两种令人深思的场景

谈到人力资源管理的时候，曾经经历过两种有趣的场景：

有一次，和一群“专家”、“教授”，还有一群HR从业人员在一起，探讨有关人力资源管理行业发展前景的时候，专家教授们用激动人心的语气大谈特谈“人力资源管理行业的春天来临了”，在座的从业人员也兴奋地憧憬：在不久的将来，组织里的HR部门主管，将成为组织中最高决策者毋庸质疑的接班人。我问了两个问题：
第一，发展到了今天，到底一个组织中最高决策者的接班人，应该是财务部、市场与销售部、技术部们等的主管，还是更有可能落到人力资源部门的主管头上？和其他部门相比，HR管理人员到底有多少不可替代的竞争力可以成长为CEO的接班人呢？
第二，如果一个组织遇到经营上的困扰，不得不透过精简组织来减负，那么，公司里最先可能被砍掉的，将会是哪个部门的人？

两个问题问下去，大家都不再说话。因为大家心里很清楚，不管是过去，还是现在，最有可能成为CEO接班人的，不是财务部、市场与销售部负责人，就是技术研发部门的主管。即便是在将来，如果人力资源管理部门还没有形成真正的、不可替代的竞争优势，是根本不可能成为CEO的接班人的。而且，一旦公司遇到经营上的困扰不得不精简组织的话，人事部或者行政部的组织成员，一般会成为第一批牺牲者，原因同样是因为：这些人并不拥有不可替代的竞争力，无法从直接收益上为组织作出贡献。

所谓的“人力资源管理的春天”，“企业未来的领导者”、“CEO的接班人”什么的，其实不过是专家教授们脱离市场实践的臆断，或者是人力资源管理从业人员的自我陶醉、自我拔高或者自我安慰罢了。

还有一次，是上台演讲，听众基本上都是各个公司的HR经理或者HR总监。我很不客气地问大家：“我们目前所从事的职业，为企业所贡献的价值，到底在未来有多大的发展空间？今天我们是经理、总监，再过五年、十年，我们还有能力保住目前的江湖地位吗？”

大家面面相觑，不知道我问问题的意思到底是什么。

我接着说：“按照市场竞争以及企业经营的一般规律，老板不会白花钱养住一帮子闲人，他最希望的是，花同样的钱办更多的事，或者花更少的钱，办同样的事。问题是，随着市场的发育，专业化分工的趋势越来越明显。专业的招聘公司，专业的培训公司，专门的薪酬调查与标准设计公司，专门的绩效管理方案供应公司，已经在市场上出现并且逐渐蚕食着原本属于组织内HR管理者们的作业领域，我们的工作变得越来越具可替代性，而且，这些公司可能提供的服务更专业、成本更低——那么，到这个时候，你的老板到底是选择你，还是选择成本更低、价值更高的专业服务供应商呢？你的职业生涯，会不会很快走入死胡同呢？”

“如果我们今天所做的工作，只是一些高度可替代的事务性工作，而不是在帮助企业建立核心竞争优势的同时，让自己也获得独特的、不可替代的竞争力的话，那么，我们能成为公司最高决策层的左膀右臂吗？到时候可能连自己的饭碗都保不住。”

听到这里，有些人露出不以为然的神情，但更多的人则陷入沉思。

人力资源的未来在哪里？

其实，两个场景折射出来的，是同样的一个主题：面对激烈的市场竞争，人力资源管理的现在是什么状况，它的未来又在哪里？

很显然，尽管现在人力资源管理行业呈现出一片火热的发展态势，但是，仔细看来，绝大多数公司的人力资源管理部门仍然没有改变其“事务性行政成本中心”本质，而我们的人力资源管理者也大多没有受过系统的、专业的训练，并且所忙乎的，也基本上还是高度可替代的事务性工作。所谓的“热”，只不过是人力资源管理“专家”们和HR从业者们为了提高自己的学术地位或者行业地位，共同炒作出来的一出自娱自乐、自我满足的“虚荣”图景罢了。如果这种状况一直延续下去的话，人力资源管理又怎么可能拥有更美好的未来呢？

人力资源管理的未来很简单，用一句话就可以概括：让HR管理者成为CEO的左膀右臂，让HR管理部成为组织的战略运营部门。

从动态发展的角度来看，一个企业无疑就是“人”一样的有机体，用来走路的两条腿，一条是包含研发、生产、品质在内的产品管理，另一条是包含市场与销售在内的行销管理。而用来保持资源动态均衡的，就是两只手。一只手掌控财务，保证资金资源的筹措与流通，另一只手掌控人才，保证人力资源的整合与管理。由此可见，HR管理完全可能而且应该和财务管理一起，成为组织的战略运营部门。在组织内部，有两类资源是决定企业生死的关键战略资源，一种是不断流通增值的资金资源，而另一种就是执行管理作业的人力资源。只有把“人”这种资源管理好了，才能保证资金管理、产品管理、行销管理处于完全受控的运营状态。由此可见，人力资源管理部门所管理的，其实是企业中最关键的战略性资源，我们没有任何理由，不让自己成为CEO的左膀右臂，也没有任何理由，不让自己成长为企业的战略运营部门。

我们应该怎样做？

那么，我们到底该做些什么？到底该如何来做？

首先看看我们到底该做些什么。在这里，我将不再重复那些HR部门的传统职能，招聘、培训、考勤等事务性作业，不再讨论范围之内。我只谈谈如果站在一个战略合作伙伴的高度上来看的话，HR部门到底该做些什么。

作为一个战略性资源的整合与管理部门，HR部门还应该做到：
1、引导并提炼出组织文化中的精华，帮助企业建立涵括理念、行为方式、视觉识别三大板块在内的形象体系，用组织内发生的活生生的事例加以支持，直至建立起良性的、积极向上的企业文化氛围；
2、管理知识型员工，并对知识进行管理；
3、在日常事务的基础之上，建立绩效、学习与发展系统，将组织的业绩、员工的个人成长以及回报整合成一个受控的管理系统。明确无误地向员工传递这样的信息：从你进入组织的第一天开始，组织就对你负有责任。组织将通过绩效管理、学习与发展管理等手段，帮助你在实现组织绩效的同时，获得个人的发展与回报，从而实现真正意义上的双赢。
这三个方面看上去很简单，实际上距离“卓越”还有很长一段路，甚至永远也不可能达到。因为市场的变化是如此之快，人力资源的动态变化同样超出我们有限的控制力，但是，只有通过对动态变化不断把握的过程，我们才能不断靠近“卓越”，也才有可能逐渐建立起HR管理部门的核心竞争优势。

作为HR部门的管理者，我们应该如何来做呢？

仅仅知道了做什么还不够，更重要的是我们应该清晰地理解自己该怎么做：
1、不断学习、学习再学习，让自己变成一个人力资源管理方面的专家。
人力资源管理方面的专业知识当然很重要，我们一定要精通它。但是，千万不要忘记一个事实，我们管理的是有血有肉、有自己的思想和行为模式的“人”，所以，其他的知识和人力资源管理专业知识同样重要。至少还有三方面的知识务必掌握：
◆经济学基础知识，时刻提醒我们，该如何将有限的资源最大化利用；
◆客户服务知识，告诉我们到底该如何服务好“员工”这个独特的内部客户群体；
◆人文方面的知识，让我们拥有深沉的人文情怀，在管理人力资源、服务好员工的时候，总是怀着感恩的心、悲悯的情，因为这才是现代企业人力资源管理者最高的境界和素养。

2、虽然HR管理工作偏重于对内部资源的管理，但是，任何内部资源的管理，离不开外部环境的约束。因此，作为HR管理者，我们应保持敏锐的管理嗅觉，随时感知外部竞争环境的变化，以制定出更切合实际的人力资源管理策略。比如，我们应经常性地：
◆分析企业外部机遇以及所受到的威胁；
◆分析企业内部的优势以及不足；
◆帮助企业分析整体发展战略中可能存在的盲点，并从人力资源角度提出解决建议。

3、让人力资源的管理流程变得更简单，更清晰，更具可执行性。要知道，在很多的情形下，人力资源管理工作可能会给直接业务部门带来不必要的麻烦。初衷固然是好的，但操作失当的话，只会形成更大的困扰。我们没有必要为了凸现本部门的专业性或者重要性，把人力资源管理的工具和流程弄得云山雾海神神秘秘，在以市场和业绩为导向的现代企业里，简单的才是可行的，某些情形下，让其他部门忘记HR部门的存在，才是对业绩最大的贡献。我们完全没有必要用“麻烦”来证明我们的存在；

4、坚持原则，如果人事政策或者战略已经制定出来了，就应该要求各部门严格执行——除非现实已经证明我们的不合理。执行到位、执行到底的企业文化，应该从人力资源部门开始往下贯彻；

5、持续地沟通，沟通再沟通，不要忘记随时使用你的人格魅力——那样会为你的工作效率加分不少；
最后，别忘记随时保持清醒的头脑。虽然你已经认定HR部门就使企业的战略部门，而你自己也把自己当成了CEO的战略合作伙伴，但千万不要忘记一个事实：你和你的部门，到现在为止，还是无法用实际的数字来量化你的工作业绩，你随时有可能会因为给其他部门带来更多的麻烦而成为众矢之的，所以，保持清醒是十分必要的。我们应该随时反问自己：
◆人力资源管理的功能是什么？
◆这些功能的重要性如何？
◆我们对这些人力资源管理的功能执行得如何？
◆还有哪些功能需要增删或者改善？我该如何来进行有效的改善？
◆在履行人力资源管理的功能中，资源使用的效率到底如何？
◆人力资源管理该如何帮助组织达到绩效最优？

也许，就算是我们做到了上述的一切，还是没有办法实现我们的目标：让HR管理者成为CEO的左膀右臂，让HR管理部成为组织的战略运营部门。不过，我们最少可以达到一个比较现实的目标：让自己变得更专业，让自己所在的部门变得更受人尊重，让人力资源的战略性管理变成可能。

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