“正打”可能“歪着”的胜任力分析__管理文库

“正打”可能“歪着”的胜任力分析

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择适当的课程呢？当然，在这种情况下，培训经理们可以借助其他分析方法来具体分析培训需求，但这正好说明纯粹的胜任能力分析方法不足以直接获取有效的培训需求。

第三，采用这一方法还有一个问题值得培训经理们思考，就是可能会因此而发现大量需要满足的培训需求。因为采用这一方法的必然结果是，几乎每一个岗位从业者都存在一定的能力不足和培训需求，是不是所有的培训需求都有必要予以满足呢？通常，企业用于培训的资源总是有限的，在培训资源有限而培训需求多样的情况下，企业会优先满足那些既重要又紧急的培训需求。因此，采取这种方法获取培训需求时，应先有选择地进行分析，而不是采取普遍分析。比如，如果对一个拥有100名中层管理人员和300名基层管理人员的公司进行一次管理者胜任能力分析以确认培训需求，将会投入大量的时间和精力。如果分析的结果是大部分人都存在多种培训需求，而企业可以支出的培训经费只有30万元，那么采取这种分析方法的必要性就存在很大的疑问了。

最后我想说得是，并不是说培训经理们完全没有必要从胜任能力的角度来分析员工的培训需求。在随后的文章中我将表明，培训经理们应优先从企业发展战略、部门和岗位业绩目标以及部门和岗位工作流程的维度来分析培训需求。在这种分析的基础上，如果企业还有培训资源（主要指经费），再考虑从胜任能力的角度探索员工的培训需求。因为企业发展战略、部门和岗位业绩目标以及部门和岗位工作流程维度的培训需求都是既紧急有重要的培训需求，而胜任能力维度的培训需求则只是重要但不紧急的培训需求。

歪着胜任分析可能

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