低成本，甚至可以在“不增加钉子”的前提下实现企业的增效发展。

【精细化管理】之2　别让蚂蚁毁了堤坝

　　“在中油碧辟挂职的时候，我上车后的第一件事就是系上安全带，不管我坐在哪个位子上。回到单位后，刚开始，上车时还会下意识地把手伸向安全带，一两天后，再上车我就不系安全带了。”这位管理人员说，“我上车是想系安全带，但看到司机和坐在副驾驶位上的领导都不系安全带，怕让领导有想法，我也不好意思系了。”

　　这番话能让我们想到什么？
　　不管是在北京，还是在上海、广州，如果你仔细观察，总会看到一些闯红灯的“老外”，如果你再细心一些，还会发现，有的“老外”在闯红灯前是规规矩矩地站在那里等待“绿灯行”，但在闯红灯的“大军”面前，他们先是犹豫，随后是跟从了。
　　为什么丰田公司和惠普公司在产品召回问题上，在欧美与中国实行两套政策？为什么沃尔玛、家乐福在中国的超市会出售农药含量超标的商品，在其本土或者其他一些国家就不敢越过这条“黄线”？
　　在建设国际一流水准销售企业、实现精细化管理的路上，我们会面临很多这样的问题。
　　精细化管理，是一个长期的系统工程。在这个过程中，前面提到的这些现象，会像一只只蚂蚁，慢慢地啃噬我们的管理大堤。
　　在完备的制度、精准的程序与合理的流程建立的前提下，哪些措施可以防止这些蚂蚁溃败我们的大堤呢？

培训：不搞花架子
　　一位管理名家认为，实行精细化管理，基层员工甚至可以不知道精细化管理这个概念，但一定要知道符合精细化管理的程序与制度，知道如何为顾客提供一流的服务。因此，没有有效的培训，精细化管理可能只会是一个美好的愿望。
　　注重培训，一方面是指全员培训与定时培训。不少国际化的大公司，从总经理到每一个员工，都有着明确的培训计划，什么岗位一年必须有多长时间的培训，都会被列入相应责任人的业绩考核中。
　　注重培训的另一个方面是一定要重视培训的效果。现在，不少公司的培训越来越追求实用性，传统的灌输式培训渐渐被淘汰，代之为互动式、启发式培训，利用生动活泼的培训形式，让每一个受培训者都能真正行动起来。

德鲁克：管理管理者
　　管理者作为企业的精英阶层，肩负着精细化管理的领导责任。在对待顾客的时候，员工们经常会把领导者作为自己的榜样。在很多情况下，一些企业的服务水平之所以不理想，很大程度上，是因为这些企业的管理者没有做到言行一致。员工会根据这些管理者的行为，而不是他们的言语来定义自己的行为。比如说，如果一个加油站的管理者为了迎接上级而忽视了正常工作的时候，为了开会而不愿意帮助员工为顾客提供更好的服务的时候，领导者传递的信息就是：迎接领导或开会比做好对顾客的服务工作更重要。

一家民营公司破产后，它的一位中层管理者在博客中写道，他的老板是一个脑子极聪明活跃的人，对市场把握也很到位，但有一个毛病，他有很多想法，包括管理上的，但说过之后却很少去抓落实，久而久之，企业的员工都抓住了他这个弱点，大家当面唯唯诺诺，背后则拖拖拉拉，工作不上心。等老板哪天想起某件事情，发现没有完成就发一通火，过后又忘了。精细化管理过程中，如果管理者都做不到管理的精细，那么，精细化管理也就流于一纸空谈。

　　此外，管理者的大忌是把自己置于“纯粹”的管理者地位。
　　一家公司收购某个体加油站，负责调研的人员汇报那个加油站的经营状况时，公司总经理对汇报的数字产生了怀疑，认为该加油站真正的销量，应该达不到这个数字。于是，他带着调研人员几次暗访那家加油站，调查发现，原来那个加油站销量增加靠的是降价销售。经过这番调查，公司在和这家个体加油站谈判的时候就占据了主动。而这件事在公司上上下下引起了反响，后来收购加油站的过程中，负责调研的人员工作也就更细了——因为他们可不想再让老板亲自去调研一番。
　　一家公司负责采购的副总经理有一个习惯，他会定期上网或到市场上调研公司采购的大宗商品信息。公司要购买的一款笔记本电脑，报价1万多一台，而他在当地最高档的一家百货公司谈到了8000多元一台——负责采购的人员不得不承认，他从商家那里得到了一定的“好处”——管理者的精细不仅仅是在这一件事上为公司避免了损失，更重要的是让“精细化”意识深入到员工的心中。

氛围：相信感染的力量
　　前面提到，为什么不闯红灯的人到了闯红灯“发达”地区也学会了闯红灯，主要的原因就是大家有了一种闯红灯的“氛围”。
　　为什么到中油碧辟挂职的人在那里乘车会自觉地系上安全带？也是那里的氛围影响了他：中油碧辟的员工上车第一件事就是系安全带。但当他回到原来的单位时，大家都不系，他坚持上车系安全带的举动，就似乎显得不合群了。
　　很多到过杜邦、BP这样的国际化公司，到过中油碧辟的人，都会被他们创造的安全氛围所感染。安全培训、安全例会、安全论坛、潜在事故报告、安全演习……安全意识深入到了公司的每一个角落、每一个环节。
　　如果一个企业到处都弥漫着一种精细化管理的氛围，随时让员工感受到“精细化”的气息，让企业运作的每一个环节、每一个部门、每一个人都处于精细化管理之中，那么，精细化管理的“文化氛围”也就慢慢形成了。
　　到过中油碧辟的人会有这样的印象：这家公司的总部悬挂着很多的加油站促销信息、便利店商品信息；在走廊上还有一个促销展示专柜，让人在机关就可以感受到加油站火热的销售氛围，同时也让在机关工作的人更加了解加油站的运作流程，与基层的业务交往衔接得更好，让机关的人明白：大楼里卖不出去油，他们的工作价值只有通过加油站这个平台才能真正体现，从而进一步增强机关人员的服务意识。

绩效：考核出来的管理文化
　　为什么惠普、丰田产品在召回时，欧美市场与中国市场的召回标准不一样？为什么沃尔玛在中国市场上出售农药含量超标的商品？这多半是因为我们的法律条款缺陷造成的。
　　同样，一个企业要实现精细化管理，也需要有相应严密的制度、程序，而保证程序执行的不能仅仅依靠员工的主人翁精神、培训与教育，应该说，绩效管理是精细化管理的重要一环，又是实现精细化管理的必要手段。
　　对于精细化管理制度和流程，管理者或员工执行到位会不会增加收入，会不会晋升与受奖；执行不到位，会不会受罚，会不会影响到自己的收入，这是精细化管理设计者与实施者要考虑到的问题。中油碧辟公司人力资源管理部规定，每个员工每年都有相应的接受培训的时间，每个管理者都有对别人进行培训的明确要求，从内容到时间都有细致的规定。这些项目缺失会使人力资源负责人和其他管理者的绩效工资受到影响，减少收入。所以，人力资源部门不但严格按照要求进行培训工作，还要督促检查其他管理者是否完成了培训工作。
　　要想让公司的财务部门为提高销售业绩而努力，让安全部门关心非油品的销售，不能仅靠领导的要求和员工的觉悟，关键是非油业务部门与安全部门在业绩考核上有没有关联，销售业绩不佳，财务部门人员收入会不会受到影响。
　　在这里，与绩效相关的另一个重要问题，是“内部顾客”问题。在传统企业里，机关是管理者，基层是执行者；而在现代企业里，机关是服务者，基层则是机关的顾客。机关应该像要求加油站服务好加油顾客一样服务好基层。同样，机关的各个部门之间也是服务与顾客的关系。这个“内部顾客”的概念对于精细化管理是十分重要的。作为销售公司，销售油品与非油品，获取利润是根本，所以，机关各部门都应该全心全意为基层提供服务，但在传统企业里，机关容易把自己定位于纯管理部门，对下面管理得多，服务得少，对整个销售效率起到了削弱作用。
　　我们知道，如果想让顾客享受到一流的服务，管理者就必须身体力行。作为一个国际化一流的销售企业，我们不仅要为顾客提供一流的服务，还要为员工提供一流的服务。说起来可能大多数人都赞同这个理念，但在实际执行过程中，要做到这一点却并不容易。
　　实现精细化管理，在实行“内部顾客”服务制度时必须在细节上进行设计，而不要使“内部顾客”与“内部服务”仅仅变成一种点缀。

【精细化管理】之3　守住要隘

　　有调查发现，一家公司收购了一个国际著名电脑品牌后，其电源线插头部位很容易被折断。究其原因，是该公司使用的电源线比过去细了，柔软度却没有增加，给顾客购买商品造成了不必要的麻烦。
　　在精细化管理中，有人把这些易断的节点，比喻为精细化管理的要隘。

管住频频生乱的“交叉地区”
　　有一家工厂的老板发现，厂区总是有的地方特别干净，有的地方特别脏乱，尤其是车间与车间相邻的角落，卫生更是没有人打扫。久而久之，那里就成了“三不管”地区。 这位老板发现的另一件事是，一个单位的办公室主任，经常在例会上提出走廊里的窗子晚上下班前要关闭的问题，说了几次没有引起重视，他就在会上发牢骚，什么单位的人素质低啊一类的话，弄得人们很反感。一个部门的负责人私下告诉他：“你每次都在会上要求关窗子，可你却没有把这个责任落实下来，是张三负责还是李四负责？是轮流值班还是分片管理？你只笼统地说关窗子，而没有具体的执行措施，是没有效果的。”后来，责任明确到人以后，关窗的问题就基本解决了。
　　在管理工作中，往往是两个或几个部门相互衔接的地方容易出现问题。比如食品安全问题，卫生、工商、质量监督部门多头管理；房地产行业上面更是有多个部门在共同管理，这样造成的结果，是很多时候大家都等着对方去管理，而出了问题又往往相互推脱。所以，精细化管理的一个重要节点，就是部门之间、岗位之间的交叉点。比如加油站管理与安全管理的管理职责与界定；非油品管理与加油站管理之间的关系与界定，这些节点，是销售企业在精细化管理中需要特别注意的地方。再如，在非油品经营中，部门之间的职责如何界定，如何协调，这些节点界定不清，极易出现都管都不管，扯皮纠纷等情况。BP公司在这方面做得比较好。该公司市场部主要负责前期市场调查、采购及货品配送，同时负责非油品促销政策的研究与制定；而运作部门负责加油站的非油品销售与管理，公司在《运作手册》与《非油品经营手册》中，对此进行了明确，这就有效地避免出现“交叉地区”三不管的乱象。

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