杜安·爱尔兰
(美)管理学会董事/梅斯商学院工商管理学教授

对多数企业来说，成长是成功的重要标志。特别是从短期看，销售收入增长是企业赢得当下生存和未来成功的重要指针。

　　但成长也是一把双刃剑——尽管成长能给企业带来诸多优势，比如广泛贴近市场、企业声誉提高、有机会与更大更有经验的渠道伙伴合作等，但成长仍然是极富挑战的严酷过程。一般而言，企业成长会促使企业筹集追加资本、招聘新员工、学习如何管理更大的组织并承担更多风险。如果没有管理好成长，它将侵蚀企业从人力资源到财务管理等各方面的稳定性。例如，亚马逊网站在宣称了其积极的成长战略——要成为“满足每个人的购买需求”的企业后，不到几个月，它就在“赶废物出局”的口号下辞退了15%的员工，并开始关闭一些产品线。

　　这些成长挑战还给创业者和管理者造成情感代价。普华永道咨询公司的“Trendsetter Barometer”项目专门调查美国快速成长企业的CEO。该调查发现，2/3的被访者表示他们缺乏管理能力或承认其事业会在未来12个月内遭遇成长障碍。成长企业的CEO们必须在战略联盟、外包、合资、收购和兼并、劳动力短缺以及联邦储备委员会的新措施等挑战中摸爬滚打，而且这还只是一部分挑战。

　　管理能力挑战

　　管理能力问题是创业者和管理者担忧企业成长的主要原因之一。总的来说，成长是一件好事，但企业很容易超越管理成长能力的极限。

　　福斯特公司就是一个没有管理好成长的例子，它提供风靡一时的“Baby on Board”汽车窗户标贴。20世纪90年代中期，公司的权益回报率曾连续6年超过100%，仅2年内销售额就增加了3倍。在此期间，公司股票从每股12美元增加到每股32.75美元。但到了1997年，这家公司3年内总共亏损了3000万美元，其股价跌至不足6美元。发生了什么事情？公司年报显示，其产品供给已经扩大到无法管理的数量，其中还包括大量与其核心竞争力无关的产品。在短短几年里，这家公司从屈指可数的少量成功产品扩张到拥有超过650个品种的产品线。库存和成本剧增，公司几乎因不堪成长重负而破产。

　　在管理思想巨著《企业成长理论》中，艾迪斯·彭罗斯深刻剖析了管理能力挑战，他认为，企业的管理架构包含对企业成长至关重要的两种服务：创业服务和管理服务。创业服务产生新市场、新产品和新服务创意，而管理服务则主要管理企业日常活动并确保新机会变得有利可图。在引入新产品和服务创意时，需要管理服务(或“管理能力”)来确保其被恰当执行和管理。这是个复杂问题，因为，如果企业没有充足的管理服务来确保创意实施正确，企业不可能仅通过迅速雇用新的管理人员来弥补这个缺陷。雇用新员工的成本很高，且新的管理人员要适应企业文化、掌握企业特殊技能和知识以及赢得企业其他员工信任都需要很长时间。生物技术企业百珍·艾迪克公司的CEO詹姆斯·温森特在接受采访时坚定地指出，这正是他的企业所面临的最大成长障碍。

　　随着企业成长，企业面临着逆向选择和道德风险的双重挑战。逆向选择意味随着企业需要的雇员人数增加，它找到合适雇员、给予适当岗位并提供足够监督将变得越来越困难。企业成长速度越快，管理者考虑岗位应聘者是否合格的时间就越少，那么选择不合适岗位应聘者的可能性就越大。道德风险指企业成长并增加雇员时，新雇员工往往没有创建者具有的所有权激励，因此他们不如创建者那么投入，甚至试图逃避挑战性工作。为了确保新员工尽职，企业通常雇用监督人员(如管理者)来管理员工。这种实践将导致高成本的官僚化，甚至孤立了高层管理者和普通员工的联系。

　　企业成长的日常挑战

　　除了管理能力问题引起的成长限制，企业成长还面临着许多日常挑战。

　　现金流管理：随着企业成长，它需要更多现金来服务客户。此外，企业必须谨慎管理现有现金，确保维持足够流动性来发放薪水并支付其他短期债务。通常，成长会提高而非降低现金流管理的挑战，因为销售增加意味着将会有更多资金流入或流出企业。

　　价格稳定性：如果企业成长带来了竞争者市场份额的缩减，那么价格战在所难免。例如，如果创业者在百视达分店附近开设一家音像店并开始侵蚀百视达的市场份额，百视达很可能会以低价回击。因为价格战(特别是长期价格战)往往仅对顾客有利，任何成长战略都应考虑到竞争者反应及其对价格稳定性的影响。

　　质量控制：通常，企业成长通过企业活动增加来实现。这意味着企业不得不处理更多的服务请求和文案工作，与更多的顾客、利益相关者和买主博弈。如果企业没能适当增加资源来管理成长，那么产品或服务质量就可能降低。

扩展阅读

版权声明：