这里以区域为例：
区域发展有瓶颈了，才有了总代老板请职业经理人的想法，老板与职业经理人一旦走到一起，对突破瓶颈的方式上，二者就会产生矛盾。

先看区域竞争的现状：

走连锁专卖的品牌，要在区域市场争得排名座次，必须在某些地级市里有一些大店、强店，有多店，有密集的县市终端布局，这是实力的象征，是服务的保证，也就能赢得顾客的认知度、信赖度与忠诚度。

　　一些跟进品牌的县级市场前期根基不牢，进驻当地时间不长，硬件如门店位置、商圈地段等处于劣势，经销商普遍理念不高，只是一种近利的生意行为，管理不善，回款难。代理商的资金周转就难免出现困难，在总公司的大店多店战略下，在没有做好门店生意的背景下，代理商抢滩地级市场哪里有资金呢！即使能在亲友那边融资，也不敢投入比县级市场更难操作的地级市场。二来呢，资金被许多县级客户套牢后，回过来的资金很有限，顶多只能够在地级市的B级或C级商圈开出单开间的小店，这样的小店，总公司也不会支持了，即使代理商开出来了，由于这样的店聚客能力小，进店率低，自然成交率也是非常有限的，如此小打小闹，是不成气候的。

　　直营店被认为是突破区域发展瓶颈的有效办法，那么是在县级市开自营店做强当地市场，还是在选择地级市开直营店突破困局？

　　总代角色的老板一般是这样想的：确实想整几个自己的消化道，不想在加盟通路里那里求爹爹拜奶奶压特价商品，仓库里的特价商品在自己的自营店里还能卖出价格来，县级城市开直营店虽然市场容量小，开二个到三个店，就可以快速得到市场地位，资金回笼快。地级市场商圈大，开五个店都不一定有市场地位，而且品牌培育时间长，投资回报期长，资金流慢，加上一些总代在异业投资，流动资金紧张，更需要从主业里面快速地套用资金，所以在地级市里开自营店，不符合总代既想稳住主业同时又想发展异业的初衷，也不符合总代期盼快速回笼资金的需要。

　　职业经理人一般是这样想的：树立一两个地级市网点，用直营开路，多店树牌，先不要考虑一年内赚多少钱，在局部区域把品牌做强，在一个商圈重复露脸就是名牌的体现和实力的象征，把这一两个地级市作为人才的培训基地、管理的复制源和品牌的形象点，征服加盟商，化解瓶颈因素，打开市场缺口，并勇往直前。职业经理人认为，通吃区域，想做好大多数市场，不如做强一二个点，并快速地复制出好市场来。如果在县级市场开自营店，一是交通不便，二是做强的空间有限，三是只是作为消化道，常年多卖特价商品，没有品牌形象，也就形成不了优质店的管理经验，又如何征服更多的加盟商提升市场。直营就是做加盟商不敢做，承担引领市场的责任，否则自营就失去真正的意义了。

　　老板与职业经理人的关系一直被管理者说东道西，最终不知是谁对谁错，老板无情，对于市场投入，首先是个人的利益，为了私利，总代老板是最会一赖再赖的人，不少职业经理人在这老板这种无情的环境中不断地磨练自己，懂得了深藏自己，为了得到那份薪水与奖金，学会了“拍和诬”，并坚持到底。把“政治斗争”引进企业，大家在互相猜疑中你斗我算，分化对手，耽误了决策的出台，错失了执行机会。老板要的是结果，往往得到的是未果。职业经理人要的是授权，往往得到的是“屁个权”，直到最后老板与职业经理人话不投机半句多，老板和职业经理人从最初的相惜变成互恨，最终不欢而散。

　　当生意做到一定的规模，总代具有相对区域排前的市场份额以及拥有自己的区域市场地位后，企业成长的空间随着市场的变化不断增加，这时它需要的是一种适应自己企业发展的制度与文化，来调动企业内部各部门的员工思想，在正确的理念支配下，聚合成一个强大的团队，推动企业向前发展，否则，企业的内部文化将是另一种现象，在浙商队列，家族式企业的现代化转型成为他们发展的一个难题，甚至多半是步履维艰！

　　因此，当事必躬亲走向有授权必要的时候，一定要疑人不用，用人不疑，尊重人才，肯用人才。不能用纯粹意义上的勤快来剥削员工，榨干员工，喜欢拖和扣员工的工资和奖金。要知道在当今社会，这样做，总代的诚信度大打折扣，坏名声也会传千里，结果往往会得不偿失。职业经理人呢，要放下电脑与架子，多接触实际，多站在老板的利益与发展相平衡的角度做些可见可知的事情来。

　 下沉到县级市场，还是提升地级市场，关键在于老板与职业经理人的战略一致，在此前提下，老板肯用钱，职业经理人尽其责，＂钱责＂相融对接，才会实现区域市场实质意义上的发展。

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