（来源：油商周刊 　策划 夏鹏举 主笔 李文彦 梁 晶）

尽管企业管理科学早就引入企业生产经营中,但是随着管理对象、企业环境的快速变化，企业不得不引入更多的管理模式，以应对各种新难题。久而久之，企业管理如同一个被打满各色补丁的衣服，相互冲突、相互制约，成为企业管理者一块心病。精细化管理被认为是当今先进、完美的系统管理方式。它能引入成品油销售吗？应当注意什么？怎样才能真正实现精细化管理？这正是本策划讨论的核心。

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
　　　　　　　　——西方民谣
【精细化管理】之1　我们需要牢牢盯住那颗钉子
　　销售企业的营销网点遍布全国城乡，几十家分公司，一两万座加油站，几十万名员工，工作环节繁多，要想“不丢一颗钉子”很难。我们要防止丢失钉子，最重要的是建立一套避免丢钉子的有效机制，这个机制还要充分满足“万一丢了钉子”，能在第一时间发现并予以补救——即，如果丢了钉子，能够立即给蹄铁再钉上一个好钉子，这样才能有效消除管理隐患。
　　——精细化管理，这个充分融合了中西方管理精华的现代管理方法，其主要职能就是防止丢失钉子，并且在丢失了钉子之后，能够及时进行有效的处理。
　　2009年10月，国际环保组织发布调查报告，批评包括壳牌在内的18家中外大型企业无视中国环保规定，隐瞒排污信息。壳牌回应说，原因是污水处理设备的部件老化造成处理能力不稳定。壳牌的细节管理可以说是业界公认的，但这个“老化”问题却显示了壳牌这只“细节高手”在丢了那颗钉子后没有及时发现并补上一颗新的钉子——而精细化管理的目的，就是要防止哪怕是高手也会出现的这类“没有及时补上钉子”的错误。

谁来盯住那颗钉子
　　不让钉子丢失，这应该是“精细化管理”最重要的职能。
　　企业管理者发现，要防止钉子丢失，并不是一件简单的事情，何况，一个企业的钉子实在太多。精细化管理的核心，是使用科学、规范、严密的“制度”工具，防止丢失钉子。“人制”的缺点，在于它受管理者的个性、好恶、情绪、意志，甚至健康状况的影响，会有严重的不确定性。但不科学规范的“法制”，也并不能真正做到防止钉子的丢失。
　　一家公司的加油员为追“跑单”死抓着车门不松手而被车拖出去很远摔成重伤。并不是这家企业没有制度，管理制度规定得很清楚，要求员工不能追跑单。但问题是，制度同时又规定，跑单损失由当班员工负责。因此，为了个人利益不受损失，员工自然会做出违反“不追跑单”制度的举动。
　　精细化管理的首要条件就是要做到科学。但在企业的实际运作中，有很多做法还欠科学。一个销售企业，销售的不仅仅是商品，同时还有服务。能为顾客提供一流服务的员工，其出色的表现应该得到承认与赞赏。可以说，这里的关键不在于奖励的内容有多么丰富，更在于企业对此的重视程度。因此，通过有效的激励制度，让服务出色的员工得到相应的报偿，而不只是“更多的服务机会”，企业才会出现更多的“优质员工”。对于销售企业来说，让加油站出现更多的陈鸣红，出现越来越多的张本荷，这是企业管理制度中应有的内容。
　　系统化，是精细化管理的另一个重要标志。在传统的销售企业中，一般重视面向顾客的一线员工的服务质量问题。但现在西方企业，在制定企业制度、管理程序与运作流程过程中，都很重视企业内部的服务问题。他们提出了“内部顾客”的概念，要求每一个人都要把企业内的另一个人，一个部门要把另一个部门当成顾客来对待，相互之间同样要提供一流的服务。而在一些传统的企业，仍然保持着“机关”的概念，受这种传统观念的制约，在企业运作上就会带有“机关”作风。所谓系统化，就是要求制度、程序必须贯穿到企业的每一个部门、每一名员工、每一个运作环节。
　　规范化，是实现精细化管理的重要保证。规范化就是办事要有统一的依据，不是由哪一个人或几个人说了算，而是由企业制定出的制度与程序进行企业运作。西方企业普遍实行出现问题先查程序有没有问题，看是否按照程序进行运作。如果发现程序有误，那就要根据实践修正程序，防止同样的原因出现同样的错误。
　　这几年，因冬季冰雪压塌加油站罩棚的事故时有发生。主要原因是，这些“加油站罩棚的设计负荷太小”，“太小”的主要原因是由于这些加油站大多是个体加油站，为了省钱，起承载作用的无缝钢管太细，焊接球太小，这两个主要指标的不达标是罩棚被冰雪压跨的主要原因。但一些被大型销售企业收购后的加油站，在同样的事故发生后仍然没有及时对那些“负荷太小”的罩棚进行有效的改进，这就更说明了精细化管理的重要性。

不能在战略上钉错钉子
　　在信息时代，价格透明度越来越高，导致暴利逐渐减少，“微利”越来越成为商业常态。在这种状况下，优化企业运作过程，降低运作成本就成为企业精细化管理的另一个重要职能。
　　2005年8月，沃尔玛还没有从兵败韩国的噩梦中回过味来，开张没几天的沃尔玛上海第一店——南浦大桥店就频频传出消息：鼎丰黄豆酱油缺货，统一冰绿茶缺货，康师傅冰红茶缺货，意大利各式面条缺货，法国依云矿泉水缺货……同样的尴尬，又相继在北京、昆明、太原等地上演。
　　以“灵活高效的物流配送”著称的沃尔玛为什么在中国却没有显现出它的这个优势？
　　沃尔玛的运作模式，通常围绕一个区域性配送中心密集建店，一个强大的配送中心可以配送120家分店，有效服务可辐射500公里。但沃尔玛刚进中国，还远没有建立起那么高效、完整的物流配送体系。2005年年底，沃尔玛在中国才不过建立两家配送中心、55家分店，而且分店布局极为分散，各家分店经营的绝大多数食品又在本地采购，致使两个物流配送中心的配送能力得不到充分发挥，物流的规模效应受到制约。如上海南浦大桥店大部分商品统一由深圳配送中心进行采购和配送，按照500公里配送半径圈，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证，出现缺货现象就不足为怪了。同时，政策上的限制使沃尔玛卫星通信系统在中国完全失效，高效的物流系统在中国失灵，沃尔玛在配送方面反而不如那些租用第三方物流配送的商家。物流配送优势的丧失，让沃尔玛在中国的经营成本大幅上升。为了弥补自己配送上的不足，沃尔玛要求当地的供应商送货到店。由于时间管理非常严格，很多供应商迟到一会儿，就需要重新排队，等待再次分配配送时间，增加了供应商的成本，加上供货价格由沃尔玛单方决定，更是让供应商以拖延、断货等各种方式表达对沃尔玛的不满。
　　这个战略决策上的细节失误，使得沃尔玛在中国的扩张一直没有达到理想的速度。
　　以灵活高效配送为成功法宝的沃尔玛进入中国后却弱化了配送这个利器，在运作的源头——战略决策上犯了一个大错。

尽可能少地使用钉子
　　以精细化管理降低运作成本，成为很多企业提高利润的一个有效法宝——
　　中油碧辟公司自成立之初就开始实行“网上办公”，要求每名员工在打印、复印前都要想一下：打印或复印这个东西真有必要吗？问题能不能通过网上办公系统来解决？
　　同样，我们可以看看美国蝴蝶服装公司精细化管理中的一个细节：在这家公司，每名员工的门卡都有时间限制，如果需要在办公室加班则需要特别申请，否则门卡就会到时“失效”，公司每个门都会自动“锁死”，电灯也会自动关闭。这个措施对防止“夜不闭户”与“长明灯”很有效。与之相联系的，是该公司的一个更值得借鉴的理念：除非必要，不必加班。
　　该公司要求提高工作效率，在上班时间完成各自的工作。如果出现员工总是加班的现象，公司就会着手解决这一问题：是员工的工作负荷过重，还是上班时的工作效率出现了问题？如果员工负荷过重，那就要考虑是否增加员工；如果是效率问题，主管就会和员工一起进行研讨，是什么原因造成效率低下，是任务不明确，还是主管没有给予相应的指导？公司还会对员工的工作必要性进行分析，最后进行合理调整。

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