主持人：今年4月，面对投资人的质询，在解释杨元庆制定的三年期规划缘何落空时你谈到，“战线过长、面过宽，管理能力跟不上”是根本原因。多年以来，你笃信，管理是联想的核心竞争力。搭班子、定战略、带队伍，是你为联想“制造”的一套制定战略的有效模板。然而，今天来看，磕绊联想的其实还是“管理”。　　

　　柳传志：今年是联想的20周年生日，无论从哪个角度来说，联想都有必要进行一番纪念与思考。联想哪里出了问题？战略制定。这一点，领导班子成员有着一致共识。

　　战略制定是企业基础管理的一个组成部分，是科学化加艺术化的产物，需要不断完善。战略制定包含若干子项：愿景、目标、路线、项目选择、业务策略等等。战略的制定不是一劳永逸，到一个阶段要随需而调。组织架构要跟多元化的愿景目标相匹配，联想在资源配置上考虑得不够透彻，行业把控也还不够老练。PC是联想的核心业务，今年遭遇了外国公司的阻击，以前联想更多的是为拿单而拿单，不知不觉地疏远了客户，这是什么问题？也是管理上出了漏洞，才让竞争对手有机可乘。

　　但我们应该认识到，管理实际上是分层次的，大到战略的决策，小到战略的执行，方方面面都会涉及到管理。联想在战略的制定方面有一套科学的模板，从而使得整个管理层在出现问题以后能够在认识和观念方面达成一致，迅速调整，整个企业阵脚不乱，进而稳步发展，这就是联想的管理所起的作用。

　　走过20年，联想渴望突破，但始终没能寻找到突破口，杀开一条血路。拼了命地往前突，左冲右突，遭遇了挫败，收获了经验，其实我内心还是满意的，因为我最担心的情况没有出现，联想人心不乱，阵脚也没乱。出了问题不要紧，一定要稳住，自己不能慌乱。“贸工技”出身，做整机的厂家，发展到今天的规模，再往下走该怎么办？联想要先做好二元化，顶多三元化，把企业的内部结构调整好，然后再铺开。中国的企业，做到联想这样的规模，一定会各有各的问题。问题的关键是，在与世界接轨的同时，如何突破？

　　主持人：就这样被多元化“征服”，联想的“喘息”将持续多久？

　　柳传志：经营企业是场短期内难见输赢的长跑，联想的当务之急是把呼吸调平稳，调均匀，把今年的专注业务做好。这种调整大概会需要一年多的时间。

　　麦肯锡给联想做战略顾问时，告诉我们做什么能赚钱，至于能不能真赚到钱，你自己可要看明白些，你内部的资源是什么样的，你的组织架构行不行，这本身是一个系统设计。看到了外部的机会，联想曾经豪情满怀地认为自己一定能行，而对企业内部的研究和分析不足。

　　四年前向着600亿元的目标豪迈进军，当时的考虑主要是趁着PC业务坚挺，赶紧再做起其他的业务，当年没有争议，我是投了赞成票的，犯错误也有我一份。是错误吗？确实是个错误。要把自身的能力、资源、组织架构看清楚，然后再去制定总体战略，这才是明智的。反思起来，联想的教训是，市场环境看得多，需要做什么看得多，对于自身资源的调配研究得不够透。这是联想应该自我检讨的。

　　联想不做大事不行

　　主持人：去年采访你时，回首早年创业，你说那时不排除“赌”的成分，经常把鸡蛋放在一个篮子里“赌”，虽然也被人骗，总的结果是赢。如今，联想在业务拓展上总显得优柔寡断，该“插足”的领域都进入了，却是难见硕果。无怪乎杨元庆自问：“为什么联想不再如狼似虎？”多元化、国际化、高科技，联想还“赌”得起吗？

　　柳传志：关于“赌”，我这么看，俗话说光脚的不怕穿鞋的，本来我就光脚，“赌”输了也就输了。今天，家大业大了，还像以前那样冒冒失失地去“赌”，对投资人，对企业，都是不负责任。我们的要求是，在联想，50%的业务稳如磐石，30%的业务比较稳，剩下的那20%可以去“赌”，去玩命。敢“赌”就是有激情？不一定。还是那句话，撒上一把土，踩实了再跑，要不然腿上带着两脚泥再折返回来，损失会更大。

　　20岁的联想不做大事不行，上市之后有投资人的直接压力，投资人看重利润，看重增长，要求你持续不断地增长，这是一种非常正常、健康的压力。作为上市公司，只是规模大不行，关键要有充裕的利润回报，联想做到了。

　　国际化、多元化是联想一定要走的两条路，现在折返回来，后退一步，专心于二元化或者说专业化，只是阶段性的调整，绝非长远战略。业务专注的同时，组织架构、管理能力调和到最优状态，下一步还是要考虑清楚未来怎么办，否则，联想员工也会感到迷茫。

　　主持人：多元化退守后，人们开始质疑CEO杨元庆的能力，你怎么看待元庆的地位危机？

　　柳传志：那都是外界在瞎传，一万个说法，我没说话那都不算数。我用的人都是有历史业绩的，我一点儿没觉得元庆有什么地位危机，为此我曾经公开解释了好几次。如果我处在元庆的位置，一定也会犯类似的错误。

　　重估“贸工技”

　　主持人：今年以来，海内外媒体给予联想很多不留情面的批评，力度之大，实属罕见。这期间有人站出来不合适宜地评判“贸工技”，认为应该重新估评，“贸工技”没让联想做大规模，也没变强。

　　柳传志：对“贸工技”的各种说辞我都理解，但事实是，没有“贸工技”，就没有联想的今天。卖整机挣钱，熟悉市场，形成生产能力、组装技术，“贸工技”是联想自己的道路，但不是所有高科技企业的必由之路。在中国的国情下，“贸工技”对部分做整机的厂家是合适的，但并不适用于做部件的厂家。

　　主持人：现时态下，“贸工技”是否需要修正？

　　柳传志：“贸工技”是联想过去走过的路，我从来没有坚持说今天的联想还要那么去走，我也从没有号召所有IT企业都去走“贸工技”，不现实。从1984年联想创办时开始到2000年，“贸工技”贯穿十几年的时间，之后元庆强调“高科技的联想”，这是一脉相承的。

　　顺着“贸工技”的路径，联想发展的是整机技术。联想是家做PC整机的IT企业，外界对我们的技术要求有误解。整机企业的主要技术是集装技术、集成技术，1996年前后，联想一度想搞大规模制造业，做部件、主机板、芯片研发，后来发现中国PC市场的容量太过巨大，随即修改了战略，改为支持元庆做整机。台湾一些知名IT企业的国际化都是以部件技术为主导的。既做整机又做部件，会形成一定的矛盾。

　　按照施振荣先生的“微笑曲线理论”，部件技术利润最高，销售其次，再次是组装，联想是组装加销售。组装、销售做不好的话，利润相当稀薄。联想的净利润率保持在5%的水平，如果想进一步抬高利润的话，就得考虑做部件了。联想有没有可能走到部件技术上去？完全有可能。分出一支，转到部件技术领域，倒是可以走“技工贸”的路子。

　　主持人：联想仍然在创造着可观的利润，单从这个角度来看，联想不失“领袖企业”风范。你一直在谈技术的重要性，但今年初联想的裁员却是从联想研究院动刀子的。服务器研究室、软件设计中心几乎成部门、整建制地撤销。

　　柳传志：联想的技术体系分两个层次：一个层次和市场最接近，马上可以为联想挣到钱，放在事业部里，主要是整机集成技术。还有一个层次是为未来业务做科研储备的。既然联想已经把精力回转到PC上，其他的远景又不甚明朗，那就不得不像“水库”放水那样，主动泄掉一些。技术和科研不是一码事，过紧日子时，先放弃的是科研，要抓住的是技术，特别是技术的产业化。技术必须为企业服务，脱离产业的技术毫无用处。

　　一手发展核心技术，一手抓利润，两手都要硬，这个有矛盾吗？总体不矛盾，只不过在企业实践中难度大了些而已。

　　民营企业很重要，高科技发展的希望在民营企业。在美国，部件技术的形成，多依赖风险投资；而在中国，要有资金、研究人员，以及科研管理人员。联想控股的风险资金在运作过程中发现，CEO级的管理人员的需求尤为强烈和紧迫。

　　主持人：2001年，杨元庆接班之时对外宣称：“联想技术创新的路径是----从产品技术、应用技术逐渐逼近核心技术。”联想走到了哪一步？

　　柳传志：产品技术、应用技术是关联在一起的，如果说“闪联”是核心技术的话，联想已经到了第三步。“闪联”的向前推进，头绪纷繁，不在技术，而在操作层面，将来还是要和国际通行标准接口。

　　通常观点认为，部件技术才是核心技术，如果做部件，联想就要很慎重，组织架构要做相应的调整，倘若组织架构不发生变化，既做整机又做部件，用事业部的方式管理，那是很难实行的。

　　联想国际化还没“揭锅”

　　主持人：跻身TOP计划后，公众都在期待联想国际化的下一步，原则上是品牌主导还是利润优先，两者如何并行不悖？

　　柳传志：我也注意到外界的一些说法，认为联想现在搞TOP计划时机不好，比如舆论环境、企业状况等等。现在等于是在TOP计划上布了个点，我们期望三四年后它能大放光彩。

　　中国企业以整机技术走向海外，有困难，一定要好好研究，想办法突破。联想走向海外，卖整机到底走什么路，还没到“揭锅”的时候，我们还在研究之中，没有定论。

　　联想的国际化肯定是以品牌国际化为先导，同时要保证利润，赔本的国际化联想不会去做。走向国际化，利润的绝对值应该会有大幅度增加，但相对利润率注定比在国内低，因为投入会比在国内大。

　　主持人：联想的国际化，在交接班前的早几年就在酝酿，不断地自我否定，何种方式迈出第一步联想始终小心翼翼。同为20年的企业，TCL通过并购、合资方式尝试国际化，走得勇敢而果断。为什么你坚持认为，在国际化问题上，联想不算“失招”？

　　柳传志：把嘴皮子磨热，是说话人反复思考的过程，是把路踩实再疾跑的过程。一个企业，不能用跑短跑的心态去要求它。TCL和汤姆逊合资，是成是败，也要有一段时间。我们要把路踩扎实，依然是这个道理。看见别人起跑了，就心潮澎湃地跟着跑，一旦栽进去会比较麻烦。跟着别人走，这不是我的做事风格，也不是联想的风格。

　　为避免误会，必须要说明的是，我并不是说TCL是跑短跑的，李东生是个很不错的长跑选手。这么多年下来，TCL已经显现了和联想不一样的发展道路，他捕捉新行业商机的能力很强。

　　(本报记者董军对此文亦有贡献)

　　柳传志

　　江苏镇江人。1966年毕业于西安军事电讯工程学院(现西安电子科技大学)，高级工程师，联想控股有限公司总裁，联想集团有限公司董事局主席，中华全国工商业联合会副主席，中国共产党十六大代表，九届、十届全国人大代表。2001年被美国《时代周刊》杂志评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。

　　1984年，柳传志与其他10名计算所员工以20万元人民币创办了中国科学院计算所新技术发展公司(联想前身)。在他的领导下，联想经过近二十年的努力，已经从中关村一家普通的国有民营小企业，成长为国家重点支持的旗舰型企业集团。目前，联想控股总资产179亿元人民币，2003年综合营业额403亿元人民币，利润总额12.37亿元人民币。

　　八卦柳传志

　　国内很多民营企业家都把你和张瑞敏视为“最受尊敬的企业家”，你心目中的“偶像”级企业家是谁？

　　柳传志：内心没有一个完整的“偶像”级企业家形象。战略管理上我推崇比尔·盖茨，企业的统筹规划上推崇韦尔奇，台湾宏的施振荣先生我也很敬重。国内企业家，张瑞敏、任正非、李东生等等都是很严肃的企业家，我尊重他们。

　　曾经读过你为父亲手书的祭文，感人至深。父亲是你最感激的人？

　　柳传志：那当然，人生观、价值观的形成大半是父母教育的结果。父亲是对我一个人的影响，邓小平则是对我们这一代人的影响。1978年我在《人民日报》上读到一篇教人养牛的文章，看得我热泪盈眶。因为在原来成天登的是阶级斗争的报纸上，竟然登了有关经济的文章了。我真切地感受到风向变了，这是邓小平出山时的风向。

　　你今年整整60岁，有没有年龄上的危机感？

　　柳传志：在企业里不存在着60岁退休的概念。不到60岁，该退就得退，到了60岁，如果企业需要，该把关还得把。在联想控股——注意，我说的是联想控股，我和大家的看法一致，我有一定的作用。

　　外界看来，联想似乎还处在“后柳传志时代”，何时真正进入“杨元庆时代”？

　　柳传志：这样的说法不妥当，千万不要再在这方面做文章了。我的工作重心主要在联想控股，联想集团的事情基本都是元庆他们在做决策，我介入得很少。多元化对CEO杨元庆的考验最大。元庆的脾气相对还是有点儿急，要不断磨练，但是员工对他的总体感觉确实很好。他把企业利益放在第一位，没有私心，这一点难能可贵。

　　目前来说，联想控股还需要我，因为品牌还没出来，业务还没全部进入预定轨道。联想控股走向成熟的时候，我一定会给自己谋划一个新的开始。我不认为联想控股业务的发展步伐慢了，不能太快，快了容易出事。

　　你现在最头疼的问题是什么？

　　柳传志：最头疼的问题是，打高尔夫球如何能进步。

　　经营企业最不能容忍的缺点是什么？

　　柳传志：求实最重要，没诚信最可怕。

　　对你影响比较大的几本书是什么？

　　柳传志：历史类、文学类、企业管理类、人物传记类等等，书读得比较杂。前两天在飞机场买了套《清史》，还没有看完。2000年联想分拆前，看二月河写的《康熙大帝》，乱起萧墙、九王夺嫡的历史典故给我印象很深，虽然书讲的是封建王朝的事情，但至少会使人明白了这样的道理：安排接班人的问题艺术性大于科学性，应该在有精力时安排好接班人，要早做打算。

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