交接班：中国式继承PK500板凳计划_李志起_管理文库

交接班：中国式继承PK500板凳计划

　以董事长身份退隐不到一年时间的四川长虹集团有限公司原总经理倪润峰重出江湖，此举引起经济界强烈关注。

　　培养式：内部选拔

　　这里提到的“培养式”就是按照既定的接班人计划，寻找或者培养一个认同企业文化、并按这一原则去工作的接班人。而这一模式的范例则是公认的中国最成功企业交接案例——联想。

　　尽管目前柳传志复出，不过，对于其-全球品牌网-选择的接班人，一直都是很得意。2002年，杨元庆领军两年的联想真正开始以一家“高科技企业”的形象出现在世人面前，在技术领域的布局与突破使得联想比过去有了不同的气息。柳传志当年确立了联想“贸工技”的发展路线，曾经备受争议。这个梦想，如今传到杨元庆手中，终于有了一个开始。

　　在选择接班人方面，柳传志坚持两点：

　　首先，企业接班人一定是来自内部，而不是“空降”。原因是要想把联想做成“百年老店”，做成一个基业长青的企业，就要求接班人要有很强的事业心。

　　对美国“职业经理人”的做法，柳传志有不同的看法。美国职业的经理人的提法是近一、二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神，同时要求企业提供满意的条件，否则，就会跳槽。联想希望管理者要把企业的事业当作自己的事业，在企业事业第一的情况下，管理者得到利益。企业事业得不到发展，管理者不谋求自己的利益，这样的人才能拼命把企业做好，这种理念决定了企业的接班人只会从内部产生。

　

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