目录
<智囊1>发觉自己独特的才华：希尔顿成功的秘诀
<智囊2>从缺点到优点：多看别人的优点
<智囊3>举重法则：保罗•盖帝晋升部属的妙法
<智囊4>青蛙法则：奥城良治的顿悟
<智囊5>法兰克•贝格的体悟
<智囊6>已所厌恶，施于已身：本田宗一郎扒粪的故事
<智囊7>酷爱读书的企业家
<智囊8>永远留一只眼睛看自己
<智囊9>因果法则：奥城良治的法宝
<智囊10>只赚流汗的钱：吉田忠雄经营企业的信念
<智囊11>选定人生目标：成功的关键
<智囊12>小处著手：服务生立功的故事
<智囊13>从容：当和尚遇到强盗
<智囊14>为与趣而工作：许瓦伯担任总裁的经过
<智囊15>谁对谁错：站在对方的立场看问题
<智囊16>一年十三个月：国泰人寿保险公司的创举
<智囊17>潜能：险境逼出潜能
<智囊18>鼓舞热诚：玫琳凯成功的秘诀
<智囊19>桥牌哲学：渡边文夫与邹文怀的体会
<智囊20>鼬鼠精神：汤姆•彼得斯的研习营
<智囊21>赚钱的十大法则：世界首富致富的公式
智囊22>善的循环：吉田忠雄的经营哲学
<智囊23>过火：安东尼•罗宾训练营中的重头戏
<智囊24>工作的意义：邮差悟出职业尊严的经过
<智囊25>化整为零：张敏钰动脑赚钱的故事
<智囊26>二五O定律：乔•吉拉德的新发明
<智囊27>眼睛会说话：杰佛逊总统助人过河的故事
<智囊28>挨打哲学：拳击手获胜的因素
<智囊29>自来水经营哲学：松下幸之助的理念
<智囊30>洪水经营哲学：本田宗一郎的理念
<智囊31>看问题：多湖辉拍摄影片的启示
<智囊32>练笑：威廉•怀拉成功的秘诀
<智囊33>创新推销法：班•费德文接近准顾客的妙招
<智囊34>赞美的技巧：人际关系中的润滑剂
<智囊35>饵：乔•吉拉德获得准顾客的秘诀
<智囊36>定位策略：给产品找一个最有利的位置
<智囊37>玻璃式经营法：检下幸之助的管理方式
<智囊38>午餐会报：王永庆成功的秘诀
<智囊39>逆思考：张敏钰的神来之笔
<智囊40>认识人自己：TA沟通游戏
<智囊41>激励：安德鲁•卡内基成功的因素
<智囊42>服务报忱：小人物塑造企业形象的故事
<智囊43>水平思考：波诺博士的崭新思考方法
<智囊44>[改良]策略：松下幸之助致胜的秘诀
<智囊45>拿[挫折]来卖钱：乔•卡伯反败为胜的经过
<智囊46>老二主义：施振荣的经营理念
<智囊47>无店铺贩卖：雅芳与安丽的经营手法
<智囊48>微笑：蒙娜丽莎的启示
<智囊49>态度的魔力：老鼠通过迷阵的实验
<智囊50>工作的价值：医师移民加拿大的故事
<智囊51>谁是老板：观众才是真正的老板
<智囊52>不用聪明人：堤义明用人的原则
<智囊53>破坏价格：中内功的通路革命
<智囊54>当红牌，别当大牌：赖孝义的座右铭
<智囊55>一点点：李成家成功的三字诀
<智囊56>海獭哲学：陈履安的体悟
<智囊57>[水]哲学：曾水照的经营理念
<智囊58>地球是圆的：张荣发的经营智慧
<智囊59>六四分：陈重光做生意的法宝
<智囊60>企划与企划力：年轻人最需具备的能力
<智囊61>开发与行销：戴胜通成功凭恃的两个力
<智囊62>识人：曾国藩识人的故事
<智囊63>品质理论：戴明博士的主张
<智囊64>帕金森定律：企业组织的病态现象
<智囊65>有效的经营者：彼得•杜拉克的名著
<智囊66>彼得原理：劳伦斯•彼得的创见
<智囊67>打破规则：比赛慢变成比赛快
<智囊68>低成本竞争优势：张荣发经营长荣成功之秘
<智囊69>比别人早走一步：邱复生的经营理念
<智囊70>八O/二O法则：企业家的自我惕励
<智囊71>野性与霸气：推销家相同的特质
<智囊72>水库式经营法：松下幸之助的理念
<智囊73>遭遇困难反而高兴：织田大藏的独特看法
<智囊74>容忍异已：西田通弘的主张
<智囊75>售后三服务：乔•吉拉德成功的关键
<智囊76>[巴哈]原子笔：卡尔•巴哈幽默的推销手法
<智囊77>需求层次理论：马斯洛的学说
<智囊78>X理论与Y理论：麦克理格的学说
<智囊79>Z理论：威廉•大内的创见
<智囊80>∕B界理论：系川项夫的主张
<智囊81> QSC：麦当劳成功的秘诀
<智囊82>二因素理论：赫兹伯格的主张
<智囊83>联邦分权制度：艾弗烈•史隆的创新做法
<智囊84>忍：德川家康击败群雄的奥秘
<智囊85>向生手请教：罗伯特•克力乔的体验
<智囊86>股市赢家：以本益比的概念反败为胜
<智囊87>一块钱的启示：蔡万春经营十信的故事
<智囊88>棒喝：詹炳发从经理人变成顾问师的经过
<智囊89>何时：乔治总裁的成功之钥
<智囊90>吃亏哲学：王志雄与杨清钦处事之道
<智囊91>贩卖欢乐的地方：华特•狄斯耐成功的秘诀
<智囊92>鸽子哲学：戴荣吉管理员工的方法
<智囊93>切身感：王永庆提高经营绩效之良策
<智囊94>压力哲学：许堂仁与苗丰强诠释压力
<智囊95>多走几步路：卡尔巴哈推销成功的秘诀
<智囊96>节俭：约翰•洛克菲勒致富之道
<智囊97>梦想：希尔顿建立连锁饭店的经过
<智囊98>舟跟水的关系：堤义明的荀子经营哲学
<智囊99>以龟为师：学乌龟一般地忍气吞声
<智囊100>坚忍：坪内寿夫经营企业成功之秘






























<智囊1>：希尔顿成功的秘诀
发觉自己独特的才华
康拉德•希尔顿（Conrad Hilton）是世界知名的旅馆业大亨，他出生于一八八七年，逝世于一九七九年，毕生致力于建立以[希尔顿]为名的高级全球性连锁饭店。如今，在全世界各大都市里，几乎都可见到希尔顿的连锁饭店。
希尔顿白手起家，他是在三十二岁时（一九一九年）才立志从事旅馆业，而后逐步创业成功。
因为白手创业成功，希尔顿相当自负，曾经写了一本名之为《我的客人》的自传，并于全球希尔顿连锁饭店的六万四千个房间里，每一间各放一本，就放在圣经之旁。意思是：旅客读圣经之暇，不妨看看他的自传。
有记者向他请教成功的秘诀。
他率直地说：[用心发觉自己独特的才华，那是迈向成功的第一步。]
他解释说：[我整整花了三十二年才发觉自己独特的长处，并赶紧往旅馆业去发展。在这之前，我也是个公司的小职员，但这毫不可耻，华盛顿总统最初也干过验货员毛姆在当小说家之前原来习医，史怀哲在赴非洲行医之前是神学院的教师。每一个人在找到自己独特的才华之前，一定都有一段摸索的过程。]
希尔顿所称[自己独特的才华]，是指他擅长用低价四处标购旧旅馆，经过整顿（包括硬体与软体）这后挂上[希尔顿]的招牌，重新开幕而获利。
有一次，他决定买下芝加哥的一家旧旅馆。业主公开招标，在投标截止前数日，他写上十六万五千美元的价码。当晚，他辗转反侧，心中有一种强烈的直觉告诉他，这一标一定会失败。根据这种奇妙的直觉，他立刻改投十八万美元。结果他以最高价得标，次标为十七万九千八百美元，仅差他两百美元。
多年来笔者一直提倡[位置哲学]，我认为，产品，要定为：人，更要定位，因为人类的痛苦，大都因为把自己摆错了位置。找位置，是一条漫长艰辛之路，只有透过不断地自我反省，才有可能找到一个恰当的位置，笔者此一主张刚好跟希尔顿的看法不谋而合。
不深入了解自己的人，不可能成功。






<智囊2>：多看别人的优点
从缺点到优点
身为企业的经营者，在用人方面有一项重要的原则就是[用部属之长处]。
[用部属之长处]之前，经营者必须多看部属的优点，少看部属的缺点，之后，才能知人善用。然而人性的常态却是，会多看别人的缺点，少看别人的优点。
一个娇生惯养的富家女哭着跑回娘家，向父母诉说新婚丈夫的种种不是。在双亲耐心地劝慰之下，仍旧表示要离婚。
这时，充满智慧的爷爷从书房出来，手里拿出一大张白纸和一支毛笔交给孙女儿，并对她说：[孙女婿欺负你，很可恶是不是啊？]
女孩接过纸与笔，委屈地答道：[是啊！整天欺负我，爷爷要替孙女儿做主。]
爷爷慈祥地说：[好！你先照我的话去做。现在你只要想他一个缺点，就用毛笔在白纸上点一个黑点。]
女孩遵照爷爷的嘱咐，拿起笔不停地在白纸上点黑点。
她点了一阵子后，爷爷拿起白纸问她：[就这些，还有吗？]
女孩想了想，提笔又点了三点。
在她点完之后，爷爷平静地问她：[你在这张白纸上看到了什么呢？]
女孩恨声答道：[黑点啊！全都是那死没良心的缺点啊！]
爷爷仍旧平静地问道：[你再看一看，除了黑点之外，还看到了什么。]
[没有啊！除了黑点之外什么都没有了。]
在爷爷不断追问之下，女孩不耐烦地说：[除了许多黑点之外，就是白纸的空白部分了。]
爷爷笑道：[好极了！黑点就是缺陷点，而空白部分的大白点就是优点。你总算看到了优点。想想看，孙子婿是否也有优点呢？]
女孩若有所悟，想了很久，终于勉强地点点头，开始说出丈夫的优点。阴晦慢慢扫去，语气逐渐缓和。最后终于破涕为笔。
当你讨厌一个人之时，只会看到他的缺点，这是人性盲点。


<智囊3>保罗•盖帝晋升部属的妙法
举重法则

世界首富保罗•盖旁（Jean Paul Getty），大家都知道他因开挖油井而成为八十亿美元的巨富，可是很少人知道他也是经营管理的佼佼者。
他先后著有《如何成为一位成功的经营者》《我们一生》《如何致富》等三本书，本本立论精辟，言之有物。
盖帝厌恶墨守成规，喜爱创新与改变，他说：[只有不断动脑筋，抛弃老旧的传统，并预测出未来时代需求的人，才能成为成功的经理者，也必能成为百万富翁。]
为了有效晋升部属，他使用一种[举重法则]。
一般的企业在晋升某一个人时，仅看他表现优异，条件适合，在尚未妥善训练以前，突然间就委以重任。这非但对晋升者本身不公平，很可能会达到劳伦斯•彼得（LaurenceJ.peter）所称的[无能级]（指达到不能胜任的层级）：而且对公司也不好，一个新职位让一个尚未胜任的人担任，公司所负的风险很大。
盖帝在晋升一个人之前，不但事先我好好给予充分的训练，而且也运用他的[举重法则]。
所谓举重法则，是指在晋升某人的职位时，逐步增加他的负担，以便他能顺利接手。
通常一举重教练在训练新人时，纵使认定对方有三百磅的实力，他一定不会刚开始就要新人举三百磅重。教练通常会要新人从一百磅开始，等他顺利举起之后，再三十磅或四十磅慢慢地增加，逐步抵达三百磅。
如果教练一开始就要新人举三百磅，即使新人有此能力，可是因为准备不足，训练不够，必定力有未逮而举不起来，盖帝把这个道理运用在晋升部属上，获得良好的成果。
台湾有一位企业家在纠正部属的错误上，运用螺丝钉原理。
他说：[要求部属一次改一点，就像螺丝钉慢慢地转，比较不觉得痛，他们也比较能接受。几次下来，毛病就改掉了。]
举重法则与螺丝钉原理有异曲同工之妙。
保罗盖帝说：[对老板而言，没有一周工作五天，一天工作八小时这种好事。]
<智囊4>奥城良治的顿悟
青蛙法则
近五十年来，日本的企业界公认有三位推销的顶尖人物，他们分别是：推销保险的原一平、推销百科全书的尾上忠史以及推销汽车的奥城良治。
在二十四岁那一年（一九五五年），奥城良治进入五十铃汽车公司，开始他的推销生涯。一年下来，受到无止境的拒绝与折磨，不但业绩毫无起色，精神上受到莫大的打击，而且因为入不敷出，生活陷入绝境，整个斗志消磨殆尽，消沉得想要自杀。
奥城良治从自杀人边缘活过来，转入日产汽车公司，重新再出发，并立下每天的访问一百家公司的宏愿。
他在进入日产汽车公司的第十八天，也就是完成了一千八百次访问之后，得到第一份订单。而后每个月平均卖出八部车。六个月后，每个月平均卖出十部车，一年之后，每个月平均卖出十五部车。三年之后，每个月平均卖出二十部车，名列日产汽车第三名。第五年之后，每个月平均卖出三十部车，荣登全公司的冠军宝座。而后连续维持十六年冠军，或为全日本汽车界的推销之王。
奥城为何能在死亡线上绝处逢生，并缔造傲人的业绩，他凭恃的是顿悟出的青蛙法则。
有一天，他在乡下田埂边撒尿，他调皮地把尿撒在青蛙头上，原以为青蛙会被吓走，没想到不但没走，它的眼睑也没闭上，一直张眼瞪头，简直就像在享受一次免费的温水淋浴。
这一幕给奥城重大的启示。
他喃喃自语道：[青蛙视羞辱为淋浴。如果我那泡尿就像准顾客的拒绝，推销员就得像那只青蛙。再多的拒绝，再恶劣的羞辱，也要像青蛙的反应一样，不仅要逆来顺受，而且要视若无睹。]
这就是著名的青蛙法则。
训练家花光信说：[推销员不能有太强烈的自尊。]





<智囊5>法兰克•贝格的体悟
热情洋溢

一流的推销员并非天生，而是后天训练出来的。美国寿险推销大王法兰克•贝格（Frank Bett-ger）就是典型的实例。
贝格原来是圣路易职棒球队的三击手。不料，在一次比赛中，被球击伤肩膀，使他被迫放弃职棒生涯，回到家乡费城，在一家家具行担任分期付款的收款员。
度过两年单调无聊的收款生活，贝格转到[诚实人寿保险公司][Fidelity Mutual Life Insurance Co. ）推销保险。
接下来十个月推销保险的生涯，是贝格一生当中最暗淡，最沮丧的日子。他四处碰壁，不管他如何努力，业绩总是持零。在彻底自我检讨之后，坦白承认自己并非干推销的材料，于是准备改行。
就在此时，他参加了戴尔•卡内基（Dale Carnegie）主办的演讲训练课程。
有一天晚上，贝格上台练习说话，话讲到一半时，卡内基打断他的话，并问道：[贝格先生，请问你对自己在台所说的事情，充满浓厚的兴趣吗？]
[是的，我当然对自己所说的有兴趣啊！]
卡内基沉声道：[既然如此，你为何不说得热情洋溢呢？你自己感兴趣的话，假如你不说得活力而有生机，又怎能吸引听众，产生共鸣呢？好吧！你先下来，换我替你来说。]
卡内基上台代替贝格说话。他还是采用贝格原有一谈话内容，可是措词、音调以及动作浑然成一体，热情洋溢，魅力十足，台下的听众如痴如醉。讲到最后，连卡内基自己都兴奋不已，在达到最高潮之时，竟举起身旁的椅子往墙壁掷去。[卡内基先生说话的内容跟我完全相同，可是效果却南辕北辙，主要因素就在[热情洋溢]这四个字。]
顿悟之后，他决心留在保险业，并以[热情洋溢]做为毕生努力的座石铭。经过一段期间磨练，渐放佳境，最后终成为寿险推销大王。
任何一句话，必须先感动自己，才有可能感动别人。



<智囊6>：本田宗一郎扒粪的故事
已所厌恶，施于已身

[已所不欲，勿施于人]这是孔子的一句名言。可是孔子只讲了一半，既然自己厌恶的事，不要施于别人身上，那么要施给谁呢？日本知名企业家本田宗一郎认为应该施给自己。
一个好的经营者都会将心比心，自己做得到的事情，才会要求部属做到。然而本田认为这样还不够，他说：[针对人人厌恶、不喜欢的事情，我主张经营者必须率先下去做，这样才能赢得部属的好感。]
本田不但说到，而且做到了。下面就是他身体力行的实例：
在一九五O年初，也就是本田自行开发第一部机车[美梦号D]机车后（一九四九年八月）不久。有位外国贸易商到滨松跟本田洽购机车之事。
本田既好饮又善饮。当晚循往例招待外国客人到滨松的酒家喝酒。当然也叫了几名艺妓来陪酒。
不料，客人量浅，酒过三巡客不胜酒力，觉得不舒服，本田立刻安排他到隔壁房间休息，自己继续饮酒作乐。
客人的情况比众人预料的严重，他不但吐了，而且吐得很厉害，把满嘴假牙全吐在欧巴桑事先为他准备的盆里。
欧巴桑不明究理，把脸盆里的秽物往老式粪坑倒掉时，这才看到这副假牙。她大吃一惊，赶紧跑来向本田报告。
基于[别人讨厌的事，自己率先去做]的理念，他没请艺妓也没叫欧巴桑，自己拿了一双筷子，一头钻进粪坑里，忍耐冲鼻的臭气，仔细地找寻，所幸很快就找到了。
本田说：[粪坑奇臭无比，可是当我的手摸到硬硬的假牙时，有一股莫名的喜悦涌上心头。]
捡上假牙，消毒一番，本田童心大发，带上假牙跟艺妓与欧巴桑追赶嬉戏一番，又消毒一次，才静悄悄地放在沉睡客人的床边。
次日，本田没说，客人也不知事情原委，带上假牙告辞离去。
非常之人行非常之事。



<智囊7>：酷爱读书的企业家
满与满
我曾经在一家管理顾问公司服务，多年来均负负教育训练的工作，我发现一个矛盾的现象：若干企业的经营者，不但赞成而且鼓励员工到管理顾问公司上课（由公司付费）进修，可是自己从来不上课进修。
根据我的旁敲侧击，发现其中的缘故：他们觉得自己的知识够了，自满了。
许多企业的经营者，在大学毕业之后就不读书了。其实在这个知识爆炸，竞争激烈的工商社会里，假如每天只看报而不再读书的话，新知很快就不足，观念很快就落伍了。
我记得酷爱读书的知名企业家陈茂榜（声宝企业之创办人）曾在演讲会中表示：学士毕业后，要保持学士的水准，每天必须读一小时的书；硕士毕业后，要保持硕士的水准，每天必须读两小时的书；博士毕业后，要保持博士的水准，每天必须读三小时的书。我认为他的话非常有道理。
陈茂榜虽然只有小学毕业，然而他利用年少时在书店工作上的方便，每晚读两小时的书，持续了八年。结果在八年之后，他的知识程度已经不亚于大学毕业生了。
假如你只有高中毕业，积极想要赶上大学的水准，我建议你一星期看一本书（请一些经常读书的人开一张书单给你）。如此持续下来，一年看五十二本书，四年就看了二O八本好书，我保证你的程度绝对胜过一般的大学毕业生，因为许多大学毕业生，四年下来，不过读五十几本书罢了，那大约是二O八本的四分之一。
有位讲师在上课之初在黑板上写了[满]与[满]两个大字，并在讲桌右边摆一个空杯子，左边摆一个装满水的杯子。
他取水壶把水倒入右边的空杯，空杯很快装满了。他接著把水倒入左边的满水杯，只见水不断溢出杯子流到讲桌上。
他语重心长地说：[右边的杯子自知不足，拼命吸收，很快就满了；左边的杯子自满了，不再吸收任何东西，[满]很快就变成[满]了。]
当你不再读书时，就表示你已经不再进步了。



<智囊8>：水远留一只眼睛看自己
铜镜
三年前，我破例收了一个徒儿。
在拜师那一天，我送给徒儿一面铜镜（那是从大陆带回来的，普普通通的，并不值钱）当见面礼。除了那一面普通的铜镜之外，我还附上一张写了几行字的纸：
[送你一面铜镜]。
以镜为监可以自省，自省之道无他，永远留一只眼睛看自己，那是任何人成长与进步之泉源。
朴拙的铜镜似乎不值钱，其实却是无价之宝。
[永远留一只眼睛看自己]，这句话并非我发明，而是日本名剑客宫本武藏的名言。
宫本武藏与柳生又寿郎乃是日本近代最有名的两位剑客。宫本是柳生的师父。
当年柳生态拜师学艺时，问宫本说：[师父，根据我的资质，要练多久才能成为一流剑客呢？]
宫本答道：[最少也要十年罢！]
柳生说：[哇！十年太久了，师父，假如我加倍地苦练，多久可以成为一流的剑客呢？]
宫本答道：[那就要二十年了。]
柳生一脸狐疑又问：[假如我牺牲睡眠日以继夜地苦练，多久可以成为一流的剑客呢？]
[你晚上不睡觉练剑，必死无疑，不可能成为一流剑客。]
柳生颇不以为然说：[师父，这实在太矛盾了，为什么我越努力练剑，成为一流剑客的时间反而越久呢？]
宫本严肃地道：[要当一流剑客的先决条件，除了每天勤奋苦练这外，必须永远保留一只眼睛注视自己，不断地自我反省。现在你两只眼睛都瞪著一流的招牌，哪里还有眼睛注视自己呢？]
柳生听了，满脸通红，满头大汗，当场开悟，终成一代名剑客。
其实，不论做什么事情，光是一股脑儿地努力是不管用的，必须永远留一只眼睛注视自己，不断地自我反省，这样才会成功。
反省是进步的原动力。
<智囊9>奥城良治的法宝
因果法则

日本汽车界的推销王奥城良治，严格要求自己在三年之内每天访问一百家准客户，虽然每天遭遇百次的拒绝，非但不气馁，而且能坚持拜访下去，其故安在呢？
一般的推销员在一天之内首次碰到拒绝，立刻脸色泛白；一天之内碰到第二次的拒绝，就信心顿失；若再碰到第三次的拒绝，根本就萎靡不振。如果一天遭到几十次的拒绝，不但自尊受到伤害，而且会怀疑自己存在的价值。然而奥城每天遭遇近百次的拒绝，非但没有退怯，反而能愈挫愈奋，主要依靠两件法宝，一个是[青蛙法则]，另一个就是[因果法则]。
根据奥城的观察，每一种行业的推销都有其成功或然率，以推销汽车为例，大约在访问一百家左右，就有一家愿意买汽车，其成功或然率为百分之一。换言之，访问遭到九十九次的拒绝之后，就会出现一个订单只要先有前面九十九次拒绝的[因]，必定会产生后面一个订单的[果]，这就是他体会出来的[因果法则]。
在[因果法则]的心理建设之下，奥城不再视准客户的拒绝为畏途，他认为对方的拒绝、冷淡、怀疑、轻视、仇视，甚至毫无缘故的羞辱，都是理所当然之事。
人类的内心反应是相当奇妙的。奥城在尚未建立[因果法则]之时，对准客户的拒绝能逆来顺受，进而甘之如饴，最后竟然对拒绝感激不尽。
此话怎说呢？因为他坚信只要拜访了九十九位准客户，第一百位就是客户了。因此，他觉得不但要感谢第一百位的买主，更应该感谢先前没买的九十九位，因为如果没有前面九十九次的拒绝，哪来第一百位的买主呢？
此种强烈的因果信念，激励奥城每天勤奋地拜访下去，最后创造出惊人的业绩。
只有一流的推销员才会感谢准客的拒绝。





<智囊10>：吉田忠雄经营企业的信念
只赚流汗的钱
日本YKK拉链公司每年平均股利高达百分之十八，如果股票上市的话，该公司的股票至少会窜升两至三倍，其负责人吉田忠雄的财富，势必一夕之间上涨两三倍，然而他坚持不让YKK的股票上市，因为他毕生经营企业的信念为：只赚流汗的钱，绝不赚投机的钱。
YYK的员工，只要达到一定的年资，都能以面额购买公司的股份。因此，YYK的股东都是跟公司有关，为公司流血流汗的人，诸如：员工、经销商等。
吉田认为，买卖股票赚钱的人，依赖别人流汗努力工作，而获取利益，他们对公司毫无贡献，却能坐享其成，这是多么不公平之事。若任其发展，人人必定丧失工作意愿，所以他主张YKK的利益应该分给辛勤工作的员工，而不能分给其他无关的人。
他说：[让不了解YKK的人购买YKK的股份，成为股东之一，这是我最无法忍受的事情。]因此，多年来他绝不让YKK的股票上市。
通常购买股票的人，跟公司之间毫无情感可言，他们仅关心股价的涨跌。当股票上涨时，乐不可支：当股票下跌时，愁眉苦脸。他们不关心公司的死活，因为公司只是他们赚钱的工具罢了。
YKK的员工对公司都有浓厚的感情。吉田主张，只有对公司有感情的员工才有资格拥有股票。他鼓励员工一起工作来分享劳动的喜悦，在吉田看来，经营YKK，除了盈利分享员工、经销商与顾客之外，藉此建立一个和谐的团体，并丰富此一团体成员的生活。
他说：[一个仅追求利润的企业，实在毫无意义可言。]
YKK的员工就像一家人，每天一起工作、一起学习、一起高兴、一起伤心、一起牺牲，形成该公司特有的[五起哲学]。
玫琳•凯说：[即使赚到全世界的钱，即因此失去丈夫与孩子，那仍是失败的。]






<智囊11>：成功的关键
选定人生目标

美国一个研究[成功]的机构，曾经长期追踪一百个年轻人，直到他们年满六十五岁。结果发现：只有一个人很富有，其中有五个人有经济保障，剩下九十四人情况不太好，可算是失败者。
这九十四个人之所以晚年拮据，并非年轻时努力不够，主要因为没有选定清晰的目标。
松树毛虫集体吐丝在松树上结网为巢。每当黄昏时刻，它们就倾巢而出，列队爬过树干，去吃那些充满汁液的松叶。
这些毛虫在走动时，有一种互相跟随的本能，头头走在前面，后面紧跟著一条条的毛虫，秩序井然，蜿蜒而行。
走在前面的头头，一边爬行，一边不断地吐出一条丝。不管它走到哪里，丝就吐到哪里，其吐丝铺路的目的，就是不论走多远，都能顺著丝路回巢，而不会迷路。
法国昆虫学家法布尔曾对松树毛虫做了一项实验。他把一队的毛虫引到一个高大的花盆上，等全队的毛虫爬上花盆边缘形成圆圈时，法布渔产就用布将花盆上四周的丝擦掉，仅留下花盆边缘上的丝，并在花盆中央放好了一些松叶。
松树毛虫开始绕著花盆边缘走，一只接一只盲目地走，一圈又一圈重复地走，它们认为只要有丝路在，就不会迷路。如此走了七天七夜，根本不知道距离几公分处有丰富的食物，最后终因肌饿而力竭身亡。
许多人跟松树毛虫一样，只会盲目地跟随别人，墨守成规，人云亦云。他们按照既定的窠臼，每天懵懵懂懂地过日子，如果问他为何如此做，他会说[大家都是这么做嘛]。
一个没有目标的人，就像一艘没有罗盘的船只，迷迷茫茫，随风飘荡，非但到不了彼岸，而且极易触礁而亡。
没有目标就没有著力点，到头来一事无成。




<智囊12>：服务生立功的故事
小处著手

任何企业最容易忽略基层的服务工作。厕所这种服务工作对顾客而言，却是最重要的。
美国某大学博士班学生毕业口试中，有一道发人深省的题目：[请问你认为在一家国际观光饭店中，哪一个人的工作最重要呢？]
全班学生中，大部分的人回答[董事长]，一部分的人回答[总经理]，少部分的人回答[各部门经理]。
只有一位学生答道：[饭店的服务生，特别是那个站在饭店门口，为顾客开车门的服务生。]
教授问道：[为什么这个人最重要呢？]
学生答道：[当顾客要下车时，他开车门笑容可掬地迎接客人，道早问好致欢迎辞，然后亲切地替顾客提行李，并带领到柜台办理登记。]
学生下结论说：[顾客对饭店第一印象的好坏，完全建立在这个服务生的身上，所以他的工作最重要。]
参与口试的教授一致决议这位学生满分。
日本某财团看中东京银座地区的一块空地，想买下来兴建大楼。因为这块空地有一部分属于一位老太太的，而她坚持拒绝出售，所以财团始终不能如愿。
老太太认为，财团炒地皮只会赚穷人的钱，因此绝不愿跟他们合作。财团虽然契而不舍，曾多次派遣高级主管前往说服，甚至愿出高价收购，还是铩羽而归。
有一天清晨，一位穿著遭蹋的老妪来到该财团的总公司，因为外面突然下雨，而老妪没带伞，所以全身都淋湿了。这时员工尚未上班，只有一位服务生在打扫。她看到全身湿透的老妪走进来，立刻放下工作，取出干毛巾给她擦拭，并奉上热茶为她驱寒。
老妪原来就是空地的老太太，她原来是到公司表明绝对不卖之心意，请公司不用再派人说服。如今她改变主意，决定出售了。理由是：被服务生热诚的举动所感动，有这么好的服务生，公司必定也是一流的。
别小看服务生，小兵常会立大功。

<智囊13>:当和尚遇到强盗
从容
一个人面临\危急的情况,最难的是从容因应之。那需要长期修行，才能练成临危不乱的镇定功夫。
日本高僧大含和尚，为人豁达大度，能够从容面对一切。
有一天晚上，一个小偷潜进大含住处，想偷东西。这时大含正在书房看书小偷发现屋内有人，把心一横，马上变成强盗。
他满脸横肉，手握尖刀，一路大声吆喝冲进来，显然在威吓屋内人就范。
面对凶狠的强盗，大含面不改色地问道：[你是要钱还是要命？]
强盗没想到和尚有此一问，楞了一下，支支吾吾说：[要……要钱，我……我不要你的命。]
大含从容起立，从柜子里找出所有的钱，全部交给强盗说：[这是我全部的积蓄了，你就拿去吧！]说完就坐下来，继续看书。
强盗拿了钱转身就要离去，大含突然叫住他：[等一下。]
突然的喝叫，使强盗脸色大变，以为和尚改变心意。
大含慢条斯理说：[月黑风高，可能有人还会闯进来，待会儿你务必把门关紧啊！]
强盗唯唯诺诺地走了，内心直嘀咕：[连偷带抢的勾当至少干十年了，从没碰到像和尚这样的怪人。好像一点也不害怕。]
几天后，这个强盗在别处犯案被逮，向法官供出在大含和尚处抢劫的经过。
法官因此传讯大含和尚，并问他说：[强盗闯进你家，抢了你全部的财产，你为何不向官府报案呢？]
大含笑道：[钱财乃是身外物，不值得一提。何况争那些钱是我主动给他的，他并没有出手向我硬抢，所以我干么要报案呢？]
慷慨就义比较容易，从容赴难比较困难。






<智囊14>：许瓦伯担任总裁的经过
为兴趣而工作

美国钢铁大王安德鲁•卡内基在其墓志铭上写著：一个懂理跟比他聪明的人合作的人，安眠于此。
查理斯•许瓦伯（Charles M.Schwab）就是卡内基心目中的聪明人之一。
卡内基知道许瓦伯知人善任，是位难得的人才，因此在一九一二年以一百万美元的年薪，礼聘许瓦伯为该公司第一任总裁。
许瓦伯既非炼钢专家，亦非工程干才，然而是位管理天才，不仅能激励部属勤奋工作，而且善于解决问题。一八九二年卡内基钢铁厂发生大罢工，全赖许瓦伯调和鼎鼐，终能大事化小，小事化无。
其他钢铁厂风闻许瓦伯的才干，纷纷以高薪挖角，被许瓦伯婉拒。卡内基知道此事之后，赶紧与他签约，以百万年薪礼聘他为总裁。
百万年薪在当时为破天荒之举，不但全美企业界议论纷纷，就连担任该公司董事的银行家摩根（Pierpont Morgan）也认为薪水太高。
许瓦伯听到摩根的反应之后，一点也不生气，公开撕掉合约并宣称：[我在卡内基钢铁厂做事，只为兴趣不为钱财，至于我的薪水，你们就随便给吧！]
此举不但震惊全公司，连摩根亦为之动容。
许瓦伯有一种奇妙的领袖魅力，部属跟他接触之后，都会被他所吸引，对他产生莫名的敬佩，自愿为他卖命。
他平时热诚待人，经常给部属鼓励与赞美。即使部属犯错，他也绝不开口指责，总是以宽宏的心，用至诚感化他们，使部属内心愧疚，而以勤奋努力来回报他。
许多卡内基辖下的钢铁厂，在许瓦伯管理之下，产量都呈倍数的成长。为了感谢他，卡内基致赠一亿美元的红利，不料被许瓦伯拒绝，他淡淡地说：[我做事纯粹为了兴趣。只要把问题解决，事情做好，我就心满意足了。]
乐在工作的那张脸，最迷人。





<智囊15>：站在对方的立场看问题
谁对谁错

在人际沟通方面，每一个人最常犯的毛病就是：固持已见。老是站在自己的立场看问题，基于自己狭隘的经验去处理事情，势必搞得壁垒分明，争论不休，无法获得圆满的结果。
禅宗理面有一则脍炙人口的小故事。
有两个小和尚平常就爱抬扛，有一天，两人又为了一点小事争论起来，愈说愈大声，最后吵得面红耳赤，谁也不服谁。
第一个小和尚气冲冲地跑去找师父评理。师父很有耐心听完小和尚的诉说，淡淡地说：[你是对的。]
有师父这句话，第一个小和尚得意洋洋回房去了。
我久，第二个小和尚也气冲冲地跑去找师父评理。师父也很有耐心听完他的说明，照样淡淡地说：[你是对的。]
第二个小和尚也高兴地回房去。
这时，一直在旁服待的第三个小和尚忍不住开口说：[师父，您平常教导我们待人要诚实，万万不可做违心之论，可是我刚才亲耳听见您跟两位师弟都说对，恕我冒犯，您这样岂非在做违心之论呢？]
师父对第三个小和尚的质疑，非但不生气，反而和颜悦色地说：[你是对的。]
第三个和尚入门较久，也比较有慧根，听师父这么说，立刻开悟，跪谢师父的棒喝。
因为每一个人都认为[我是对的]，所以才会固持已见，毫不相让。倘若我们能将心比心，站在对方的立场想问题，秉持[你是对的]的态度，争执心定减少，彼此的摩擦也较易获得解决。
一般企业里面业务与生产部门经常因立场不同而冲突不断，聪明的老板会定时将两部门主管对调，这么一来，情况就好多了。
解决争端正最好的方法就是：不争。




<智囊16>国泰人寿保险公司的创举
一年十三个月

一位眉头深锁的企业家走进一座庙宇，在住持面前跪下来说：[大师傅，我觉得每天的时间太少，生命太短促了，而我尚未完成的事情又那么多，请问您有什么方法可以延长生命吗？]
住持答道：[只要你每天提早三个小时起床，比别人提前三小时工作，无形中你的生命就延长了三分之一。]
企业家当场开悟，欢天喜地回去。
一年到底有多少天？多少个星期？多少月份呢？这个问题小学生就会了，一天有三六五天，五十二个星期，十二个月啊！
答对了！不过对国泰人寿外勤人员而言，他们一年固然有三六五天或五十二个星期，却有十三个月。
国泰人寿保险公司从民国六十八年二月起？开始实施国内首创的[四周制工作月]。它的意思是说，以四周二十八天为一个工作月，一年五十二周除以四周正好得出十三个工作月。
一般企业一年只有十二个月，国泰人寿巧妙地将月份打散，再以四周为一循环，这么一来，一年就比别的企业多一个月出来了。
每年多一个月有什么用处呢？主要在提高生产力，把公司的人力资源多运用一次，就业务部而言，每年无形中多出一个月的业绩，就外勤员工而言，每年多领一个月的薪水，可说是皆大欢喜。
起初有人担心外勤员工不适应，可是正式实施一段时间后，自然就习惯了。
上面两个实例，前者运用早起延长自己的生命，后者运用巧妙的制度延长一年的月份，都是了不起的想法。
俗云：[早起三天当一天。]






<智囊17>：险境逼出潜能
潜能

人类的潜能极为惊人。
一位平时连一部电视机都搬不动的英国妇人，在一场大火中，竟然奋不顾身左手扛电视机，右手抱保险箱，安然逃出火场。她在危急之中，发挥潜能，从弱女子变成了大力无穷的女泰山。
再看看发生在美国德州的一则故事。
有一位德州富商为了替女儿择婚，特别举办一个丰盛的晚宴，并邀请了几十位年轻英俊的青年来参加。
晚宴结束后，紧接著好戏开锣，主人带领所有年轻人到一个很大的池塘边，池塘里养了几条凶狠的鳄鱼。
主人大声地对全体宾客说：[我征求一位勇士，只要他游过池塘抵达彼岸，就可任选三个奖之一。这三个奖分别是：一千英亩的土地、一百万美元现金、跟我的女儿结婚。]
话刚说完，就听到扑通一声，只见一人掉落池塘，并飞速地游泳前进。固众人呐喊加油声中，避开鳄鱼的追击，安全地抵达对岸。他的速度几乎打破世界纪录。
主人很热情地跑过来跟年轻人握手，并信守承诺地问年轻人说：[恭喜你，现在你要选择哪一个奖呢？一千英亩的土地吗？]
年轻人摇摇头。
[你要一百万现钞吗？]
年轻人仍然摇头。
主人欣喜地说：[那你一定是要跟我的女儿结婚了。]
年轻人还是摇头说不。
主人有点生气地问道：[那你究竟要什么呢？]
年轻人说：[我什么都不要，我只想知道是哪个可恶的家伙把我推下池塘的。]
这一则故事很可能是杜撰的，然而它把人类惊人的潜能既传神又趣味地描写出来。
适度的压力能激发员工的潜能。

<智囊18>：玫琳凯成功的秘诀
鼓舞热诚

玫琳凯（Mary Kay Ash）是美国家喻户晓的女企业家。她在一九六三年创立玫琳凯化妆品公司，成绩斐然。该公司年营业额六亿美元，约有十七万名推销员，而年薪五万美元的人，比任何其他美国公司都多。
她经营企业成功的秘诀只有四个字，那就是：鼓舞热诚。
玫琳凯善于鼓舞自己的热诚，也擅长鼓舞部属的热诚。就个人而言，她会在床头柜摆几本励志的书籍，臂如：皮尔博士的《积极思考的力量》（The Power of Positive Thinking）、希尔的《动脑致富》（Think Grow Rich）和圣经等，然后经常翻阅使自己保持热诚。
至于对部属方面，她则利用公司各种大小集会时，藉著歌唱来振奋精神，激励士气，鼓舞热诚，并培养团队精神。
玫琳凯说：[我们在每一次集会中唱歌。那就是像我们上教堂唱诗歌一样。诗歌使人产生特别的感受，会令人比较乐观、积极。]
她认为，在顺境要保持热诚容易，在逆境要保持热诚就困难了，那时正是考验一个人是否热诚的最佳时机。
有一次，玫琳凯邀请一位名演说家到该公司做一场激励士气的演讲。因为班机延误，所以演讲时间开始时，演说家仍在机场赶往公司的途中。为了因应此一尴尬，玫琳剀只好上台向员工做简短演讲。
不久，后台传来演说家抵达的消息，她立刻结束演讲并介绍演说者，而且回头看了后台一眼。只见他在后台不断跳跃，并用双手拍打自己的面颊，她心想：[他到底怎么了？]
介绍完毕，他冲到台上做了一场绝佳的演说，鼓舞了员工的热情。午宴时，玫琳凯好奇地问他演说前为何有些怪异的举动。
他解释道：[我被上午的班机搞得筋疲力尽，赶到这里时，我觉得自己情绪低落，无法激励别人。我必须用跳跃与拍打促使血压升高，情绪高昂，否则如何完成一场激励他人的演说呢！]
曾爱咪说：[人就跟脚踏车一样，隔一段期间就得打打气。]



<智囊19>：渡边文夫与邹文怀的体会
桥牌哲学

桥牌是两人一组四个人一起玩的游戏。
一般说来，要打好桥牌，必须依靠冷静的思考、良好的记忆、准确的推理、瞬间的决断等能力。
打桥牌就像打仗一样，先有战略，再有战术。先确立战略之后，再因应不同的战局，衍生出各种不同的战术。因为桥牌变化多端，挑战性高，纵使身陷险境，也常因高超的牌技而能化险为夷，反败为胜。所以许多杰出的军事家诸如：邓小平、艾森豪、山本五十六等都酷好此道，而且也都是个中的佼佼者。
中外有些企业家爱打桥牌，久而久之，在经营事业上自然体会出一套桥牌哲学。日本东京海上火险公司社长渡边文夫与香港嘉禾集团负责人邹文怀就是两个典型的例子。
渡边文夫曾任日本侨艺联盟的会长，打了几十年的桥牌后，深刻体会下列三点：
一、桥牌是两人一组的团队游戏，倘若只求个人表现必败无疑，企业经营亦是如此。
二、下象棋靠自己布阵，打桥牌靠伙伴的配合，因此必须充分了解伙伴的个性，进而合作无间，才能克敌致胜。经营企业的道理相同，最重要的就是一位相知的好伙伴。
三、一个桥牌子的好手除了了解伙伴之外，亦须深入了解敌手。那就像推销人员跟顾客洽商时，假如不了解顾客内心的动向，生意是谈不成的。
邹文怀是香港名制片家，曾经塑造李小龙与成龙两位天王巨星。一九九O年，嘉禾集团制作的《忍者龟》在美国卖座高达一亿一千多万美元，成为当年全球第三卖座电影，一夕之间邹文怀的声名大噪。
有人请教他成功之道，他说：[人生就像打桥牌一样，顺境与逆境的机率各半，最重要的是拿好牌时多得分，拿坏牌时少输分。还有能够迁就伙伴，彼此取得默契，才能击败对手。]
毛姆说：[人类所创造的各种游戏中，最具知性与趣味的，就属桥牌。]


<智囊20>：汤姆•彼得斯的研习营
鼬鼠精神

美国许多企业家以鼬鼠为师。
鼬鼠的身体细长，四肢短小，毛短而密，背部有明显的白纹，从头到尾约六十五公公，主要分布在北美洲和墨西哥北部。
它们固然生性温和，却有强烈的求生意志，一方面能洞悉周遭局势的变化以因应之，另一方面一旦敌人逼进，立刻迅速地反击。上述的特性正是企业家最需要的。
鼬鼠的肛门左右两侧存有臭液，那是它们卸敌的利器。只要敌人来袭，它们后脚一蹬，臀肌猛然收缩，两股黄色液体马上射出。射程达三公尺，几乎百发百中。臭液的恶臭难闻，需要几天才会消散。因此，不论动物或猎人，见到它就躲得远远的，惟恐被臭液射到。
美国管理大师汤姆•彼得斯（Thomas J.Peters ，曾以[追求卓越]一书享誉全球）为了鼓励企业家学习鼬鼠的精神，每年都会举办为期五天的[鼬鼠研习会](Shunk Camp)。
与会者脱下西装，换上赤红的鼬鼠服，戴上黑白相间的鼬鼠帽。研习营里所用的物品，全部画上鼬鼠的标志，诸如：研读的笔记簿、咖啡杯、背包、T恤、鞋子等等。
这么做的目的，是要与会者忘掉自己的身份与地位，用谦虚悲壮的心情回到原点，这样才有把自己训练成如鼬鼠般嗅觉敏锐、行动迅速。
讲师在开训时，即要求会员抛开一切，诚恳地去倾听顾客的声音，困为企业要经营成功最有效的两个方法是：无止境的满足顾客与无休止的技术革新。
研习的要头戏是分组讨论。每五人成一组，在五天四夜中不断地讨论一个主题：卓越。
从早到晚不停地讨论[卓越]有什么用呢？彼得斯的目的不在找寻一套放诸四海皆准的经营模式，因为这对经营者于事无补。其目的在训练学员能具备如鼬鼠般的录敏，能凭直觉研判事物，并在出手时亦能像鼬鼠射臭液一样百发百中。
鼬鼠精神就是凭直觉准确研判事物的顿悟力。

<智囊21>：世界首富致富的公式
赚钱的十大法则

美国石油大王保罗•盖帝（Jean Paul Getty）是个赚钱高手，二十四岁就赚到第一个一百万美元，六十五岁时（一九五七年）因赚进兆亿的财产被美国《财星》（Fortune）杂志列举为全球首富。
有人向他请教经商致富的公式，他诚恳地提出了赚争十大法则：
1．专精：在商场打滚几乎没有例外，要赚大钱必定要选择自己最熟悉、最了解的行业。在对那个行业未摸熟之前，别莽撞开始。
2．躬亲：经营事业必须事必躬亲，别指望部属会为你卖命，如果他们会的话，就不会是部属了。交待属下的事，一定要追踪监督。
3．目标：成功商人唯一的目标就是，为更多的人提供更价廉物美的产品或服务。
4．品质：重视消费者的权益，提供品质保证，才能建立信誉，赢得消费大众的信赖。
5．改进：永远不能自满，必须不断地精益求精，以便能降低成本与提高生产力。
6．市场：精明的商人永远在开发新市场，永远走在别人的前头。
7．冒险：商人必须有冒险的勇气，不敢冒险就丧失许多成功的机会。
8．扩张：商人不可揠苗助长，盲目扩张，可是逮到良机，就要勇于扩张。
9．节俭：它是经商成功的必备条件，不论在公务或私务，都应严格控制，绝不浪费。
10．责任；任何一位成功的商人，不管他的事业有多大，也不论他累积了多少财富，他必须永远记得他对员工、股东以及社会大众的责任。
盖帝表示，想要当个商人，就必须接受两项事实：第一是会不断地碰见难题，第二是必须用最迅速有效的方法去解决这些难题。
他对金钱有精辟的看法。他说：[衡量一个人的成功，并非看他赚多少钱，而是看他如何去运用赚来的钱。不能有效运用的金钱，形同废物。]
企业家吴舜文主张[聪明地花钱]，即能用赚来的钱，做对社会有益的事。



<智囊22>：吉田忠雄的经营哲学
善的循环

别小看一条小小的拉链。日本企业家吉田忠单靠拉链建立YKK企业王国，在全球四十个国家中拥有四十三家工厂，总资产达八千亿日圆，年营业额高达五千亿日圆，而且每年每股的股利高达百分之十八。
吉田忠雄于一九三四年创立YKK，在数址年间有如此非凡之成就，完全凭恃他独特的经营哲学——善的循环。
所谓[善的循环]是指：
一、做善事，种下善因，此一善行必得回报。
二、经营企业不是巧取豪夺，而是慷慨给予。因为你给予，所以你也会被给予，如此一来，就会形成[善]的无止境的循环。
此一进论来自美国钢铁大王安德鲁•卡内基的启发。吉田年轻时阅读卡内基传记时，深为书中[假如你无法为别人谋取利益，就甭想成大功，立大业]这一句话所吸引。受此话之影响，经过多年思考，乃逐渐孕育出[善的循环]的经营哲学。
对消费者而言，吉田永远供应物美价廉的产品。在一九七O年发生石油然机时，原物料上张，拉链业普遍酝酿涨价，许多人认为天赐良机，乘机大捞一笔。吉田拒绝上涨，虽然亏了些钱，但赚到信誉。吉田慷慨给予消费者，赢得YKK的金字招牌。
对员工而言，吉田鼓励员工购买公司的股票在每年百分之十八的高股利之下，YKK的股票从高级干部到一般职员，人人有份，除了少数股份在早期就转给代理商之外，大多保留在公司之内，吉田本身也仅持有百分之十六，由于员工年年派发高股利，所以大家都为公司卖命，这又是[善的循环]的铁证。
在海外投资设厂而言，吉田从不考虑从中赚取利益。在当地投资赚的钱，又再投资下去让工厂壮大（慷慨给予），并提供当地人的就业机会（九成六雇用当地人），因此到处受欢迎。海外公司上轨道之后，每年向日本母公司添购制造拉链的机器数量惊人，母公司由此亦获利丰厚。这又是[善的循环]的实例。
吉田忠雄认为，利润应由消费者、经销商，员工三者共享。



<智囊23>：安东尼•罗宾训练营中的重头戏
过火

若干宗教有一种[过火]的仪式。
他们先把一大堆木炭烧得火红这后，再将火红的木炭铺成一条约一丈长的带状走道，教徒们必须脱下鞋袜，光脚走过火炭走道。
《激发心灵潜力》（Unlinited Power）一书的作者安东尼•罗宾（Anthony Robbins）所主持训练课程曾激励千千万万的人，激励训练中的重头戏，就是引导学员赤足通过[过火]的考验。
[过火]安排在夜晚。为了消除学员的恐惧，罗宾事先向他们详细地解说过程，并再三保证必定都会安全过关。然而在黑夜中面对火红与炙热的火炭，因为害怕烫伤，大家都踌躇不前，有的人甚至吓得跪地求饶。
不管学员怎么害怕，也不管学员如何哀求，罗宾一概拒绝，因为[过火]是全部训练课程的重心。在他坚持之下，少数比较勇敢的学员，只好跟随罗宾迅速光脚通过火炭。
怪事发生了，第一批跟随罗宾[过火]的学员都平安地过关，没人受伤。眼见前人毫发无损，陆续有人跟进，也都顺利过关。最后，那些求饶的学员，也在大伙鼓励之下，安全地走过火炭。
一般没有经历[过火]的人，都能为要借神力（或是神明保佑），才能平安地通过。其实在[过火]之前，都会在火炭上洒些盐巴来降温，而后在通过时，脚底接触火炭瞬间，自然会分泌出汗水，这些汗水又能吸热而再降温，因此，只要镇静地快速走过，人人均能过关。
[过火]训练最大价值在于：学员们不知上述平安过关的道理，大家都认为赤足踏在烧红的火炭上，必定烫伤，因此不敢去尝试：没想到在讲师强迫之下，竟然安全过关。由此体悟到，所有障碍都是自设的，所有的限制都是自给的，我们应开始勇于去尝试新鲜的事物，甚至敢去圆以往想都不敢想的梦。
编辑人周浩正说：在行动中，自然会产生创意，信心及力量。





<智囊24>：邮差悟出职业尊严的经过
工作的意义

念小学时，每一个人必定都写过[我的志愿]的作文题目。记得大多数的同学都写科学家、飞行员、企业家等，没有人写要当司机、清洁工、邮差等平凡人物。
然而有位日本人清水龟之助，三十岁进入邮局当邮差，乐在工作，到了五十五岁创下二十五年全勤的空前纪录，被尊为可敬之士，并于一九六三年荣获日本天皇召见嘉奖。
清水原来是一名橡校厂工人，因志趣不合而转任邮差。他只知本本分分送信，从未抱任何大志。
干满一年之后，由于邮差的工作单调死板，他感到厌倦，又想换工作。
清水自言自语道：[每天就是送信，不但工作乏味，实在也没什么前途可言。]
他望了望脚踏车上的信袋，发现只剩下一封信还没送，他叹了口气道：[唉！把这最后一封信送完之后，立刻提出辞呈。]
清水开始按址送信。然而这封信的地址被雨水浸温而模糊不清，因此他找了好几个小时，仍然摸不到头绪。
他耐心地穿越大待小巷，东问西问，好不容易在黄昏时送达目的地。
清水如释重担，轻松地敲门并叫道：[快来收信哦！]
屋内跑出一个年轻人，接信后向清水打躬作缉，并感激地说：[邮差先生，真太谢谢您了。地址不清楚，有劳您送到了，辛苦您啦。]
年轻人拆开信，立刻喜出望外地叫到：[爸！妈！我考取了。]
接著一家人跑出来，兴奋地抱在一起那一幕动人的景象，使清水深深体验到邮差这一份工作的意义。
他心想：[这份工作的意义非凡，即使明信片上的几行字，可能给收信人带来莫大的安慰或喜悦。我不能辞职，我要继续干下去。]
从此，他不再觉得乏味与厌倦，他体会出工作的意义，也深悟职业的尊严，一干就是二十五年。
忠于职守、热爱工作的人，都是了不起的人物。


<智囊25>：张敏钰动脑赚钱的故事
化整为零

嘉新水泥创办人张敏钰除了从事水泥业之外，亦横跨纺织业与面粉业。
他年轻时在上海的纺织业就是响当当的人物，设立悦新染织厂，常动脑筋赚钱。
张敏钰除了卖自己所生产的布匹之外，也兼卖其他厂家的布匹，当时，上海有一家名叫[纶昌洋行]的印染厂，其生产的布匹不但花样新颖，而且货色齐全，因此销路非常好。
可是，他们不做零售，只要批发。而且布匹是论箱批发出售，每一箱有三十匹布，而这三十匹布区分五种花色，每一种花色各有六匹。
当时，从全国各地到上海办货的布贩，许多人吃不下一箱三十匹布的货，有的人因为当地只接受少数花色，也不敢整箱买下。
张敏钰脑筋机灵，马上嗅到赚钱的良机。
他整箱整箱向纶昌洋行进货，而后化整为零，打散来卖。他让那些布贩随意挑选自己中意花色，也不限制布贩购买的匹数。
可是张敏钰开出创附带条件：因为开箱让布贩随意挑，不限制购买匹数减低存货压力，又协助布贩重新包装，所以每匹布加收五角手续费用。
这笔生意赚钱与否的关键就在：就布贩而言，有存货的风险，对张敏钰而言，却无存货的压力。
道理何在呢？因为各地区的布贩虽然挑自己中意的花色，可是京线的布贩偏好红、绿等鲜艳花色的布匹，而杭线的布贩则偏好其他灰，褐等素净花色的布匹，张敏钰早就看准这一点，因此才会没有存货的压力。
张敏钰每季大约可卖出[纶昌洋行]五百箱至一千箱的布匹，若以一千箱计算，一箱三十匹，一匹布赚五角，一千箱赚一万五千元，这相当于当时一个业务员两百个月的薪水。
张敏钰说：[机非常来，常来非机。[不放弃任何机会]是我成功的要诀。]





<智囊26>：乔•吉拉德的新发明
二五O定律

美国的乔•吉拉德（Joe Girard）是汽车的推销之王。他在一九七六年的一年内卖出一四二五部汽车，被列入金氏世界纪录，使他成为全世界最伟大的推销家。
吉拉德六成的业绩来自于老顾客与老顾客所介绍的新顾客。换言之，他成功的秘诀就在运用连锁反应，让老顾客重覆购买之外，又能主动地介绍顾客上门。
为了建立自己独特的顾客连没反应，他发明了二五O定律。此定律的意思是说：满意的顾客会影响一五O人，抱怨的顾客也会影响二五O人。
此定律的产生，完全依据经验法则。
第一次的经验来自葬仪社的老板。
有一天，吉拉德问一位葬仪社的朋友，在丧礼时，到底该预订多少悼念卡（或尔撒卡）才够用。
友人答道：[根据我长期的统计与观察，二五O是一个恰当的数目。]
第二次的经验来自印刷的老板。
有一天，吉拉德问一位开印刷厂的友人，一般人的结婚请贴印多少份。
友人答道：[妙得很，不论正式结婚姻，或是秘密结婚，甚至私奔之后婚都印二五O份。]
第三次的经验来自犹太教会的主席。
有次，一位担任犹太教会主席的友人对吉拉德说：[我在你的书上看到二五O定律，巧的是，我们教会交谊厅的大小，仔细评估过去与目前的需要之后，所容纳的位置也是二五O。]
吉拉德根据上述的种种经验发明了二五O定律，并且告诫自己：一个顾客不仅代表他自己，也代表另外二五O人。不论是满意或抱怨的顾客，经由连锁反应，都会有另外二五O人知道。因此，对每一位顾客都小心翼翼，全力以赴。
就推销而言，连锁介绍的威力最惊人。



<智囊27>：杰佛逊总统助人过河的故事
眼睛会说话

眼睛是灵魂之窗。在人际交往之中，我们可以从眼神看出对方的喜怒哀惧，也可以看出一个人的热诚、友善、助人（或是冷漠、孤僻、自私）。
有一则脍炙人口的故事：
某一年冬天，在美国北维吉尼亚州，有一位老人站在河边想要过河。当时气温很能冷，河上也没有桥，老人只有设法跟别人共骑一匹马，才能顺利过河抵达彼岸。
等候良久，老人终于看到六个人骑六匹马到来。
第一个人骑马过河了。接著第二个、第三个、第四个、第五个也都顺利过河了。老人眼看这五个人先后过河，都默不出声。
第六个人来到这时，老人望著他并对他说：[先生，我是否能跟您共骑一匹马过河呢？]
骑马者欣然答应说[没有问题，请上来吧！]
过河之后，老人下马站好。
骑马者好奇地问道：[老人家，您让前面五个骑马老逐一过通过，并没向他们要求共骑一马。可是当我骑马通过时，您立刻要求跟我共骑一马。为什么您不向他们五个人开口，而只要求我呢？]
老人笑了笑道：[我一看他们五个人的眼神，我看见了冷漠、孤僻、自私，我知道他们对我共骑一马的要求一定会拒。然而当我一看你的眼神，我看见了热诚、友善、助人。我知道你必定乐于跟我共骑一马。]
骑马者谦卑地答道：[真的是这样吗？我非常感谢您这一席话。]
眼神是最诚实的，会表现出内心的真实反应。除了展现热诚、友善、助人之外，还通看出一个人的正邪与真假。
我们边听对方说话，边观共眼神。若眼神明亮，则属正直与真实之人；若眼神昏暗闪烁，则属邪淫与虚假之人。
眼睛不但会说话，而且只说真话。




<智囊28>：拳击手获胜的因素
挨打哲学

全世界一流的拳击教练在训练拳击手之时，除了要求他们锻炼体力并学习打拳的技巧之外，最重要的，就是要帮拳击手建立一套[挨打哲学]。
所谓挨打哲学是指，要成为一个出色拳击手的第一课，要学会挨揍，要禁得起打。一个耐得住对方打的拳击手，才有机会击倒对方。
此一挨打哲学不仅适用在拳击手，也适用在推销员身上。推销员的挨打是指：每天在访问中不断遭受的冷酷拒绝和残忍的挫败。
美国推销员协会曾经对推销员的访问做长期的调查研究，结果发现：
1．百分之四十八的推销员，在第一次拜访遭遇挫败之后，也退却了。
2．百分这二十五的推销员，在第二次访问遭遇挫败之后，也退却了。
3．百分之十二的推销员，在第三次访问遭遇挫败之后，也放弃了。
4．百分之五的推销员，在第四次访问遭遇挫败之后，也打退堂鼓了。
5．只剩百分之十的推销员契而不舍，咬紧牙根继续访问下去。结果百分之八十推销成功的个案，都是这百分之十的推销员连续访问五次以上所达成的。
这个调查研究可以证明：推销成功的秘诀，主要在视拒绝与挫败如无物，逆来顺受，而后不屈不挠持续访问下去。就像拳击手一样，只要禁得起对方无情的打击，就有获胜的机会。
一般人总认为，顶尖的推销好手必定能够很有技巧地应付准顾客的拒绝，随即展开凌历的推销攻势，取下订单。
错了！成功推销员光鲜耀眼的背面，隐藏了无数的辛酸与挫败。任何业绩破纪录的人，必定也是遭受拒绝次数破纪录的人；任何拔尖的推销员，必定也是受屈辱最多的推销员。
学功夫，得先打好马步：学拳击，得先禁得起别人打。






<智囊29>：松下幸之助的理念
自来水经营哲学

西元一九三二年的夏天，松下幸之助在日本大阪天王寺附近，看到一个板车夫，把板车停下走到路旁，就用嘴巴对著住户的水龙头喝起水来。
自来水是从河水经过水厂的过滤处理之后，才能饮用，所以当然要花钱去买。然而，板车夫大刺刺地喝水，却不见有人阻止他，显然是默许板车夫盗水饮用。
目睹这一幕，三十九岁的松下内心暗思量：
——为何不见有人出来指责那个盗水的板车夫呢？
——假如住户出面指责，一定不会要他赔偿，顶多说他太不客气或不懂规矩而已吧！
——私有的自来水对口渴的板车夫而言，为属最佳饮料，当然是高价之物。可是有人不经同意公然盗饮，却没有当他是贼，其道理安在呢？
——自来水固然是高价值之物，可是一旦到处都取之不尽、用之不竭之后，其价值就下降到几乎等于零。对于取用价值几乎等于零的东西，当然不会有人责怪他啊！
想到这里，松下突然顿悟到：[所有的罪恶几乎都由贫穷而生，而自来水因其来源丰沛而价廉。世界上的其他物品，倘若也能像自来水一样无限量供应的话，定能嘉惠贫民，消除许多的贫穷与罪恶。]
最后，他深有所感地说：我的使命就是，要把电器产品制造得像自来水一样多，一样地例宜，以嘉惠贫民。]
松下认为，要把电器产品制造得跟自来水一样地多与一样地便宜，事实上不容易办到。可是，仍然要运用大量生产的方法，降低成本，产品的价格降到最低，然后才能创造一个安康、富足的社会，这是企业家的使命。
企业家应不断地努力生产，把所有的产品制造得跟自来水一样地丰富与低廉，取之不尽、用之不竭，这就是松下的自来水经营哲学。
一个伟大的企业家，念兹在兹的必定是芸芸众生。


<智囊30>：本田宗一郎的理念
洪水经营的哲学

日本若要选出两位最传奇的企业家，除了松下幸之助之外，另外一位必定是本田宗一郎。
本田宗一郎是本田公司（Honda）的创办的，一手建立了举世知名的机车与汽车王国。企业界至今仍津津乐道，莫过于他那独树一帜的洪水经营哲学。
本田一生特立独行，思考的模式异于常人，最瞧不起安于现状，墨守成规的人。一般人谈[洪水]色变，避之唯恐不及，他却情有独钟，很欣赏洪水，甚至从洪水之中孕育一套经营企业的哲学：那就是每隔一段期间就故意制造冲击，逼迫企业不断向前进和策略。
因为他欣赏洪水的破坏力、爆发力，所以他行事不按牌理出牌，经常用自己想出来的独特方法解决问题突破困境。
举例来说，本田对工作的要求非常严格，每逢部属稍有疏失，轻者吃耳光，挨拳头，重者板手，钳子甚至铁锤都会丢掷过来。部属只要看到他脸色不对，立刻藉故上厕所避难。
然而在一九五三年。因为公司扩张太快而资金不足，导致公司发不出工会所要求的薪资数目，劳资冲突一触即发。本田对全体员工说：[请大家谅解，公司实在没钱。我一定拚命工作还大家的钱，如果做不到，我将切腹自杀。]说到最后，竟然跪下来恳求大家鼎力相助。
由上可知，本田有其暴躁的一面，但用诚恳下跪的方法来解决问题，可能只有他才做得出来。
本田在东京一千坪的家中，特辟了一条三十公尺长的人造溪，并在溪中饲养香鱼。多年养殖香鱼，使他悟出了[洪水经营哲学]。
为了使人造溪跟天然溪相同（这样香鱼才会吃好），本田在水质、水温、流速、饲养等方面费尽了心力，但总觉得少了一样东西，后来经过苦心研究，发现人造溪缺少天然溪的[洪水]。
本田说：[大自然实在太伟大了，每年一次或两次的洪水会翻动溪底的石英钟头，并把平时洗刷不掉的秽物冲得一干二净。]
于是他在人工溪装设备，藉机器的力量冲刷河床，不但溪里的香鱼得美味可口，而且也体悟出洪水经营哲学。
洪水，有害处，却也有益处。
<智囊31>：多湖辉拍摄影片的启示
看问题

一个优秀的经营者，必须养成从不同的角度看问题的习惯，如此才能视人所未见，使企业永远领先别人一步。
下面是一则故事：日本名教授多湖辉曾为NHK制作一部名叫[一米一之视野]的影片，内容报导小学一年级学生的就学与一般生活状况。
因为小学一年级学生的眼睛高度，平均在一米一左右，所以影片的名称就叫[一米一之视野]，而且摄影机在拍摄主角上下学、居家生活在以及街景、学校等镜头时，全部定在一米一的高度。
结果发现：小学生因为个子矮，走在街上买不到热狗：想打电话，也因勾不到投币孔、拿不到话筒而放弃：有些小学生住在高楼大厦里，放学回家因按不到电梯按键，只好走楼梯。
节目播出后，引起全日本热烈的回响。以往各贩卖架、公用电话、电梯按键等，只从大人的角度去设计，从没考虑到小孩的立场。从此之后日本在兴建公共设施时，才逐渐考虑到小孩与残障是否方便的问题。
[一米一之视野]这支影片给我们很好的启示：用不同的角度去看这个习以为常的社会，会发现一些弊端，也会看到许多新鲜的事物。对经营者而言，若能用不同的角度去看自己习以为常的企业，则会发现公司的一些缺失，也会发现公司许多的资源与契机。
有些聪明的经营者深知人性的盲点，惟恐自己身陷其中，不能够永远从不同的角度看问题，乃不断地藉由旅行来刺激自己。
把自己从一个熟悉的环境丢到另一个陌生的环境时，你将接触到迥异的人种、文化、价值观、生活习惯等。接下来，你将发现：同样一件事，因不同的人种而有完全相反的价值；不同的文化背景，对相同的问题会有不同的解决方法。
这些对经营者保持[从不同的角度看问题]，当然有莫大的助益。
只从一个角度看问题，必有偏差。




<智囊32>：威廉•怀拉成功的秘诀
练笑
威廉•怀拉是美国推销寿险的顶尖高手，年收入高达百万美元，他成功的秘诀就在拥有一张令顾客无法抗拒的笑脸。
他那张迷人的笑脸，并非天生，而是长期苦练出来的结果。
威廉原来是全美家喻户晓的职棒明星球员，到了四十岁因体力日衰而被迫退休，而后去应征保险公司的推销员。
他自认以他的知名度，理应被录取，没想到被淘汰，人事经理对队说：[保险公司推销员必须有一张迷人的笑脸，而你却没有。]
听了经理的话，威廉没有气馁，立志苦练笑脸。他每天在家进而放声大笑百次，邻居以为他因失业而发疯了，为避免误解，，他干脆躲在厕所里大笑。
经过一段时间的练习，他去见保险公司的经理，以便知道自己的成果，经理说：[还是不行。]
威廉不泄气，仍旧继续苦练。他收集了许多公众人物迷人的笑脸照片，张贴满屋子，以便随时观摩学习。另外，他买了一面与身体同高的大镜子摆在厕所内，以便每天进去大笑三次。
隔了一阵子，他又去见经理，经理冷淡地说：[好一点了，不过还是不够吸引人。]
威廉不认输，回去加紧练习，有一天，他外出散步碰到社区的管理员，很自然地笑了笑跟管理员打招呼，管理员对他说：[怀拉先生，你看起来跟过去不太一样了。]
这句话使他信心大增，立刻又跑去见经理，经理对他说：[是有点味道了，不过那仍然不是发自内心的笑。]
威廉不死心，又回去苦练了一段时间，终于悟出[发自内心如婴儿般天真无邪的笑容最迷人]，并且练成那张价值百万美元的笑容。
有志者事竟成，威廉苦练笑容的经过，为这句话做了很好的见证。
一个不懂得[笑]的人，永无无法体会人生的美妙。





<智囊33>：班•费德文接近准顾客的妙招
创新推销法

接近准顾客是推销过程的重要步骤之一，一般而论，不外下面七种方法：
1．介绍接近法：利用有力人士的介绍，以接近准顾客的方法。
2．样品接近法：以样品为赠品，送给准顾客免费试用，以接近准顾客的方法。
3．搭关系接近法：设法找出跟对方的关系，拉近彼此距离，以接近准顾客的方法。
4．构想式接近法：针对准顾客的难题，提供解决的方法，以接近准顾客的方法。
5．调查式接近法：事先拟妥问卷，藉故请教准顾客的意见，以取得接近的方法。
6．资料式接近法：在访问之前，先寄上产品资料，然后再电话追踪连络，取得接近机会。
7．契而不舍方式接近法：遭受多次拒绝之后，仍旧契而不舍继续访问，直到感动对方，取得接近机会。
上述七种法方，乃是一般推销员常用接近准顾客的方法。然而一些顶尖的推销高手，则会用创新的方法，来接近不易见到的准顾客。推销保险的班•费德文就是一个好例子：
班•费德文是推销寿险的奇才，他曾一次推销了二千万美元，也曾一年推销了七千二百万美元，他一生推销的寿险总额超过五亿美元。
有一次，他去拜访一家大企业的老板，但老是被秘书挡驾，不得其门而入。结果他准备了五张全新的百元美钞，并附上一张字条写著：[我知道您是大忙人，因此诚心愿意以五百美元的代价获得见一面的机会。]请秘书转交。
他这一招立刻奏效，获得接近的机会。结果他还成交了二百五十万美元的寿险。
[用钱来买见一面的机会]是个妙招，通常大老板见到字条，都会露出会心的一笑，并要秘书通知见面。否则即使见不到，也没有任何人会将那五百元崭新的美钞据为已有。
高超的推销员都是有一套自创的推销法。

<智囊34>：人际关系中的润滑剂
赞美的技巧

大家都知道，赞美是人际关系中非常重要的润滑剂。这不但使人感到窝心与振奋，而且使人觉得被肯定与重视。
然而绝大多数的人均非赞美的高手，他们仅止于知道赞美的重要，却不谙赞美的技巧，无法化[知道]为[行动]。这牵涉到几个问题：
一、欠缺赞美别人的习惯
人类真是奇怪的动物，人人渴望别人的赞美，大多数人却吝于赞美别人。我们通常只在别人去世或离职之时，才言不由哀地歌功颂德一番，说一堆自己都觉得肉麻的假话。
吝于赞美他人的主因，可能是含蓄的民族性使然，把情感藏在心中，不轻易显露；也可能怕说别人好，把自己给比下去了，其实说别人好，更能表现自己的心胸与气度。
二、一般的赞美太过含糊笼统
我们在社交场合理，常听到的赞美不外[你今天好漂亮哦][你看起来气色很好]等话语，这些赞美太过含糊笼统，听起来假假的，会使你的赞美大打折扣。
举一个实例来说明：
风靡全球达半世纪的喜剧泰斗卓别林，一九七五年三月四日，以八十五高龄在英国白金汉宫被伊现莎白女王封为爵士之尊荣。
在封爵仪式中，女王对兴奋的卓别林说：[我观赏过许多你的电影，你是一位难得的好演员。]
事后，有人问卓别林受封的感想，他有点遗憾地说：[女王陛下虽然说她看过我演的许多电影，并称赞我演得好，可是她没说出哪部电影的哪个地方演得最好。]
由此可知，赞美必须说出具体事实，尽量针对某人做出某件事，才会发挥宏大的效果。
三、转述的赞美最高竿
辗转相传，从第三者转述而来的赞美，最令人的激赏。
转述的赞美虽是间接式的，却是双倍的赞美，比当面直接的赞美效果更大。因为当面赞美，很可能是客套话，而背面的赞美常是真心话。
真正懂得赞美的人，深知转述赞美的威力，所以较少当面赞美别人，较多背后赞美别人。
深谙赞美技巧的人，到处受人欢迎。






























<智囊35>：乔•吉拉德获得准顾客的秘诀
饵

大家都知道，钓鱼要下饵，因为不放饵的话，鱼儿不上钓。
同样的道理，推销员要得源源不断的订单，也必须下饵。推销员所放的饵，是花花绿绿的钞票——付给助销员介绍准顾客的佣金。
助销员是推销员的线民，乘工作之便随时随地打探消息，只要发现准顾客，立刻通知推销员，成交之后，从推销员处取得固定的佣金。
全世界推销员都知道助销员的功用，也知道下饵的重要，然而下饵有三大技巧：一是放得要广，二是给得恰到好处，三是付得爽快。汽车推销王乔•吉拉德已经深得其中三味。
一、饵要放得广：
一般汽车推销员都会在汽车保养厂的师傅与高级俱乐部的服务生处放饵，吉拉德也会，然而他放饵的范围更广。
汽车的银行贷款员、意外险承办人员、拖车服务业、车身挤压厂、牧师、工会主席、警察、消防队员、理发师、按摩师等，只要有一点机会绝不放过。
最重要的，在每一位已经向他买车的顾客处下饵——只要介绍生意给我，一定有佣金可拿。
二、饵要给得恰到好处
饵，就是付给助销员的佣金。给少了，不痛不痒，发生不了作用；给多了，成本太高，吉拉德付不起。
经过再三的思量，他决定为二十五美元（当时为一九七六年，以当时币值估算，约等于新台币一千元）。事后证明，二十五美元是一个美妙的数目，促使许多人乐于帮助他，使他有源源不断的顾客。
三、饵要付得爽快
有人付佣金像是要割他的肉一样，喽喽嗦嗦，拖泥带水。吉拉德非常爽快，只要签下订单，二十五元美金立刻奉上。
一九七六年，也就是吉拉德卖出一四二五部汽车，破世界纪录那一年，他一共付出一万四千美元的佣金。换言之，因下饵获得五六O笔生意，约个个别该年四成的业绩。
顾客就是鱼儿，不下饵不会上钓。

<智囊36>：给产品找一个最有利的位置
定位策略

定位，就是给产品找一个最有利的位置，而后在此位置上从事产品的行销活动。美国艾维斯（Avis）租车公司的[老二]（No.2）定位与七喜汽水（7．up）的[非可乐]（un-cola）定位，至今仍是脍炙人口的经典作品。
[定位]这个名词于一九七一年出现在《广告时代》（Aduertising Age）杂志上。如今，行销专家都在谈定位，然而其定义却人言人殊。
广告大师卫•欧格威（David Ogilvy）说：[定位就是决定一个产品的主要功用，以及供哪一类人来使用。]
一九五九年，欧格威给多芬（DOVE）香皂，亦可定位为干性皮肤女性专用香皂。结果他选择了后者，三十几年后，多芬[干性皮肤女性专用香皂]的定位，仍在发挥功效。
从行销的观念而言，只有能满足消费者某种需要的东西，才能称之为产品，否则，只是废物。基于此，最好的产品，不一定就卖得出去，只有能满足消费者需要的产品，才能顺利地卖出去。
然而，消费者的需要，依年龄、性别、收入、职业、性格、教育程度、居住地区等因素，会有很大的差异。因此，必须就上述的因素进行市场区隔，然后从中选择某一区隔为目标市场，再把产品设计得能满足此一目标市场的需要。这是另一派人对[定位]的诠释。
《定位》（Positioning）一书的两位作者赖兹与屈特（Al Ries and Jack Trout）就说：[集中在狭窄的目标上，进行市场区隔，那就是[定位]。]
不论[定位]的定义是什么，产品在定位时，产品本身没有改变，改变的只是品牌、包装以及价格，以便能在消费者心中建立一个更有利的地位。
您，是否要为贵公司的产品定位或重新定位呢？
产品，要定位：人，也要定位。






<智囊37>：松下幸之助的管理方式
玻璃式经营法

松下幸之助在只有七、八名员工的时候，就开始公开公司的盈亏：他每个月都和公司的会计结算盈亏，然后把结果向员工公开发表。
对于松下公开盈亏的做法，刚开始员工们都半信半疑。因为当时没有人这么做，何况大多数的老板都迷迷糊糊的，每个月都不知道自己做多少生意。因此，他们认为松下不过摆摆谱，做做样子罢了。
不久，员工们发现松下是真诚的，他们都兴奋地不得了，因为他们看到自己努力工作的成果。同时，员工们还产生了一种可贵的共识：下个月非加倍努力不可。
松下公开盈亏的做法，激励了员工的士气，公司的业绩愈来愈高。而且，当松下电器因业务扩大而设立分厂时，松下把分厂负责人视之为事业的经营者，让该分厂独立经营，也采行公开盈亏的做法。
分厂的负责人每月向松下报告盈亏时，可能有下面的对话；
[本月赚了这么多。]
[太好了！辛苦您了。]
或者有以下的对话：
[本月只赚了这么一点点。]
[这样不行的，你必须好好检讨。]
此种公开盈亏的方式，被松下称之为[玻璃式经营法]，意思是：公司的经营有如玻璃一样的清澈、明朗。他认为实施[玻璃式经营法]才能激励士气，并检讨经营得失，更能培养出得力的干部。
此种作法的精神延续至今，公司负责人把公司的帐目向松下产业工会的负责人公开。工会的负责人看过帐目，彻底了解公司的营运状况之后，自然不会对公司提出无理的要求。如此一来，劳资双方当然较易由互相信任而建立和谐的关系。
老板与部属彼此坦诚相见，常能化解许多冲突。




<智囊38>：王永庆成功的秘诀
午餐会报

[追根究底]是王永庆经营企业成功的秘诀。他曾说：[经营管理，成本分析，要追根究底，分析要最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。]
最能展现王永庆[追根究底]的精神，莫过于中外驰名的台塑[午餐会报]。
为了追踪、考核台塑各有关事业单位，以了解命令贯彻的情况，并考验各单位主管与幕僚的能力起见，由台塑总管理处总经理室定期安排[午餐会报]。
从民国六十二年开始，王永庆都会利用中午吃饭的时间，以便餐方式（便当或面食）轮流招待各事业单位的主管。这不但是追踪、考核以及能力的考验，而且也是主管与幕僚之间重要的沟通场所。
会报通常以各、事业单位经营状况或是遭遇的管理难题为主。每次参加的人数约三、四十人，时间约两小时。其他制度的建立、投资案或经营改善提案，也常在会报中讨论。
台塑每一事业单位都有轮到的机会。轮到报告者，总管理处会在一个月前通知他们准备。随后拟定报告的主题和议程。报告者事前都会经过多次的演练与充分的准备。
在用完便餐之后，即由事业单位主管提出报告。现场气氛严肃，会中王永庆若听到有疑问之处，立刻将报表摺角，待报告到一段落时，即以惯有的[追根究底]的方式不断追问，若准备不充分，或对问题了解不够深入，随时会被问倒。
面对王永庆的质问，报告者承受极大的压力，因为会报表现的好坏，将直接影响他在台塑未来的发展。有人因为表现良好而平步青云；也有人因为表现不好而降职；甚至有人因表现太差，回到办公室时，发现办公桌已经不见了。
无论如何，台塑管理上的许多难题，都经由此一令主管们胆战心惊的[午餐会报]迎刃而解。
宴无好宴，会无好会。



<智囊39>：张敏钰的神来之笔
逆思考

企业家张敏钰年少时没受过多少正规的教育。正因为如此，他在思考问题时，不受传统知识的束缚，常有神来之笔。
民国四十一年间，张敏钰参加全国工业研讨会。会中工业生产管理委员会主任委员尹仲容皱眉头说：[最近，日本派人来台湾采购蓬莱米，真令人伤脑筋。]
张敏钰狐疑说：[日方向我们买蓬莱米，我们能赚取外汇，这不是好事情吗？]
尹仲容说：[您有所不知，台湾目前蓬莱米的产量刚好够吃，所以卖不得啊！]
台湾的蓬莱米QQ软软的，非常好吃，即使冷掉了，饭粒不会变硬，仍保持Q与软，是日本人做寿司的最佳材料。因此日本才会派专人向我方洽购。
当时政府极为重视中日的关系，主事者尹仲容进退维谷，不知如何拒绝日方，所以才在研讨会提出问题，请大家献良策。
与会人士纷纷热心地提出建议，大家都围绕著[如何婉拒日方]这一主题在打转。
就在大伙议论纷纷之际，张敏钰提出完全不同的看法说：[我们为什么要拒绝日方呢？我主张先把蓬莱米卖给日本，不够的缺量，可以向美国买麦子来弥补，原来当时美国麦子产量过剩，正希望卖到台湾来。张敏钰还列举了以小麦代替米的诸多好处：
一、此举可立即换取日、美双方的友谊。
二、卖一吨蓬莱米的收入，可以买到两吨麦子，我们明显赚到一吨。
三、可以刺激面粉厂的发展。
四、处理小麦剩下的麦皮可发展饮料工业。
五、饲料喂食猪、鸡、鸭等，又可发展畜牧业。
尹仲容采用了张敏钰的建议，不但解决了头痛的问题，而且从此刺激面粉厂的兴起。
松下幸之助说：[学问是一样可贵的东西，可是若不能活用的话，反而会成为累赘。]

<智囊40>：TA沟通游戏
认识自己

[认识自己]乃是希腊圣哲苏格拉底毕生最高的智慧结晶。
认识自己，看起来简单，其实相当困难。十七年前，我在一家管理顾问公司担任副总经理之职，透过一项别开生面的TA（Transactional Analysis）沟通游戏，经由诸多同事对我真诚的批评，使我更加认识自己。
该游戏由台大心理学教授黄光国主持，而我则是游戏中的主角，其他十九名配角都是公司的同事。
游戏开始之后，黄教授发给配角每人一张白纸，白纸上面有三栏，第一栏写上[亲爱的郭副总经理]，第二栏的题目是[下面这几点我非常地敬佩您]，第三栏的题目则是[下面的几点如果您能改正过来，我将更敬佩您]。
黄教授告大家，这是一项很有意义的TA沟通游戏，游戏成败的关键就在于，大家是否能把对[主角]的看法与意见毫无保留地写出来。
为了担心与会者不敢说真心话（怕得罪主角）黄教授还特别保证，书写的纸条非但不必具名，而且在游戏结束之后，当场销毁。十九人在填写十分钟之后，把字条全部交给黄教授。
接著黄教授一张张当众宣读。当念到[敬佩之点]时，大家鼓掌：当念到[改正点]时，若我同意的话，我就说[我接受]，接著大家鼓掌：若我不同意的话，就当场提出解释。游戏进行得非常顺利，在大伙儿坦诚地[称赞]并[批评]我，既新鲜又有趣，历时二小时结束。
TA游戏，说穿了就是：借由众人的力量寻找出个人的缺失。不过，在众人痛刮你胡子（念出改正之点）之点，先涂上一层肥皂水（念出敬佩之点），以免你被刮伤了，这是该游戏巧妙的设计。
游戏结束后，我意外地发现。
•自认爽朗地笑声，有些同事觉得非常刺耳。
•自认对待部属公正合理，有些部属认为太过严苛。
•自认平易近人，有些事同觉得你[不太好相处]。
这些现象使我深刻体认到：要认识自己诚非易事，一方面必须自我剖析，另一方面则须借助别人的批评，如此才能在认知反省与改正的过程中，逐渐认识真实的自己。

<智囊41>：安德鲁•卡内基成功的因素
激励

安德鲁•卡内基（Andrew Carnegie）生于一八三五年，卒于一九一九年，他原来不懂钢铁，却能以卓越的经营才干，在十年之内陆续创办了火车头制造厂、铁轨厂等，成为世界知名的[钢铁大王]。
有人向他请教经营事业成功的秘诀。
他答道：[把你所有的好鸡蛋全部放在一个篮子里，而后全心注意这个篮子。换言之，就是集中心力在一件事业上。
一般人坚信的投资法则[别把所有的鸡蛋摆在一个篮子里]，卡内基的看法刚好相反。他认为没有人能同时兼顾多项事业，而能样样有成：唯有集中心力在一件事业上，才能获得辉煌的成果，那也是事业成功的不二法门。
其实，安德鲁之所以成功，除了他自述的[集中心力]之外，主要因为他具备了激励他人才华的能力。
在管理学尚未萌芽的时代，安德鲁深知高薪所能产生的激励效果。他为了重用干部比尔•斯（Bill Jones），特别以当时美国总统相同的年薪聘用他。一九一二年，他更以全美最高年薪一百万，礼聘查理斯•许瓦伯(Charles M．Schwab)为该公司第一任总裁，轰动美国企业界。
除了[利]之外，安德鲁出深知[名]的激励效果。为了争取美国宾夕法尼亚铁路公司的铁轨生意，他就把生产铁轨的钢铁厂命名为[汤姆生钢铁厂]，因为该铁路公司的董事长名叫汤姆生，最后订单源源而来。为了跟对手布尔门化解嫌隙，避免亚性竞争，并能彼此携手合作，他主动提议合作公司的名称为[布尔门卧车]公司，结果迅速解决了争端。
查理斯•许瓦伯称赞卡内基[最能激励别人，能使别人成为积极努力的行动家]。他自己则自豪地说：[把我的设备、市场、资金全部拿走，只留下我的人员与组织，四年后我仍是钢铁大王。]
卡内基为何敢说这个大话，他所凭恃的是激励他人的力量。
安德鲁•卡内基的墓志铭：一个懂得跟比他聪明的人合作的人，安眠于此。



<智囊42>：远流：[实用历史]书系成功的因素
适性经营

一九九O年十二月下旬，远流出版公司推出[实用历史]书系的企划案，结果第一批的六本书，在三个月内印量均超过一万本（在台湾，一年内能卖出一万本的，就属畅销书。）而后的两年内，该书系出版了五十本书，创造了约六十万册的销售量。
[实用历史]企划案，不但创造了书系经营的销售记录，而且被出版界公认是一个产销合作无间的经典战役，其运作的模式，后来纷纷被其他出版公司所模仿。
根据开辟该书系的名编辑人周浩正表示，[实用历史]企划案之所以能大获成功，主要的原因就在[适用性经营]。
他指出，个人要生存下去，必须选择自己最擅长、最有兴趣的书系，在专一的路线上经营、深耕、扩张，这就是所谓的[适性经营]。
根据长年观察书市，周浩正发现，凡是经营十分出色的出版公司，其出版方向与经营手段，跟经营者的长处必定契合一体。另外表现较差的出版公司，常昧于自己的长处，刻意追逐潮流和时髦，整个出版方向与经营手段被短斯的利益所左右。
最后的结果是，前者有目标与理想，能够逐步累积成果，建立起自己的出版风格与形象；后者漫无重心，随波逐流，虽然获得短期的利益，却丧失公司的形象与企业的长期利益。
总之，前者适性经营，后者逆性经营。而远流经营[实用历史]书系符合适性经营，因此才能大获成功。
日本作家福永光司有一道奇妙的问题：[要怎么样才能把一棵弯弯曲曲的树，看成直的呢？]答案很简单，[弯弯曲曲地去看，就能看成直的]。
周浩正说：[这一问一答就是[适性]的精义。]
周浩正说：[经营书系就是在经营一个气、一个势、一个机。]





<智囊43>：波诺博士的崭新思考方法
水平思考

水平思考是英国剑桥大学波诺博士（Edward de Boro）于一九六八年所提介的一种崭新思考方法。
水平思考是相对于垂直思考而言的。垂直思考是一种合乎逻辑，前后有因果关系的传统思考方法，他在同一个洞一步一步循序往下深挖；而水平思考，既不合逻辑，前后也没有因果关系，采取跳跃式的思考，当他挖洞遭到石块阻碍时，立刻放弃，然后在旁边另挖一个新洞，他甚至可以从果去思考因的问题。
美国有一家百货公司，开幕之后生意出乎意料地好。原先装置两部电梯根本不够用，顾客们经常为了在狭窄入口处等候电梯而焦躁不安，怨声载道。
为了解决此一问题，公司召集干部会议，请大家提出良策。有人建议另装一部电梯（须破坏原有建筑，不可行）有人建议加快电梯的速度（电梯的速度已经够快了，不能再加速），这些方案均求诸于垂直思考，讨论很久仍不得要领。
后来有一位职员运用水平思考，放弃从电梯处思考，建议在一楼电梯附近的墙壁上均加装大镜子。公司采纳此案，结果四周的镜子不但使顾客感觉入口咱宽敞多了，而且许多顾客利用等假电梯的时刻整肃仪容。顾客的焦躁感，也因为几面大镜子轻易地消失了。
有一名刚出道的年轻画家拜访一位成名的老画家。
后辈向前辈请教说：[我百思不得其解，为什么画一幅画只需一天的时间，而卖掉它却要花一整年的时间呢？]
老画家答道：[年轻人，你想迅速地卖掉你的画吗？不妨过倒过来想，花一年的时间画一幅画，而卖画仅用一天的时间。]一席话使年轻人顿悟，后来也成为名画家。
老画家的建议，就是从果去思考因的水平思考。
波诺博士说：[水平思考能提高解决问题的机率。]




<智囊44>：松下幸之助致胜的秘诀
[改良]策略

除了少数的新发明之外，绝大部分的新产品都是由旧产品逐步[改良]而来的。
如果你是一个爱听笑话的人，必定会发现，真正创新的笑话实在太少了，任何新笑话不过是老笑话的改良版罢了。原因何在呢？因为要创造新笑话很困难所以只能藉著改良或新编旧笑话，以制造出新笑话。
如果你是一个常看电影的人，必定会发现，近年来轰动全球的[第六感生死恋]（Ghost），只是旧影片[直到永远]（Always）的改良；而卖座鼎盛的[推动摇篮的手]（The Hand That Rocks The Cradle ）也是旧影片[致命的吸引力]（Fatal Attraction）的改良罢了。
[改良]是企业致胜的重要策略之一。
日本的经营之神松下幸之助从创业之后，就一直秉持[改良旧产品、大量生产、降低成本、低价售出]的经营策略，并因此打出了一片江山。
举例来说，SONY首先开发出BETA型录影机（俗称小带录影机），其录影带倒带时，须经过磁头，较易磨损磁头。松下电器针对此缺点精心研究，终于良出VHS型录影机（俗称大带录影机），经过大量生产，并降低成本，低价售出，几年下来击败BETA型录影机，囊括所有的市场。
其实不只松下，日本许多企业均深知[改良]的重要。瞧睢日本称霸国际市场的产品：汽车、电视、录影机、照相机、钟表……哪一样不是从模仿外国产品起步，而后逐渐改良产品的性能与形状，再努力于生产线合理化，终能制造出物美价廉、具备竞争优势的产品。
一、省下市场开拓费用：先前的产品进入市场有一段时日，已为此类产品花下市场开拓费。
二、具备竞争条件：在改良后，比先前产品价格更低、品质更好，当然具备竞争条件。
三、成功机率很大：如果先前产品颇为畅销，我们的产品势必短期内就会取而代之。
改良绝非仿冒，因为经过改良之后，会产生另一全新的产品。


<智囊45>：乔•卡伯反败为胜的经过
拿[挫折]来卖钱

[挫折]可以卖钱，你相信吗？下面有一个活生生的好例子。
美国人乔•卡伯（Joe Karbo）在一九六二年时，不但身无分文，还负债五万美元，一家十口挤在一间租来的破旧小房子里，三餐不继，度日如年。
当时，他只剩两条路好走：一条是宣告破产；另一条是勤奋工作，设法赚钱还债。
虽然宣告破产能够合法而又迅速地解决债务问题，但是卡伯不愿这么做。他认为，别人因为相信他，才会把钱借给他，如果宣告破产就背信，那是极不名誉的事，最后他选择了第二条跟。
卡伯随即开债权人会议，他坦诚对债主们说：[我已经一文不名了，如果你们不相信的话，请你们强迫我破产吧！如果你们还相信我，请给我努力的机会，我保证在八年这内还清所有的债务。]
他只花了九十分钟，就使债主们全都相信他，并接受他的保证：八年之内还清所有的债务。
不久，卡伯发现许多人跟他一样，也有处理债务的难题。于是，他灵机一动，把自己处理债务、说服债主的经验，写成一了本名叫《如何在九十分钟内不用借钱解决负债》的书。
这本书本钱美元O．一二元，售价三元九毛五，一共卖了十万本。卡伯在二年内就还清债务。
卡伯认为，他以前勤奋努力，仍旧入不敷出，欠了一屁股的债：如今懒散怠惰，反而赚了一笔，他依据自己的发财经验，又写了一本名为《懒人发财的秘诀》的书。
该书在一九七二年十月出版之后，立刻洛阳纸贵，仅靠刊登广告直接邮，购（每本十元美金，书店不售），一年之内竟出售出十几万本，替卡伯赚进了一百万美元。
你现在相信了吧！[挫折]真的可以卖钱。
上帝在闭上一道门之际，必定会开启另一扇窗。



<智囊46>：施振荣的经营理念
老二主义

十九年前，施振荣结合十一位同志，集资一百万元创立宏基电脑十九年后，宏基总资产达三六三亿元，员工近二千四百人，一九九四年营业额达四百亿元，一九九五年更高达五百亿元。
宏基在十九年内缔造如此佳绩，与其领导人施振荣奉行的[老二主义]关系甚大。施振荣的[老二主义]十几年来充分运用在行销、研究发展、订价、广告以及生产等方面。
在行销方面，避开IBM、惠普、NEC、东芝等大厂所去之处，选择北欧、中东、东南亚、中南美等大厂看不上眼之处。等这些市场站稳之后，再采取[乡村包围都市]的策略，逐渐渗透北美、日本等主要市场。
在研究发展方面，妥善运用[后进利益]。所谓[后进利益]是指公司研究发展的资金，很少用在创造发明，而用在改良别人的发明，并以更精良的产品问世，再奋取原发明产品的市场。
在订价方面，同级产品一定要比IBM、惠普、NEC、东芝等大厂便宜。假定一部个人电脑、IBM卖两千美元的话、宏基就卖一千五百美元。
改良已发明的旧产品，经大量生产降低成本，以更精良、更低价售出，这是开发中国家的企业致胜秘诀。关于这一点，请参阅本书<智囊44>[改良]策略。
在广告方面，采取攻击性的广告，宏基拿[天龙570]与IBM的5550相比。表面上似乎旗鼓相当，其实是以弱搏强（老二斗老大），藉此抬高身价。
在生产方面，只要大厂尚未生产，就赶紧生产，抢夺先机。举例来说，三十二位元的个人电脑，宏基抢先IBM问世，不仅震惊了全球的电脑界，也因此而取得竞争优势。
不过，施振荣所奉行的[老二主义]，绝非永远屈居老二的主义，而是以[老二主义]为起点，逐步迈向[老大]的[老二主义]。目前ACER（宏基的品牌）已位居全球电脑占有率排行的前十名内。未来他如何更上一层楼，我们且拭目以待。
老二就是对老大威胁最大的人。


<智囊47>：雅芳与安丽的经营手法
无店铺贩卖

产品一定要经由商店才卖得出去吗？答案是否定的。目前世界上许多企业采行直销（自制自销，无店铺贩卖）方式销售产品，由于店铺成本逐年增加，再加上电子购物渐趋发达，直销非但是突破不景气的利器，而且可能是未来通路的主流。
目前全世界最大的直销公司是雅芳（AVON），年营业额高达三十亿美元，第二大是安丽（AMWAY）公司，年营业额达十五亿元。
雅芳与安丽均采无店铺的人员直接推销，但前者为单层次直销，后者为多层次直销。所谓单层次直销，公司与顾客之间只有一个层次，即雅芳小姐：而多层次直销，公司与顾客间有若干不同层次的直销人员，安丽就有十个层级的直销商。
[雅芳小姐]是雅芳直销系统中的灵魂人物，采责任区域制，每一百五十户设一名雅芳小姐。她负责访问、销售、订货、收款等工作，但与雅芳公司只有产品销售而无聘雇的关系。她赚的是产品卖出后的佣金。
安丽运用多层次直销手法，与一套精密而周延的奖金制度，以及职前推销训练课程，使该公司于三十几年间（创立于一九五九年），从一间小小的地下室，发展成资产达十亿美元，全球四十个地区，总计有一百万名直销人员的庞大机构。
并非所有产吕都能直销，必须具备产品生命周期长、高品质、高价位等要件的产品才适合直销。雅芳与安丽的产品均符合上述要件。
直销贩卖之所以能跟店铺贩卖分庭抗礼，甚至成为未来通路的主流，是基于下列三项条件：
一、直销人员跟公司之间只有销售契约关系，而无聘雇关，所以省下庞大的人事费用。
二、一般店铺的管销费用，约个别产品售价的三成。直销采无店铺贩卖又省下这三成费用。
三、店铺贩卖采蛛蜘网式的推销，被动而消极：直销贩买采蜜蜂式的推销，主动而积极。事实证明，主动而积极的直销贩卖业绩稳定，从不受不景气的影响。
有一天，[店铺]这个名词可能会在销售通路上消失。
<智囊48>：蒙娜丽莎的启示
微笑

几个世纪以来，每年都有千千万万的游客专程到巴黎罗浮宫，去欣赏达文西的名画：蒙娜丽莎的微笑。
有人曾问道：[她因何而微笑呢？]有人说她心情愉快，也有人说她失恋心碎了，其实没有人知道答案，也没有人那么热切想知道答案，因为因何而微笑并不重要，重要的是她微笑了，她那令人百看不厌的微笑。
世界上只有一种动物会笑，那就是人类。上苍赐予每一个人一张脸，除了要我们擦洗、修饰、张望之外，就是要我们多微笑。这一项人类的专利，岂能藏而不用呢？
微笑表示了礼貌、亲切、友善、关怀，它不但能鼓舞自己，而且能激励他人。一个发自内心的微笑，就等于告诉对方[我乐于见到你，你好吗？]
微笑可以缩短人与人之间的距离，使人际关系更融洽，事业更顺利，身体更健康，生活更愉快。然而微笑无处可寻，用钱也买不到，除非你施予别人，否则它就一文不值。
美国密西根大学的心理学教授詹姆士，麦坎尼曾对[笑容]做过深入的研究，结果发现：
•不论是一般人彼此交谈，或是推销员向顾客介绍产品时，很少人面带笔容。
•将近有八成以上的青少年罪犯的双亲，都是平常就是无笑容的人。
•愁眉不展的医师，其误珍的次数，为经常面带笑容医师的两倍多。
•男人比较喜欢对异性微笑。他们会对百分之七十的女性微笑，却只会对百分之十二的男性微笑。
•微笑有助于业务的推广。某百货公司在举办柜台小姐的[微笑运动]竞赛期间，该公司的业绩比平时增加了两成。
纽约某家大百货公司的人事主管针对[微笑]说过一句发人深省的话：[我宁愿雇用一位随时带微笑，即使她是一位连中学都没毕业的女孩：也绝不愿雇用一位扑克脸孔的博士。
微笑是全世界通用的语言。


<智囊49>：老鼠通过迷陈的实验
态度的魔力

[态度]是一件奇妙的东西，它会产生神奇的力量。美国哈佛大学的一项实验，证实了[态度]的魔力。
若干年前，罗伯特博士在哈佛大学主持一项为期六周老鼠通过迷阵呼干酪的实验，其对象是三组学生与三组老鼠。
他对第一组学生说：[你们太幸运用，因为你们将跟一群天才老鼠在一起。这群聪明的老鼠将迅速通过迷阵抵达终点，然后吃许多干酪，所以你们必须多准备些干酪放在终站。]
他对第二组学生说：[你们将跟一群普通的老鼠在一起。这群平庸的老鼠最后还是会通过迷阵抵达终点，然后吃一些干酪。因为他们智能平平，所以期望不要太高。]
他对第三组学生说：[很抱歉，你们将跟一群笨老鼠在一起。这群笨老鼠的表现会很差，不太可能通过迷阵到达终点，因此你们根本不用准备干酪。]
六个星期之后，实验结果出来了。天才老迅速通过迷阵，很快就抵达终点；普通老鼠也到达终点，不过速度很慢，至于愚笨的老鼠，只有一只通过迷阵抵达终点。
有趣的是，其实根本没有什么天才老鼠与笨老鼠，他们全都是同一窝的普通老鼠。这些老鼠之所以表现有天壤之别，完全是因为实验的学生受了罗伯特博士的影响，对它们态度不同所产生的结果，学生们当然不懂老鼠语言，然而老鼠知道学生对它们的态度。
此一实验证明了态度的神奇力量。因此，一个人要成功，除了努力之外，必须具备下列的正确态度。
•对自己的态度：认识自己，忠于自己，喜欢自己。
•对他人的态度：相信人性本善，喜欢别人。
•对公司的态度：忠心耿耿，引以为傲。
•对产品的态度：物超所值，值得顾客花钱来买。
•对推销的态度：愈擅长推销者，愈能成大事。
•对顾客的态度：处处为顾客著想，满足他们的需求。
•对未来的态度：实事求是，相信明天会更好。
成功的首要条件，是认为自己一定会成功。
<智囊50>：医师移民加拿大的故事
工作的价值

除了牛、马等少数动物之外，世界是上大多数的动物都不需要工作。试问：人为什么必须工作呢？大部份的人一定回答：工作赚钱啊！工作之后有了收入，才能养家活口。
假如你认为工作只是为了赚钱养家，那的确眨低了工作的价值。事实上，工作不是为了赚钱，它更重要的意义是，从中可得到自我的肯定与生活的乐趣。
笔者有位当医师的友人，他在当了十年开业医师，赚了大约一亿台币之后，于四十五岁宣布退体，全家移民加拿大，每天从事他最喜爱的两样休闲活动：打高尔夫球与钓鱼。
一年后，出科意料多外，他又返回台北开业，笔者问其故。
他诚实地答道：[打高尔夫球与钓鱼连续三个月就烦了，没有工作形同坐牢，后来我在加拿大跟许多移民族一样，流行三等。]
我好奇问道：[何谓三等呢？]
他苦笑道：[首先等吃饭，吃完饭之后等打牌，打完牌之后就等死。搞了一年实在受不了，只好回来再开业啦！]
还有一个例子：
英国人伯恩斯在一九九O年公开登报应征[奴隶]之职时说：[我饱尝失业之苦，我已经彻底绝望了，为了得到一份工作，任何事我肯干。我年轻力壮，吃苦耐劳，如果有人需要一名奴隶，请立刻通知我。]
伯恩斯原来是曼彻斯特的汽车装配工人，于一九八六年失业，四年多来靠失业救济金过活。他虽然不必赚钱养家。但他忍受不了无事可做的滋味，他说：[我快要被失业逼疯了。]
在失业的日子里，他唯一能做的事，就是每天中午到门口等邮差送信来。经过四年的努力仍然找不到工作之后，他被迫登报拍卖自己，宁愿干一名奴隶，也不愿赋闭在家。
从上述两个实例，即可知工作的价值。



<智囊51>：观众才是真正的老板
谁是老板

老板是谁？谁是老板？对上班族而言，这个问题非常容易回答，老板就是公司的负责人，企业的经营者啊！
老板的英文叫boss。记得早年我上班时，为了婉转向老板诤谏，特地送他一个铜片制的[老品法则]，上面写著：[Rule 1：The is always right．Rule 2：If the boss were wrong，see Rule1．]它的意思是说：规则一，老板永远是对的。规则二，如果老板错的时候，请看规则一。总而言之，老板永远是对的。
只要是人都会犯错，老板是人，当然也会犯错根本不可能永远是对的。这个匾额是用反讽的表达方式，要老板别刚愎自用，或是知错能改。
对无线卫视（TVBS）董事长邱复生而言，[老板]并非公司的负责人，也不是企业的经营者，而是另有深刻的意旨。
他说：[不论你经营那一个行业，都必须先弄清楚谁是真正的老板，然后随时随地小心翼翼地观察他的动向，了解他的需求。]
邱复生举政界为例来说明何谓[真正的老板]。他认为，立法委员的老板并非立法院长而是选民。一个能提供选民最多利益，满足选民最多需求的立法委员，才能获得选票。
他说：[你一定要先提供利益给这些[真正的老板]，他们才会回馈利益给你。]邱复生认为[利益]不一定是指金钱或其他有形之物，方便、希望、快乐等均包括在内。
在无线卫视工作，假如有新进员工称呼邱复生老板时，他会说：[在我的公司上班，我不是老板，观众才是你真正的老板。]
假如这位员工再称呼邱复生老板时，他还会说：[当你做的节目、拍的影片观众受看时，你就是我的老板。]
顾客出钱买东西，他才是真正的老板。






<智囊52>：堤义明用的原则
不用聪明人

通常日本的企业在用人时，名校毕业、优异的成绩及名师的推荐，被视为录用的三项重要条件。换言之，他们爱用成绩优异的聪明人。然而西武集团负责人堤义明却持完全相反的看法，他用人的大原则是：不用聪明人。
堤议明毕业于早稻田大学（并非名校），在校成绩平平，事业体遍及交通、房地产、酒店、百货、渡假村、游乐场、高尔夫球场、职业球队等等，总共有一百七十多家企业，员工十万人，经营绩效卓著，他用了许多大学没有毕业的人，却从来不用一流大学毕业的聪明人。
堤议明不用聪明人的原因有三：
一、聪明人自大而不长进
他表示，聪明人很少能虚怀若谷，大多恃才傲物，看不起身边的人。看不起部属，看不起同事，连老板也看不起。骄傲自大的人会破坏团体的和谐，影响员工对公司的向心力。
还有，聪明人认为自己永远聪明绝顶，因此再也不去读书进修，久而久这就落伍了。
父亲堤康次郎对他说：[聪明人常犯自大自私的毛病。]对这句话，堤义明一定牢记在心。
二、聪明人不珍惜晋升
堤义明认为，当有经理的空缺时，假如晋升一流大学的毕业生，他很可能因为自己是名校出身的聪明人，而觉得理应被晋升，反而不会珍惜其职位。若晋升一个三流大学毕业或大学没毕业的年轻人，他不但会珍惜其职位而且也会感激涕零卖命地干。
三、聪明人常制造麻烦
根据堤义明的观察，聪明人的野心与欲望是平常人的数十倍甚至百倍。有朝一日掌握大权，很可能假公济私，藉公务之便，逐行满足其私欲的目的。
他觉得，聪明人非但不会为职务尽责，而且常是公司里制造麻烦的头痛人物。
堤义明说：[我宁可采用实实在在、尽忠职守的普通人。]


<智囊53>：中内功的通路革命
破坏价格

中内功是日本流通业的霸主，他在一九五七年开设第一家超级市场——大荣。目前大荣集团拥有二百多家超级市场，一千多家专卖店以及四千多家便利店，年营业额高达一兆七千亿日圆，已成为日本最大的流通集团。
大荣能在短短三十多年内称霸日本流通业，跟其社长中内功秉持[破坏价格]的经营理念有极密切的关系。
所谓破坏价格，就是不断对目前贩买的价格进行挑战，以最彻底的薄利多销为经营策略，粉碎生产者支配商品价格，改由流通业者决定商品价格，最终目标是给消费者全世界最便宜、最优良的商品。
举两个实例来说明，一九五八年，中内功在神户三宫市开设大荣第二家分店。当时，号称全日本营业额第一的大丸百货就高高地耸立在大荣前面。
开幕之后，当大荣以一日圆价格卖出一条手帕时，一位老妇人感动的热泪盈眶说：[卖这么便宜，撑得住吗？]甚至有许多主妇说：[到大荣根本不是去买东西，就像白白送你一样。]
神户很快刮起[大荣旋风]。当时在三宫市的顾客流量，大丸仅占三成，而大荣却占七成，主妇间甚至流行[逛逛大丸，买买到大荣]的顺口溜。最后，因为顾客蜂拥而至，惟恐发生危险，大荣被迫每三十分钟拉一铁门，以便控制顾客流量。
一九七O年，日本彩色电视刚刚兴起，价格昂贵。而那一年圣德皇太子成婚，日本民众都想透过彩色电视机一睹皇太子成婚的风采，却因价格太高而买不起。
这一年十一月，中内功推出五万九千八百元日圆的皇冠牌十三寸彩色电视，比一般市价九万八千日圆更便宜四成。推出首日，所有大荣店均大排长龙，造成抢购风潮。
中内功说：[我要跟消费者携手并进，从大制造商手中夺回价格决定权。]





<智囊54>：赖孝义的座右铭
当红牌，别当大牌
曼都发型美容公司在台湾极富盛名，可是很少人知道该公司董事长赖孝义只有小学毕业。
赖孝义从学徒、师傅、店东、连销店负责人，一步步爬升上来。如今非但事业有成，而且荣获第五届十大青年创业楷模，并曾任青年创业协会理事长。
他的座右铭只有七个字：当红牌，别当大牌。
赖教义小学毕业后，就立志要往美发业发展。他从苗栗乡下来到台北，当时美发界是上海人的天下，上海师傅采取严厉的打骂教育方式。当学徒的赖孝义，吃剩饭，睡地板，待遇微薄，有事没事就要挨打受骂，然而为他立志而当店里的红牌，所以任何辛苦与委曲都咬牙熬下去。他抓住任何可以学习的机会，别人不愿做的事他都揽下来做，不久就成为师傅们最喜欢的红牌小弟。
两年后，赖孝义学艺期满升格为师傅。当时美容界大牌师傅有两大毛病：一是自恃收入高，动不动就迟到早退，甚至请假溜去打牌，使顾客找不到人；二是耍大牌，常跟顾客发生冲突。老板由于老是找不到这些常得罪顾客的大牌师傅，只好换人。
赖孝义目睹这一切，就暗暗警惕自己[当红牌，别当大牌]。他非但准时上下班，从不请假、打牌，而且对待顾客谦恭有礼，此外从不跟其他师傅争风吃醋，不久他就成为这家店最受欢迎的红牌师傅。
民国五十五年十一月，第一家曼都美容店在台北市信义路四段开张了。虽然店面只有二十坪大，顾客座椅只有七个，但是赖孝义秉持[当红牌，别当大牌]的信念，做下列的改革：
一、力求整洁，有别于当时其他美容店的脏乱。
二、员工一律穿制服（女员工一律化妆），有别于当时师傅叨烟、穿施鞋工作的恶形恶状。
三、严格要求师傅亲切有礼貌。
四、营业时间提前到早上七点至晚上十点，以方便顾客。
曼都一炮而红，往往一开店门，顾客就蜂拥而至。而后，逐渐扩张至今天全省一百家连锁店的规模。
赖孝义说：[大牌只会摧毁现有的机会，红牌却能累积无限的资源。]
<智囊55>：李成家成功的三字诀
一点点

美吾发关系企业董事长李成家，是一位知名的企业家。他曾任中国青年创业协会理事长、台北市百货商业同业公会理事长，并荣获第一届青年创业楷模、第一届青年管理奖章及第二十二届十大杰出青年，现任中小企业协会理事长。
他就业与创业成功的秘诀无它，只有[一点点]三个字。
何谓[一点点]呢？那就是：多努力一点点，多忍耐一点点，多早到一点点。
一、多努力一点点
大学毕业后，李成家到必治妥公司担任西药推销员。因为被分派到新竹与苗栗较偏远地区，心中虽然懊恼，然而秉持比别人[多努力一点点]的原则依照公司的规定，按部就班拜访应该拜访的客户。因为脚踏实地，全力以赴，又比别人多努力一点点，三个月后业绩就遥遥领先全省其他地区的推销员，不但立刻被调回台北，而且在一年后升任北区业务主任。
二、多忍耐一点点
在担任推销员之时，李成家经常会遭遇对方的轻视、拒绝或误会。这时，他秉持[多忍耐一点点]的原则，非但不气馁也不责怪对方，而且尝试站在对方的立场去看问题。对方为何会轻视我们呢？可能因为以前的推销员不守信用；对方为何会拒绝我们呢？可能因为他对产品的好处全然不知；对方为何会误会我们呢？可能因为彼此沟通不良。不久之后，情况就大为改善。
三、多早到一点点
创业十九年来，李成家除了出差出国之外，每天比员工早半小时主持干部会议。在短短三十分钟内做好内部的沟通协调，有效解决问题。而且因为干部以身作则早到了，下面员工就不敢迟到。
李成家说：[多努力一点点，多忍耐一点点，多早到上点点，这些一点一滴的累积，就是领先的一大步。]
伟人之所以异于常人，就在比常人多坚持一点点，多勇敢一点。




<智囊56>：陈履安的体悟
海獭哲学

海獭是一种相当特殊的海上动物，它具备了下列三大特点：
一、非常聪明，懂得使用工具来觅食。
它们爱吃鲍鱼、海胆、蛤蜊、豪等壳中的嫩肉。当它们从海里捉到鲍鱼浮出水面时，必定同时抱一块大小适中的石块上来。接著，把石块摆在肚子上，用前脚举起鲍鱼对著石块用力砸，敲开鲍鱼的硬壳，立刻大快朵颐一番。
二、本性优游，安闲自在
海獭最喜欢与海藻为伍。它们每天除了花四小时觅食以外，其他的时间都仰卧在茂密的海藻上面，望著蔚蓝的天空，随著海浪四处飘流，就像是一位风雅的诗人，悠然自行。
三、懂得欺敌保命
海澡不但是温床，也是欺敌之伪装物。当海獭发现敌人接近时，立刻躲进浓密的海藻之中。由于海獭躲在海藻之中，其形状、大小、颜色等，看起来很像一截浮木，它们总是用这种方法欺骗敌人，保住了性命。
陈履安从中体悟到一种海獭哲学，他认为人类应该也跟海獭一样，不要每天忙着争权夺利，弄得没有空闲去做反省的功夫。
他表示，当官的人如果每天只想名与利，会使自己的心性变乱。乱了心性容易下错决策，这对社会的影响很大。
陈履安在年轻时不但擅长交际，也很懂得玩，后来潜心向佛，人生观产生了一百八十度的改变，每天打坐自我反省。
他语重心长地说：[学学海獭，多静下心来做反省的功夫吧！]
伊比鸠鲁说：[幸福就是不受任何惊动的平静生活。]








<智囊57>：曾永照的经营理念
[水]哲学

许多企业家以动物为师，这些动物包括：鸭子、大象、鸽子、乌龟、鲸鱼等等，葡萄企业股份有限公司董事长曾水照与众不同，他以水为师。
年轻时，曾水照在西药房当见习生，多年跟药水为伍的见习生涯中，使他逐渐孕育出一套[水]的哲学。
一九六五年，曾水照成立贸易公司，专门进口日本扶桑制药和生晃制药的药品在台湾销售。基于他长年在药界建立的信誉，生意蒸蒸日上。可惜好景不常，到了一九六八年，政府大幅改变药物政策，开始严格限制国外药品的进口，这对曾水照而言，无异于致命的一击。
他苦思对策，[水]哲学浮上心头：[水平顺地流著，突然遭遇大石的阻碍，水会怎么呢？水不过转一下，还是继续流下去啊！]
曾水照兴奋地叫道：[我不必放弃药品这个行业，我只要学习水，转一下就行了。既然无法进口产品，何不自设药厂呢！]
于是，他赴日本顺利取得扶桑与生晃两家药厂的技术授助，盖了药厂，解决了问题。
一九七五年，曾水照又碰到另一得大的打击。当时高雄市卫生局公布了一项化验报告，该报告指出葡萄王生产的康贝特P中含有危害人体的防腐剂。
虽然这份化验报告有误，然而经过报纸刊载之后，舆论哗然，众口铄金，同业又乘机攻击，各地经销商纷纷退货，葡萄王岌岌可危。
曾水照在申请覆核被拒，又申诉无门的情况下，[水]哲学又浮上心头：[水顺畅地流著，突然遭遇险坡，水会怎样呢？会变成湍流。平顺变成急流，有了！非常时期要用激烈的手段。]
于是，他在全省二十家报纸刊登大篇幅的启示，表明产品的合法与清白，声明对高雄市卫生局采取法律诉讼，并要求政府纠举。
大幅广告引起当时行政院院长蒋经国的重视下令彻查，终于还康贝特P的清白。
曾水照说：[克服困难的唯一办法就是，迎接困难并思索解决之道。]



<智囊58>：张荣发的经营智慧
地球是圆的

一九八四年，是企业家张荣发事业发展最迅速的一年，也是他成为航运钜子关键性的一年。
在这之前，张荣发拥有的长荣海运一共有三条定点航线。一条是台湾到美国，一条是台湾到欧洲，一条是台湾到中东。以台湾到美国为例，就是有船在这两个定点跑来跑去，当时台湾是出口全盛时期，因此有许多货运往美国，可是美国很少有货运回台湾，因而经常造成空船返回的浪费现象。欧洲线与中东线的情况也类似。
有一天，张荣发望著桌上的地球仪突然灵机一动：[地球是圆的，打破两地定点直航的做法，让船从台湾到美国，再从美国到欧洲，从欧洲到中东，中东再返回台湾，如此绕地球一圈回来。只要这些定点之间有货物可载，即可养活可怕的空船浪费现象。]
他接著又想到：[假如这个案子可行的话，以往要三条船才能航行美国、欧洲、中东三个地方，如今一条船就能跑遍三个地方。
经过缜密的调查，张荣发发现，欧美航线的收、发货人，有九成相同。换言之，美国与欧洲两地之间彼此都有货物可载。
于是在一九八四年，全球航运界裁员、卖船的不景气声中，张荣发毅然决然投资十亿美元，推出十六艘全新自动化货柜轮，开辟了空前的环球东西双向各八艘全货柜定期航线。
环球线开航之后，效果迅速显现出来。以往长荣三条船跑美国、欧洲、中东三条航线，每天需要一四O吨燃油，共需五七名船员。环球航线开航，一条船每天只要七O吨燃油，只需十七名船员一趟即能走完上述三条航线。此外，因为不必重覆靠港，又节省了一半的靠港费。
总之，开辟环球航线，使长荣即省了一半油费、一半靠港费及七成船员，竞争力大增。因而在全球的航运界窜出来。
张荣发说：[审慎的评估与丝密的规划，是企业成功的秘诀。]




<智囊59>：陈重光做生意的法宝
六四分

谈起[养乐多]，那是台湾妇孺皆知的乳酸饮料：提出[养乐多爸爸]，企业界都知道那是养乐多公司董事长陈重光。
除了担任养乐多公司董事长之外，陈重光还是宝岛银行董事长与多家企业的负责人，为颇具知名的成功企业家。
他今年已经八十四岁，一生事业成功靠两样法宝，一个是[朋友]，另一个是独创一格的[六四分]。
一、朋友
陈重光出身大稻埕大户人家，从年轻就喜欢交朋友，因此不论商界或政界，不管党内或党外，三教九流无所不交，至今不但拥有两万多个好朋友，而且博得[台湾杜月笙]的美名。
他跟朋友以义气相交。朋友有难求他，他必定慷慨解囊，倾力相助。以名制作周游为例，她跟陈重光相交三十多年，多次因资金吃紧而及时受到陈重光的资助。
陈重光说：[赚钱事小，朋友事大。]
他不但资助友人，而且为朋友作媒、排难解纷，甚至帮朋友选购棺材。何应钦将军去世，他的棺材就是陈重光连夜陪何的女儿去选购的。
因为陈重光对朋友尽心尽力，朋友对他自然也泉涌以报，这是成功之秘。
二、六四分
一般人合伙做生意，当公司赚钱时，大都采五五分。也就是说，所赚的钱两人各分一半。而陈重光却采用六四分。
所谓六四分，并非我分六你分四，而是你分六我分四。
陈得光说：[人都有贪念，只要合伙做生意，总觉得自己比较买力，应该我拿一份。因此我选择对方多一份，自己少一份也就是六四分。]
因为是六四分，朋友都非常乐于跟他合伙。一个合伙生意得四分，二个合伙生意得八分，三个合伙生意得十二分，结果他才是大赢家。
吃亏就是占便宜。



<智囊60>：年轻人最需具备的能力
企划与企划力

近年来来[企划]已变成一个时髦的名词，然而一般人对企划欠缺清晰的概念。
就企业而言，企划就是企划的策略规划，是企业完成其目标的一套程序，它包括从构思、分析、归纳，判断，一直到拟订策略、方案实施、事后追踪与评估的过程。
就个人而言，企划就是为了实现某一目标或解决某一难题，所产生的好构想。简言之，企划力就是运用创意思考去解决某一难题的能力。
有一部救护车疾驰狭窄的乡村道路上，不巧前面有一群羊阻挡了去路。救护车急著要去救人，苦硬闯羊群，不但困难重重，而且很可能撞伤羊儿。司机想到了良策，他停车熄火，下车请牧羊人把羊群掉个头，让羊群通过静止的车子，于是问题迎刃而解。这是企划力。
一九八八年世界奥运在韩国的汉城举行。在举办前夕，万事皆备，唯一困扰韩国当局的是交通问题。汉城是个大都市，平日交通就拥挤不堪，在奥运期间一旦又涌进大批的选手与游客，势必使汉城动弹不得。
一位韩国交通官员想出良策：在奥运举办期间，汉城全市的车辆，单日通行牌照号码为奇数的车子，双日通行牌照号码为偶数的车。这么一来，交通流量立刻减半，解决了棘手的问题。这也是企划力。
现代年轻人大学毕业进入社会工作后，立刻面临[企划力]的考验。在校成绩优异但缺乏企划力者，注定坐冷板凳，晋升缓慢：而学校成绩平平，但具备优秀企划力者，很快就出人头地，功成名就。这也是造成学校的第一名，往往不是社会的第一名]的主要原因。
企划力包括：善于用脑、恢复想像、激发创意、收集资料、解决问题、预测未来等六项能力，这也是就职于公营或民营机构的年轻人，最需具备的能力。
企划人一定要具备未来感，才能写出好的企划案。




<智囊61>：戴胜通成功凭恃的两个力
开发与行销
三胜制帽股份有限公司总经理戴胜通，曾任中国青年创业协会理事长、台湾区帽子输出业同业公会理事长，他因为专门经营帽子卓然有成，不但荣获第六届青年创业楷模，而且博得[帽子状元]的美誉。
他在一九七四年创业时，资本额三万元，员工六个人，年营业额十七万元，每月生产六千顶帽子。二十年后，资本额增加到三亿元，员工一千多人，年营业额二十亿元，每月生产两百万顶帽子。目前已成为世界三大制帽及出口商之一，并因此名闻遐尔。
戴胜通创业成功凭恃两个力，一是产品的开发力，一是产品的行销力。
一、产品的开发力
只是生产好的产品是不够的。戴胜通说：[并非好的产品就能卖好的价钱，好的产品，还必须是别人没有的产品，才能卖出好价钱。]
他非常重视产品的开发，时时刻刻都在动脑筋。有一次，他从美国带回十几条花样新潮、大胆的领带。太太看了大吃一惊，以为他受到美国社会风气的影响，想把自己装扮得开放些。
回国次日，他立刻携带那些领带，往布厂去采购类似花样的布匹，批示自己的工厂用这些布匹制成大花帽销往美国。
原来他借力使力，把当时领带流行的花样，移转到帽子的开发上。
二、产品的行销力
台湾的外销产品大部分替外国人代工，利润有限。戴胜通说；[好的产品如果没有自己的品牌与销售管道，靠老外来采购，等于是一种代工，卖不到好价钱。]
他自创[三胜]品牌，在美国设立十四家分公司，并在美国建立了一万五千多个直销点。靠著自创的品牌与自己的行销通路，把产品卖到美国与全世界。根据资料显示，目前每十二个美国人之中，便有一个人头戴[三胜]牌的帽子。
戴胜通说：[任何行业都可以做大，而且愈冷门的出头的机会愈大。]





<智囊62>：曾国藩识人的故事
识人

三十年前，我还在大学念书时，有位长辈告诉我：[可以不识字，但不能不识人。]当时我似懂非懂，后来经过二十几年的社会历练，自认为人生的看法较为成熟之后，才深刻体会出这句话的意义与可贵。
不论做什么事，其成败的关键就在知人[即识人]善任。一般说来，善任容易，而知人困难。因此，中国自古以来一边赞叹[知人则哲]，一边慨叹[贤不可知，人不易识]。由此可知，识人的重要与困难。
识人不同于相人。识人是经由观察一个人的行为与言论以监识其品德与才能，而相人则是观察一个人的相貌与体征以判定其一生的吉凶祸福。两者小同而大异，兹举例说明于下。
清朝名臣曾国藩指派李鸿章训练淮军时，李鸿章带了三个人求见，请曾国藩分配职务给他们。不巧曾刚好饭后出外散步，李命三人在室外等候，自己则进入室内。
等到曾散步回来，李请曾传见三人。曾说不用再召见了，并对李说：[站在右边的是个忠厚可靠的人，可委派后勤补给工作；站在中间的是个阳奉险违之人，只能给他无足轻重的工作；站在左边的人是个上上之材，应予重用。]
李惊问道：[您是如何看出来的呢？]
曾笑道：[刚才我散步回来，走过三人的面前时，右边那人垂首不敢仰视，可见他恭谨厚重，故可委派补给工作：中间那人表面上必恭必敬，但我一走过，立刻左顾右盼，可见他阳奉险违，故不可用：左边那人始终挺直站立，双目正视，不亢不卑，乃大将之材。]
曾国藩所指左边那位[大将之材]，就是后来担任台湾巡抚鼎鼎有名的刘铭传。曾国藩这种经由观察一个人的行为举止，以监识其品德与才能，而后量能授官，这是识人而非相人。
[听其言而观其行]，这是孔子告诉我们简易有效的识人方法。






<智囊63>：戴明博士的主张
品质理论

你知道在二次世界大战之后，促使日本产业横扫全球的最大功臣是谁吗？他不是日本人，而是品质运动的倡导者，美国人戴明博士（W．Edward Deming）
戴明的的理论简明易懂，他说：[产品的所有制程都会由于变异而损害产品的品质，因此控制变异就是提高品质。]
他在一九五O年抵达日本。当时整个日本仍旧全心致力于战后重建的工作，产业所制造的产品品质低劣，看不出有何展望。
戴明热忱地对一批批的日本工程师讲述品质的理论。基于[为品质而管理]的理念，他提出计划（Plan）、执行（Do）、检核（Check）、行动(Act)的管理循环。他再三强调，做好品质的关键在于[人]，而不是[产品]。
他认为，顾客是生产线最重要的部分，只有让顾客满意是不够的，必定要品质好到让顾客不断地重覆购买。戴明说：[企业的利润来自重覆购买的顾客。这些人不但称赞公司的产品，还会主动推荐亲友来购买。]
听讲的日本工程师们虽然对戴明的理论口服心服，可是他们认为日本产品的名声已经败坏了，毫无挽救的机会。然而戴明向他们保证，只要大家肯努力，日本产品的坏名声能够在五年之内改观。
当时没有人相信戴明的话，几年后一切就如戴明所料，日本制造业凭著品质管制横扫全世界。日本人感念戴明的功德，不但称他为品质大师，并由日皇颁发圣宝石二等功章。
好笑的是，一直被美国企划所忽视的戴明品质理论，到了日本制品因为物美价廉攻入美国市场之后，才从日本回流至美国，并获得美国企划界的高度重视。
若要用一句话来说明戴明的品质理论，那就是：在制程中尽最大的努力减少变异。
戴明博士说：[有百分之八十五的品质不良，其责任在管理者，而不在作业员。]




<智囊64>：企业组织的病态现象
帕金森定律
《帕金森定律》（Panrkinson`s）本来是组织病态研究专家帕金森（C．Northcote Parkinson）在一九五七年所写的一本书，其内容包含十篇论文，所谈的都是企业组织方面之病态现象。
近四十年来，该书已成管理名著，畅销全球，久而久之[帕金森定律]逐渐变成企管人士嘲讽组织病态之代名词。其实[帕金森定律]是《帕金森定律》一书中十篇论文的第一篇，所谈的是组织内冗员增加而且无效率的现象，并研究其发生的原因。
帕金森以英国海事为研究对象。一九一四年时，英国海军官兵总人数为十四万六千人，服役的主力船有六十二艘，而海军部官员有二千人；到了一九二八年时，海军官兵总人数减少为十万人（减少三一•五%）！服役的主力船减少为二十艘（减少六七•七四%），可是海军部官员却反而增加到三千五百六十九人（增加七八•四五%）。
帕金森深入研究分析之后发现，官员人数的增加跟工作量的增减毫无关系，而是取决于下列两项因素：
一、任何官员都希望增加部属，而不希望增加竞争对手
似设公务员A因步入中年，精力衰退而感到工作量过重，其补救之道不外：第一辞职、第二请同事B分担其工作、第三要求增加C与D两助手。其结果必定选择第三个办法，因为第一个办法会失掉退休金，而第二个办法等于制造一个将来晋升时的竞争对手。若只增加C或D一名助手，其情况与第二办法相同，所以A必定要求增加C与D两名助手。
同理，不久C与D会因工作过重，分别增加E、F、G、H等助手。于是，原本A一个人即可胜任的工作，要由A、B、C、D、E、F、G、H等七个人来担任。
二、官员们彼此为对方制造工作
G看过某一公文，认为应由H处理，于是由H拟稿后呈给D审阅，D大幅修改后，征询C的意见，C把公事交给E承办，E正好有事请假，于是把公事转交F处理。F办妥后呈给C，C签名后还给D，D再做一修饰后呈给A核阅。一件事简单的公事如此轮流传阅，这就是彼此为对方制造工作。
上述两项因素就是著名的[帕金森定律]。
很多忙碌的公务员，其实都在重覆做同一件事。
<智囊65>：彼得•杜拉克的名著
有效的经营者

彼得•杜拉克（Peter Fz Drucker）是举世公认的管理大师。他所著的十二本管理类书藉，不但掷地有声，本本畅销，而且他在书中提出的管理理论，诸如：民营化、分权、目标管理、顾客导向、组织结构追随策略、知识生产力等，无不开风气之先，带动风潮，影响深远。
因为如此，在一九八O年元月出版的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中的一扁文章甚至写著：[只要提出彼得•杜拉克的姓名，在企业丛林中就有无数的耳朵会竖起来倾听。]《追求卓越》一书的作者彼得士（Thomas J．Petes）甚至宣称：[在杜拉克以前，没有真正的管理学。]
杜拉克的管理著作中，在台湾行销最广，影响最大，可能是一九六六出版的《有效的经营者》（The Effective Executive）一书。当时担任国防部副部长的蒋经国看中这本书，通令全国军官团购阅读，该书因此在一夕之间声名大噪。虽然已事隔三十年，该书至今仍是值得一读再读的好书。
杜拉克认为，一位有效的经营者，必须具备下列的五点特质：
一、他们知道时间是最稀有的资源，因此异常珍惜。他们管理自己的时间，把零星的时间集中起来，并把时间用在最有生产力之处。
二、他们非常重视自己的贡献。他们会不断问自己：[对我服务的公司，我能有什么贡献呢？]他们为成果而工作，并非为工作而工作。
三、他们知道，发挥人的长处是组织唯一的目的。为了追求成果，必须用每个人的长处：用同事的长处、用上司的长处、用自己的长处。
四、他们会依事情的经重缓急安排先后次序，每次都专心致力于一件事情。他们知道，一心二用的话，势必一事无成。
五、有效的经营者必须做有效的快策。他们知道，迅速的决策大多是错误的决策，而有效的决策，经常驻是众说纷纭、优劣互见之下的产物，而非毫无异议、一至通过之下的产物。
彼得•杜拉克说：[一般的经营者，重视勤奋而忽略成果，这是错误的。]




<智囊66>：劳伦斯•彼得的创见
彼得原理

在经营管理的诸多定律、法则及原理里面，最著名的除了[帕金森定律]之外，可能就是[彼得原理]（The Peter Principle）了。
[彼得原理]跟[帕金森定律]一样，所阅述的都是组织病态的现象，那是由劳伦斯，，彼得（Lanrence J．Peter）博士所创立，他并跟雷蒙•胡尔（Raymend Hull）于一九六九年合著《彼得原理》一书，详细说明自己的主张。
彼得博士认为，在一个正式的层级组织里面任职者必定身居其中某一层级。某甲在目前的职位上，对其工作不外两种状况：胜任或是不能胜任。当其高一层级的职位出缺时，如果某甲不能胜任目前的工作，自然无法晋升：如果某甲胜任目前的工作，势必获得晋升。某甲在新的职位上，如果不能胜任，则留在那一层级：如果能胜任，又要继续晋升。
彼得博士表示，假设组织里面有足够的层级，而且时间也足够的话，每个员工都将晋升到自已不能胜任的层级。换言之，组织里的每个职位最后将由不能胜任的员工所占据。
这就是著的[彼得原理]。
彼得博士还举一代名将古闻（General A．Goodwin）的例子来说明其原理。
古闻将军言谈风趣，热心诚恳，蔑视规则，不拘小节，再加上胆识过人，因此不但士兵们崇拜他，而且他也率领部下赢得许多胜仗。
古闻因为表现优异，不久就晋升为战地指挥官。这时，他面对的不再是士兵，而是高级将领与政客。他仍旧我行我素，既不理会社交礼节，也不懂得拍马逢迎。结果常跟高官显要口角，然后整天窝在指挥部里酗酒、生闷气。
久而久之，战地的指挥要就旁落到部属手里。古闻从优异的将领晋升到他不能胜任的战地指挥官。
劳伦斯•彼得说：[组织内的工作，大多由未达到不能胜任层级的员工所完成的。]




<智囊67>：比赛慢变成比赛快
打破规则

当我们被某一难题困住，百思不得其解时，只要尝试打破规则，难题往往迎刃而解。
张三珍藏了一瓶上好的红葡萄酒，一直舍不得喝。有一天，老丈人来访，张三知道丈人爱喝红葡萄酒，立刻取出珍藏之酒招待丈人。
不料，张三却没有螺丝钻或其他工具可拔掉红葡萄酒的软木塞，他急得满头大汗。
太太见状，笑了笑。她接过酒瓶，用大姆指把软木塞压入酒瓶中，就能喝到酒了。原来张三用传统规则要把软木塞拔出来，太太打破规则，把软木塞压进去，难题迎刃而解。
阿拉伯有一个性情怪异的大富翁，生平喜欢慢讨厌快，他说话慢，走路慢，吃东西慢，即使出恭也是慢吞吞的。
年老临终前，他把两个儿子叫到床前，对他们说：[你们明早各骑一匹马，从家里慢慢骑到沙漠中的绿洲去。你们两人比慢而不比快，只要谁的马最慢抵达绿洲，我将赐给他全部的财产。]
次日一早，两兄弟各骑上自己的爱驹慢慢地往前绿洲踱去。
刚开始还好，然而时间拖长，太阳升起，沙漠温度随著升高，两兄弟连人带马都被炙热的阳光烤得叫苦连天。
这时，一位修行的智者刚好路过此地，他获悉两兄弟的困境之后，好心教他们一个方法。两兄弟听完这后，欣喜万分，彼此磋商一会儿，立刻上马往绿洲飞驰而去。
你知道智能者教他们什么良策吗？
本来富翁要两兄北骑马比慢，智者[打破规则]，要们他互相换马，把比慢变成比快。两兄弟立刻解决问题，脱离炙热之苦。
规则就是框框，在框框内打转，永远转不出来。





<智囊68>：张荣发经营长荣成功之秘
低成本竞争优势

以《竞争战略》（Cornpetitive Strategy）一书闻名全球的竞争优势策略大师，迈可•波特Michael Porter）认为，企业的竞争有两种，一种是差异化优势，一种是低成本优势。前者是指以相同的成本，提供比竞争者更高的顾客价值；后者是指以更低的作业成本，提供与竞争者相同的顾客价值。
航运钜子张荣发经营长荣海运成功的秘诀，就是采用低成本竞争优势。
就海运公司的经营而言，船期准时与货物安全送达乃顾客最重视的两项服务，由于大家都采用货柜轮运输，所以彼此服务的优劣差别有限。胜负的关键就在，谁能降低成本。
张荣发从下列三方面降低戌本：
一、节省燃油
在订制货柜轮之初，张荣发要求造船公司全部装上柴油引擎。当时大家都觉得很奇怪，别人都装汽油引擎，为何只有他要求不同呢？
事情证明张荣发眼光独到。一九七O年代全球发生两次石油危机，油价暴张，但柴油涨幅较低。使用柴油引擎的长荣货柜轮运费比其他货柜轮节省了二至三成。
二、节省人力
长荣所采用的L型货柜轮，有两万八千多吨，平均船龄四年八个月，可装得下一千八百个二十尺长的货柜。
在电脑有效控制之下，每条L型货柜轮，只需要十七名船员。而竞争者的同型船则要用到二十五名船员。长荣比竞争者少了八个人。
三、每条货柜轮每天的靠港费是两万美金。换言之，多停靠一天公司就损失两万美金，货柜轮以两个月一航次来计算，一年损失六天，六十条船就是损失三六O天，合计是七百二十万美金。
为了节省靠港费，长荣对靠岸的时间控制得非常严格，经常有晚上一点进港，次日大早四点就离港的记录。




<智囊69>：邱复生的经营理念
比别人早走一步

目前台湾的媒体，能跟三家电视台（台视、中视、华视）相抗衡的，除了两大报（中时、联合）之外，就只有无线卫视（TVBS）了。难怪政坛盛传，在总统府只有无线卫视能享有跟三台相同的礼遇。
无线卫视的董事长，同时也是录影带龙头年代影视公司老板的邱复生，如何能在录影带业呼风唤雨，又如何能在电视媒体遭垄断的情况下，异军突起呢？主要因为他有一套[比别人早走一步]的经营理念。
邱复生认为，凡事比别人早走一步，当别人仍旧一窝蜂跟著潮流走时，自己却能掌握社会脉动，创造潮流。这样当然得冒风险，可是因为早走一步，竞争者稀少，相对成功的机率就大得多了。
举经营录影带为例，当他创立年代影视公司时，录影带仍旧属非法的行业，许多人因为它违法所以不敢投入，甚至劝他别冒然去做。然而邱复生考察许多先进国家，经过仔细的分析与评估，研判合法为潮流所趋，乃决定去做。
邱复生说：[当时我想，如果不比别人早走一步，等合法之后，势必有大财团会介入，那时就轮不到我了，因此乃决心放手一搏。]
投入录影带之后，他又比别人早走一步，率先引进港剧，结果一部[上海滩]轰动全岛，奠定了事业的基础。
再举经营无线卫视为例，台湾三十几年来都是由三台垄断电视媒体的局面，旁人根本无置喙之地。邱复生研判台湾地狭人稠，有线电视未来普及率将与三台接近，于是乃毅然决然投入。
他在感受到台湾近年来的政治热，而三台经营保守的情况下，制作[二一OO全民开讲]节目，又比别人早走一步，去讨论一些敏感性的政治话题，结果大受欢迎，风靡一时。
邱复生说：[经由竞争得来的成功，只是第二流的。第一流的赢家，不需跟人竞争，便能坐享成功的果实。]
坪内寿夫说：[经营企业，快了二]三步未免太时髦，不易被接受，因此快半步就够了。]


<智囊70>：企业家的自我惕厉
八O∕二O法则

有一位企业家在办公桌的背后挂了一幅画，这幅画很特别，除了[80∕20]的大字之外，一无所有。
一般说来，企业家喜欢在办公室挂画有鱼的画，象征自己如鱼得水；或是挂画有马的画，代表事业飞黄腾达。为何这位企业家既不爱鱼也不爱鸟却挂了一副[80∕20]画呢？不久，迷底揭晓了，原来[80∕20]乃是八O∕二O法则。
所谓[八O∕二O法则]就是：人生之中各种美好的事物，有百分之八十是操纵在百分之二十的少数人手中。
请看，一个国家百分之八十的财富集中在百分之二十的人之手；一家公司百分之八十的股权属于百分之二十的少数股东，在五个家庭之中，通常只有一家（20%）拥有其他四家（80%）享家不到的美好幸福。
再看，一家公司百分之八十的业绩掌握在百分之二十高竿的推销员手中，而其余百分之八十的推销员则仅占有百分之二十的业绩。某一行业（譬如：塑胶、钢铁、建筑等）百分之八十的业绩掌握在百分之二十的公司手中，而其余百分之八十的公司仅占有百分之十十的业绩。
人与人之间，家庭与家庭之间，企业与企业之间，为什么会有八O∕二O的悬殊差异呢？
研究此问题的专家得到一项结论：如果把全国的财富平均分给每一个人，数年之后必定又恢复到八O∕二O的状态。换言之，在[八O∕二O法则]背后那只看不见的大黑手，并非什么神奇之物，而是每一个人不同的智慧与努力。
前述那位企业家，因为服膺[八O∕二O法则]，所以才挂了[80∕20]的字画惕厉自己，勉励自己要不断的创新与加倍的努力，使自己在行业之中永远位居百分之二十的强者，绝不能落入百分之八十的弱者。





<智囊71>：推销家相同的特质
野性与霸气

根据功力的深浅，推销员大约可以区分为送货员、推销生、推销家等三个等级。
一、送货员：由公司分派固定的客户，按时送货收款。这是送货员，不是推销生。
二、推销生：由公司分给若干客户，他们只是守株待兔，没有主动开发客户的能力，业绩平平，这是推销生不是推销家。
三、推销家：无中生有，所有的客户全靠自己开发，每天接受挑战，不断地开发新客户，业绩惊人，这才是推销家，也是一般通称的专业推销员（Professional Salesman）。
好友花光信是一位知名的推销家，现任国泰人寿区部协理，从事推销员的训练、辅导及激励的工作，已有二十四年的经验。
有一次，两人闲聊。我认真地问他：[您在国泰这二十四年，曾经接触过数以万计的推销员，真正称得上推销家的有几个人呢？]
他想了想，严肃地答道：[不会超过十个人。]
我继续问道：[好！这十位推销家有什么相同的特质吗？]
花光信想了想，正经地说：[他们都具备强烈的成就动机、荣誉感与企图心，爱向高目标挑战。]
他接著又说：[他们身上经常散发一股特有的野性与霸气，有时令人觉得狂傲到不敢恭维，但也因为他们时时抱持勇奋第一及永不服输的态度，积极奋发向前，所以他们的成就也能数倍于一般的推销员。]
[一般特有的野性与霸气。]
[是啊！野性与霸气就是推销家共有的特质。]
世界上大部分的人脑筋死板，故步自封，不愿冒险，抗拒改变，凡事墨守成规；另外小部分人刚好相反，他们作风开放，永不安分，喜欢冒险，乐于改变，他们厌恶墨守成规，本质上流著判逆的血。
具备有野性与霸气的推销家，当然是属于后者。
花光信说：[正确的态度、推销自己及推销技巧是构筑推销家的三大支柱。]


<智囊72>：松下幸之助的理念
水库式经营法

日本经营之神松下幸之助除了拥有自来水经营哲学与玻璃经营法这外，还有一套水库式经营法。
众所周知，建造水库的目的在充分利用河川的水。当河水暴涨这时，水库有防洪的功效；在干旱时节，可用水库的水来灌溉农田；此外，又可利用水库的水来发电。
松下把上述建造水库的道理，充分运用在企业经营上，因此所谓[水库式经营法]，就是永远留有某种比率的余裕状态经营法。
他早先创业向银行借钱时，已充满了[水库]意识。当时，即使公司只需要一万元，他还是向银行借两万元，并把多余的一万元存入定期存款。这么一来，以高利向银行借两万，却把其中一万元以低利存入银行，当然会有利息损失。可是，若把利息的损失当作是保险费的支出（多借的一万元，可随时领出以应付不时之需），就不算是损失了。
松下指出，经营一个需要十亿元资金的事业，如果只准备十万元，万一不够时，那就糟糕了。所以，需要十亿元，应当准备十一亿元或十二亿元，此谓之[资金水库]。
[水库式经营法]除了必须建立[资金水库]之外，还需建立[人才水库][设备水库][库存水库][技术水库]、[企划水库][产品开发水库]等。换言之，在各方面都要保留运用的弹性，以保持经营上的充裕与安定。
千万别将[设备水库]与[库存水库]，跟[设备闲置]与[库存过多]搞混了。前者是基于正确的预估，事先保留一成或二成的设备或是库存；而后者是因为预估错误造成产品滞销，导致库存过多，设备也闲置了。
松下说：[经营者就像在高空走钢索，随时有摔死的可能。所以他应该评估自己的实力，即使能载得动五十公斤重，也只载四十公斤重好了。]
凡事得预留空间，话不要说满，事也不要做绝了。





<智囊73>：织田大藏的独特看法
遭遇困难反而高兴

织田大藏是日本东北地区赫赫有名的企业家。他因为经营运输业而致富，其所得曾高居日本东北地区首位，而成为全国的风云人物。
有一天，日本参议院议长重宗雄三去拜访织田大藏。两人是多年故交，织田当然非常欢迎。
重宗对织田说：[咱们是多年的好友，我今天特别带了一尊象牙雕的观世音送给你。]
重宗一边取观世音，一边向织田解释说：[我知道你是个无神论者，可是不论有神论或无神论，必定都会遭遇困难。当你不如意之时，就拜拜这尊菩萨吧！]
不料织田淡淡地答道：[重宗兄，观世音雕像对我没什么用处，请您带回吧！]
重宗有点不悦地说：[你太不识抬举了吧！观世音不能帮你赚钱，而是从中祈求心安。难道说你经营事业顺顺遂遂的，从没遭遇任何困难。]
织田连忙解释说：[你误会了！经营事业岂有不遭遇困难之理，不过我对困难的看法跟一般人不同。别人碰到困难就头大、厌烦，我碰到困难就高兴。]
[碰到困难反而高兴？]
织田继续说[是啊！好事与坏事的关系是一体的两表，是互为表里的。当坏事临头我并不慌张，会冷静地思考对策。不久，就会出现曙光，接著勇气也会浮现，最后事情总会迎刃而解。根据我多年经验的体会，坏事当头就是好事来临的前兆，所以在碰到困难时我心中就暗自高兴。这就是我不需要拜菩萨的缘故。]
重宗点头道：[原来如此]。
中央日报总经理赖明佶曾说：[道路险阻，方能大显身手！]
这句话跟织田大藏的[遭遇困难就高兴]，有异曲同工之妙。
老子说：[祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。]




<智囊74>：西田通弘的主张
容忍异已

任何企业或组织大概可分为两类人。一种是任劳任怨、负责尽职的人，别一种是满腹牢骚、得过且过的人。
企业经营者通常会对第一种人欣赏而重用，对第二种人轻视而头痛，甚至因为他们整天发牢骚而觉得[把这些没用的家伙开除算了]。
曾任本田公司副总经理的西田通弘反对把这些人开除。他认为，在一个企业里经常会有百分之七的异议分子，假如这百分之七的人开除，乘余部分又会产生百分这七的异议分子，如此循环下去，该企业就解组了吗！
针对这个问题，西田通弘主张企业的经营者应向大自然的生态平衡多学习。
他举大自然的森林为例来说明。森林并非整整齐齐只栽种一种树木，一座茂密完整的的森林必定包括：五六十公尺高挺拔的大树、三十公尺左右的次高树木、二二十公尺低矮的树木以及杂草等。假如只栽重挺拔的大树，把矮树与杂草分全都产除的话，留下来的大树就会逐渐衰弱，最后枯黄死亡。
西田通弘说[把不合已意的异议分子开除的话，就像在森林里产除矮树与杂草一样，最后企业会完蛋。]
他说上上之策是，一方面容忍；一方面要尽力把不满情绪减至最少程度。
本田公司容忍异已并非从西田通弘才开始。该公司创办人本田宗一郎与部属间有关汽车引擎水冷与气冷之争，早已为公司容忍异已立下了典范。
一九六五年至一九七O年间，针对汽车引擎，本田宗一郎主张气冷，而久米是志、河岛喜好、杉浦英男等部属坚持水冷，双方面临摊牌边缘，最后本田宗一郎让步，而主张水冷的[异议分子]非但在一九七一年研发出第一个通过废气管制基准的CVCC引擎，而且他们后来先后被擢升出社长。
本田宗一郎说[留意你看不顺眼的人，他可能是个人才。]






<智囊75>：乔•吉拉德成功的关键
售后三服务

因为在一年之内卖出一四二五部汽车，而被尊称为全世界是最伟大的推销员的乔•吉拉德，他推销成功的关键就在[老顾客]。这包括老顾客的重覆购买，以及老顾客主动介绍新顾客。
为什么老顾客会重覆向他购买，为什么老顾客会主动介绍新顾客给他呢？主要在于他那无懈可击的售后服务。
一般汽车推销员在生意成交之后，就不再跟顾客连络了，所谓[售后服务]只是说说罢了。然而吉拉德坚信推销从售后才开始，因此在生意做成之后，他一定会有下面三个动作：
一、感谢函
在顾客签完字尚未走出店门，吉拉德就已经请儿子备妥[铭谢惠顾]的短函。而且此后每个月，这位顾客都会收到封用不同形式、颜色的信封所装的问候卡（这样才不会被人当作垃圾信件丢掉）。
卡片内容也是煞费心思，通常他会用[我喜欢您起头，至于内容则依时令而定，一月[祝您新年快乐]，二月[美国画父诞辰纪念日快乐（二月二十日是乔治•华盛顿的生日）等等。吉拉德每个月至少要寄出一万三千张卡片。
二、维修服务
即使是新车，难免会有些小毛病，吉拉德一定会把这些小毛病处理到让顾客满意为止。
假如新车发生严重的问韪，吉拉德会跟顾客携手对付经销商、技工与车厂，一直到这问题车变得比新车还棒为止。
吉拉德说[跟顾客站在一边的好处多多。他不但会变成你的朋友，而且会介绍生意给你。]
三、保持联系
即使交车后一切顺利，顾客没有任何抱怨，吉拉德除了按月寄感谢函之外，也会主动跟顾客保持联系。他会打电话告诉顾客，万一车子有任何问题，马上开来找他。此外，他会问顾客是否有人要买车子，而介绍一个新顾客给他的话，他会付致谢金二十五美元（有关这二十五美元，请参阅本书智囊[35]饵。
完善的售后服务，使吉拉德变成全世界最伟大的推销员。
<智囊76>：卡尔•巴哈幽默的推销手法
[巴哈]原子笔

卡尔•巴哈（Karl Bach）是美国寿险的推销奇才。他是全美第一位寿险年业绩过三百万美元的人，而后又是年业绩超过五百万美元的第一人，在二十年间累计业绩高达二亿五千万美元。
在几十年寿险推销生涯中，巴哈最脍炙人口的，莫过于他活用原子笔的技巧。
巴哈的父亲从事肉类加工的买卖，巴哈从小就看见许多推销员向他父亲推销肉类加工所需的各种原料。巴哈对一位推销调味用料的推销员印象最深刻，因为他每次来推销，都会带些小各礼物给他们兄北，而他父亲也都会向他买些香料。
长大成人之后，巴哈牢记原料推销员送小礼物的行为，因为当他推销寿险时，总会送些小礼物给准顾客。这些小礼物种类有数十种，其中效果最佳，使用起来最得心应手的，就属原子笔了。
他把原子笔当成名片来用。每每遇到准顾客，巴哈总会送上一支刻有他的姓名、电话、地址以及一句[我不卖保险，我帮助你买它]的原子笔，随即说[这是我的名片，请多指教，希望您保存它，但请别保存在字纸娄里。]
准顾客接下原子笔，当他们看原子笔上那行字之时，巴哈会适时地补充说：[我卖的是救生船]（幽默式的补充语）
然后停下来，等对方的反应。大部分的准顾客都会露出会心的一笑。这时巴哈知道通过第一关，可立刻进行下一步骤。
巴哈送原子笔相当慷慨。有一次，他去拜访一个准顾客，凑巧好几个邻居小孩也在那里，结果屋里每个小孩都收到他的原子笔。
几天后，原子笔发生意外的效果，其中一个小孩的父亲从原子笔认识巴哈与他的行业，主动打电话给巴哈。巴哈访问这位父亲，谈成另一笔生意。
拿人手短，吃人口软。





<智囊77>：马斯洛的学说
需求层次理论

马斯洛（Abraham Maslow）是美国著名的心理学家与行为科学家，他在一九七O年出版之名著<动机与性格>(Motivativon and Personality)一书中提出[需求层次理论]不但轰动心理学界，而且深深影响麦克理格（Douglas Mctregor）、阿奇理斯（Chris Agyris）、赫兹伯格（Frederick Herzber．g）李克（Rensis Likert）等管理大师，彼得•杜拉克尊称马斯洛为[人本主义心理学之父]。
[需求层次理论]主要在解释人类行为的动机，马斯洛把人类的需求区分为下面五大类：
一、生理的需求；这是指维持生命所必须的基本需求，包括：饮食、保暖、性欲、居住、穿衣、行走等。
二、安全的需求：包括身体上的安全需求与经济上的安全需求。前者是指身体免于危险、不受威胁、脱离侵害等，后者是指工作有保障、收入稳定、生活无匮乏之虑等。
三、爱欲与社会的需求：人类是群居动物，天性会去追求亲情、友情、爱情等爱欲，以满足其归属感。因此，从家庭、学校到社会，每个人都会在不同的环境与团体中追逐这些情感。
四、尊重的需求：包括自我尊重与受他人尊重的需求。前者是指感到自己有信心与力量，能独立自主去应付一切。后者指希望获得名誉或威望，为他人所认可与尊敬。
五、自我实现的需求：希望能依其性向与能力，充分发挥个人的潜能，不断地创造发展，以满足其自我的实现需求。
马斯洛认为，上述五个需求层次表示其优先次序，人们只有在较低层次的需求获得满足后，才会去追求较高一个层次的需求。而且一个人的行为受其正在追逐的需求所驱使，一旦此需求获得满足，即不再具备激励力量。
然而[需求层次理论]并不适用所有的人，因为有的人胸无大志，只求温饱，毕生追逐生理与安全的需求，有的人把尊重看得比爱欲更重要，还有，需求层次之间是重叠的，人们常对某些需求满足，同时对另一需求不满足，并非如马斯洛所说的层次分明。
激励员工的要诀就是，他需要什么，我们就给什么。
<智囊78>：麦克理格的学说
X理论与Y理论

X理论与Y理论，是美国社会心理学家麦克理格（Douglas McGregor）所提出的管理激励理论，X理论就是权威式管理，Y理论就是参与式管理。
这套管理的激励理论出现在麦克理格于一九六O年撰写的企管名著《企业的人性面》（The Human Side Enterpmise）一书中，该书最精彩的一句话就是：管理者的决策与管理方式，都基于其对人性和人类行为的假设。
X理论假设人性好逸恶劳。不爱工作，即没有进取心，也不愿负责，喜欢被别人指挥，听命行事，一切太自我，忽略组织的需要。
基于上述对人性的假设，因此对员工采取权威式的管理，当员工工作表现优异时施以金钱的奖助，当员工表现不佳时则给予金钱的征罚。
此种胡萝卜和棍子软硬兼施的激励方式，或许能让一头驴乖乖拉车，但无法促使员工卖命工作。因为根据马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论，金钱的奖励，在员工获得相当程度的满足之后，即不再有激励的效果。
Y理论跟X理论正好相反。Y理论假设人性有自我控制与自我指挥的能力，有进取心，热爱工作，不但承担责任，而且追求成就。
基于上述对人性的假设，因此对员工采取参与式的管理。管理者必须不断为员工创造机会，使员工能发展潜能，继续成长。
Y理论看起来比X理论合理，可是仔细深思，就会发现太理想化了。Y理论假设[人性有自我控制与自我指挥的能力]其实只有一部分的人具备这种能力，它又假设[有进取心，热爱工作，承担责任，追求成就]，事实上也只有少数人做得到。
X理论与Y理论各有其缺点，因此有人提出[权变理论]，主张激励员工的方式，应该根据工作性质与个别差异来决定。
管理是艺术，没有一套管理方法可以行之四海皆准的。






<智囊79>：威廉•大内的创见
Z的理论

《Z理论》（Theory Z）是美国加州大学洛杉机分校管理学教授，威廉•大内在一九八一年所写的一本书。
他沿用麦克理格（Douglas McGregor）的X理论与Y理论提出Z理论，以解决美国公司遭受日本公司的冲击，所造成的管理难题。
大内认为，人有Z理论才能提高生产力，而Z理论的精髓就在信任、默契以及亲密等三个要素。
一、信任
大内博士举出惠普公司（Hewlett Packard）的实例，来解释何谓企业内的[信任]。
该公司副总裁交付人事专家设计一项新的制度。对人事专家来讲，这是难得的表现机会。可是人事专家进行一周之后，发现公司里某部门已有类似的制变，只是别人都不知道。他诚实地向副总裁报告，该部门的制度稍作修改，即可符合企业的需要。他知道他可以信任副总裁，对方会再给他表现的机会，以回应他的诚实。大内认为，互信乃是生产力的泉源。
二、默契
大内博士又举宝洁公司（Procter & Gamble）为实例，来说明何谓企业之内的[默契]。
原来宝验卫生纸工厂的操作员在领班监督下工作，往往过程中一个步骤错误要在三个步骤之后才会发现，并导致整叠卫生纸作废的损失。在传统制度下，即使负责的领班与温顺的操作员也无法产生契默。后来宝洁实施半自主式的制度，在生产线成立工作小组，自己管理自己，小组成员产生了默契，不良率大同降低，生产力大幅提高。
三、亲密
大内博士指出，美国人公认[亲密]存在于家庭、教堂、好友、俱乐部、邻居之中，并不存在于工作场所。可是在日本，亲密感觉见于工作场所，并因此孕育出家族式的共同意识。亲密的感情，互相关心，彼此鼓励，不仅维系日本人的生活，也维系日本产业的高生产力。
威廉•大内说：[除了信任、默契及亲密，没有一个社会人（Social being）能够成功。]
<智囊80>：系川英夫的主张
B界理论

日本人系川英夫在一九七O年发表轰动企业界的B理论。
那是一种依人类对某类产品的好恶，而区分出的A、B、C三个不同领域，并据此深入去探讨人类集团心理变化状况的理论。
举机车此一产品为例来说明：
对机车特别感兴趣的人称之为A界，对机车毫无兴趣的人称为C界，在A界与C界之间的那一部分人称之为B界。
B界的人自己对机车没有兴趣，可是有跟他们关系密切的人身在A界。譬如说，某甲对机车极感兴趣，那么某甲的父母与老师（假设他们对机车没有兴趣）即属B界。
以有色眼光看待机车，是B界人士的特征。他们对机车怀抱强烈的怀疑、抗拒与反感。
当某一种性能更优异的新型机车问世之时，A界的人雀跃万分，C界的人漠不关心，B界的人却担心不已。因为那些身处B界的父母亲与老师们会担心，新机车性能更优异，儿子（或女儿）与学生由于骑车的速度更快，是否更容易发生车祸呢？
以往新产品问世的行销广告活动，只会注意到A界的人，系川英夫公布B界理论之后，企业界开始注意到B界的人。
新机车问世时，若只注意A界的人，其行销诉求重点可能仅在产品的性能，若同时考虑到A界与B界的人，那么行销诉求重点除了产品的性能之外，也会强调安全驾驶，这么一来，才能获得B界的士的认同，B界者逐渐向A界者靠拢，行销活动自然较易成功。
B界理论适用在许多产品上。若以颜色来譬喻将更清楚，A界若是黑色，C界是白色，B界则是灰色。消费者并非单纯喜欢与不喜欢或不感兴趣的黑白两分法而已，应当留意的是黑白中间的灰色地带。
B界理论也适用在政党政治的选举上。




<知囊81>：麦当劳成功的秘诀
Q S C

你知道速食业的巨人麦当劳食品公司经营成功的秘诀是什么呢？它没有什么伟大的策略，它凭恃的仅是Q、S、C三个字。这三个字分别是代表品质第一(Quality)、服务至上（Service）、清洁卫生（Cleanliness）的简写。
一、Q代表品质第一
麦当劳创业至今四十二年，一直坚持品质第一的原则。必定选用上好的牛肉来做汉堡，严格规定炸洋芋片的时间为七分钟，一旦署条稍微炸焦，立刻丢掉。另外，假如大麦克汉堡做好达十分钟，仍未被买走的话，也会被扔掉。一切要求新鲜、营养可口。
二、S代表服务至上
这一点是指亲切快速的服务。
从招呼顾客、点膳、准备食物，交给食物、收款，麦当劳要求笑容、礼貌、迅速、正确。甚至明文规定出纳必须两眼看著每一位顾客，而且面带微笑。
服务的时间包括排队等候点膳至付款离去的进间。后者的标准是三十二秒。假如排队顾客过多时，服务人员会走到队伍中请顾客点膳，以节省时间。
三、C代表清洁卫生
麦当劳规定，手摸头发、捡过地上的薯条、洗过抹布、整理内部环境之后，都要彻底地洗手、杀菌。即使没做什么，一小时也要洗一次手。
该公司创办人雷•克洛（Ray Kroc）有句名言：[如果你有时间靠著休息，你就有时间去清洁。]我们经常会看到麦当营员工不停地在店内擦擦、洗洗，他们深信，清洁的环境就是员工对顾客无言的欢迎。
麦当劳从品质、服务、清洁等三方面深入去注意每一个被人忽略的小地方。雷•克洛说：[我特别重视小地方。假如你希望生意兴隆，你收须每一介小地方都表现完美。]
麦当劳经营成功的秘诀就在：注意每一个小地方。





<智囊82>：赫兹伯格的主张
二因素理论

能够激发员工努力工作的因素究竟是什么呢？美国临床心理学家赫兹伯格教授（Fredericd Herzberg）在这方面有卓越而明确的主张。
他在一九五九年跟莫斯乐（B．Mausner），施得曼（B．Snyderman）三个人合著《工作激励》（The Motivation to Work）一书，该书是他们针对美国匹兹堡地区的两百名工程师和会计师，进行深度访谈之后的研究报告。他们提出轰动管理界的[二因素理论]，认为激发员工努力工作的因素，亦即影响员工工作满足的因素，不外保健因素与激励因素。
保健因素包括：薪资、工作地位、工作的安全感、工作环境、公司的政策、管理的方式、人际关系等。
保健因素对员工工作的影响，就像保健卫生对自体的影响一样。它们虽然不能积极激发员工努力工作，可是一旦欠缺，员工立刻感到不满足，导致降低工作效率。
激励因素包括：别人的认同与赞许、工作性质、晋升、成就感、责任感、个人成长等。赫兹伯格认为，真正能够激发员工努力工作，是上述这些激励因素。因此，他呼吁管理者应该在这些多用心，才能发挥最大的激励效果。
赫兹伯格曾经拿圣经的故事来譬喻保健因素与激励因素。圣经中，那个被逐出伊甸园的亚当代表[保健因素]，整天受制于饮食、取暖、避免痛苦、生理与心理的安全等基本维生的需求；而根据神的模样所塑造的亚伯拉罕，则代表[激励因素]，追求工作的成就与满足，以及个人的成长与自我实现。
赫兹伯格认为要提高工作绩效，根本之道乃是在工作之中导入[亚伯拉罕因素]，亦即管理界常提到的[工作丰富化]。
工作丰富化之后，员工的权限增加，自主性提高，积极负责，不再需要有主管在背后监督，工作效率自然就提出高了。
目前盛行的[弹性上班]与[在家上班]，都是[二因素理论]的延伸。





<智囊83>：艾弗烈•史隆的创新做法
联帮分权制度

艾弗烈•史隆（Afred P．Sloan Jr．）是美国著名的企业家，也是通用汽车公司（General Motors）有史以来最伟大的领导者。
一九二三年，史隆被聘为通用汽车总裁。当时福特以黑色T型车独占鳌头，其市场占有率高达六成。而由八家小汽车公司所合并的通用汽车公司，像一盘散沙，绩效不彰，仅占有百分十二的市场，而且在生产的八种车型中只有两型获利。
面对通用公司生产过剩、人事倾轧、各自为政、处处浪费的混乱局面，史隆提出[联邦分权制度（Federal Decentalization），那是一种创新的组织设计制度，藉管理权责的大幅授权，原则上除了公司政策与财务由总公司控制之外，各事业部以独立自主的方式运作。
他把原先各自为政的八家小汽车公司，改编为五个汽车生产事业部与三个零件生产事业部。除了全公司的政策与财务由总公司的幕僚集中掌控之外，各个事业部均设有制造、工程、销售等部门，各自独立营运。举例来说，通用零件事业部不但卖零件给通用，也卖零件给其他汽车厂。
当时美国汽车制造业者认为，美国人只购买两种汽车，一是大众化汽车（大量生产，价格低廉，以福特T型车为代表），一是古典汽车（少量生产，价格昂贵）。史隆认为在这两者之间有很大的空间，于是他设计了雪佛兰、奥斯摩比、庞帝亚克、别克、凯迪拉克等五种车型，分别由五个汽车事业部业生产，使收入较低者能够以高于T型车些许的价格，买到性能较好、车型较美、颜色不同（T型车只有黑色）的汽车。此外，收入较高者不但能够选择豪华的高级车，而且也能挑选车型较美的经济实用车。
史隆这一套做法，在短短三年内不但打垮了福特T型车，而且使通用汽车一跃成为美国汽车制造业的龙头。更难能可贵的是，他的[联邦分权制度]，至今仍被公认是大型复杂制造业中，比较理想的组织结构。
艾弗烈•史隆，是被管理书籍最常提到的企业家。




<智囊84>：德川家康击败群雄的奥秘
忍

织田信长、丰臣秀吉、德川家康是日本战国时代的三雄。日本人非常喜欢用[不啼的杜鹃]的故事来形容三人的性格。
有人养一只漂亮的杜鹃，可是不啼叫，若要听它啼，有什么办法呢？
织田信长说：[杜鹃不啼，则强迫它啼。]
丰臣秀吉说：[杜鹃不啼，则诱劝他啼。]
德川家康说：[杜鹃不啼，则等待它啼。]
织田性格暴烈，所以会强迫杜鹃啼；丰臣精于谋略，所以会诱劝杜鹃啼；德川性格隐忍，所以会等待杜鹃啼。
德川家康能击败群雄，建立历时二百六十多年的德川王朝，其成功的秘诀就在[忍]字。当盟主织田信长要求德川家康杀妻杀子时，德川为了取信织田，立刻动手，忍下丧妻失子之痛。他为了讨好丰臣秀吉，不惜以尊贵武士之膝，下跪在市井出身的丰臣面前。忍下了武士所不能忍的屈辱。
德川家康此种异于常人的忍耐功夫，并非天生的。年幼时，因为身为小国诸侯的世子，被迫成为大国的人质。长年寄人篱下，看人脸色的生活，逐渐养成他隐忍的性格。
此外，剑道老师的教导，对他塑造隐忍的性格，帮助甚大。
有一次敌人来袭，德川家康忍不住敌人的叫嚣、辱骂，决定冲出城堡，以悬殊的兵力跟敌人决一死战。
老师问队：[你要干什么。]
德川激动地说：[我豁出去了！]
老师拉住他。
德川说：[老师不要拉我。]
老师说：[我拉你干嘛！你只有一个脑袋，豁出去只是一条命；我拉的是一国之主，假如他豁出去，那是几万条人命。]
忍常人之不能忍，那是大勇。




<智囊85>：罗伯特•克力乔的体验
向生手请教

身为企业的领导人，当你在经营上遭遇瓶颈时，要向谁请教最妥当呢？千万别去找工作经验相同的人，因为彼此经验相同，看法类似，不易有好构想，最好去请教跟你的工作毫不相干的生手。
下面有一个活生生的好例子。
罗伯特•克力乔（Robert J．Kriegel）是美国职业运动员的心理教练。有一次，他到某体闲中心去度假，并跟该中心的高干们共进午餐。
克力乔很礼貌地请教中心的经营状况，总经理说：一切都很好，只是这个露天自助餐一直亏本。]
[您有没有深入分析检讨呢？]
总经理说：[当然有啊！我们逐一探讨过了，装潢有艺术感，景观一流，顾客对餐点与服务也都赞不绝口，然而就是不赚钱。]
[有没有请教专家呢？]
总经理有点激动地说：[我们不但聘好几位顾问，而且做了各种尝试，包括变更菜单、室内色调、桌椅的摆设，甚至换餐厅经理与餐点供应商，仍旧毫无起色。]
不久，克力乔上前排队取餐点。他要了一个三明治，一份沙拉及一杯果汁之后，发现甜点摆不进餐盘内。这时，他看见一个小孩勉强把甜点摆进餐盘内，结果将三明治挤落掉到地上。
克力乔突然灵光一现，迅速回座并对总经理说：[我是研究运动心理学的，并非餐厅的专家，可是根据我取餐的过程，我建议你们更换大一点的餐盘。如此一来，不但可装满顾客想要的食物，而且营业额也会跟著增加啊！]
总经理采纳了克力乔的建议。结果三个月后，更换后的大餐盘使得每人每餐消费增加一点五美金，餐厅终于转亏为盈。
名心理学家马斯洛（Abraham Maslow）说：[生手往往能看出被专家忽略的事情。]




<智囊86>：以本益比的概念反败为胜
股市赢家

一九八七年，台湾股市发行量加权指数从一千点起涨，而我是在一九八八年初投入股市，结果在同年九月躬逢加权指数从八千多点的崩盘，自己被杀得头破血流，损失近半的资金。
棒著剩余的资金，痛定思痛，我毅然决然退出股市，并苦思反败为胜之道，最后决定写一本书来解决自己的难题。
于是依据自己惨痛的教训，我到处听讲、请教专家、收集资料、阅读书籍。花了半年的时间终于完成《股市实战一OO问》这本书。
一九八九年五月，我重新投入台湾股市，抛弃以往每天短线进出的做法，以本益比的概念进行中期投资，到了年底，非但平了亏损而且小有赚头，同时还幸运地避开了一九九O年二月至十月的崩盘（从一万二千点跌至二千四百点）。
随著《股市实战一OO问》一书成为畅销书，经常有读者问我如何才能成为股市赢家，我总是诚恳地建议他们采用本益比的概念。
所谓本益比，就是每股市价与预估每股税后纯益之比，也就是每股市价除以每股预估税后纯益所得之数目。
以计算国泰建设的本益比为例，假设它预估每股税后纯益是二元，当股价为三十元时，本益比十五倍，当股价为四十元，本益比二十倍。由此可知，本益比愈低的股票，愈值得投资。
本益比的倍数应多少才合理呢？依台湾目前银行存款七%的年利率来算，本益比在十四倍左右的绩优股，即具中长期投资价值。
多年来，我都采行一年左右的中长期投资，并依低、高、中等三档的情况来操作，股市在低卖到最高点，所以是[高档]卖出），中档时观望（既不买也不卖）。此种操作策略，赔少赚多，通常每年股票的获益会高于定期存款，比较可能成为股市赢家。
根据统计资料显示，股市中的赢家只占二成，其余八成都是输家。




<智囊87>：苏万春经营十信故事
一声钱的启示

一块钱有什么用呢？
一般人可能拿它来打电话，当开罐钥匙，还是螺丝起子。
对企业家而言，一块钱可能代表一个伟大的创意。国泰企业创办人蔡万春首创的[一元开户幸福存款]就是典型的例子。
民国四十九年，政府正积极推动储蓄运动，鼓励国民存款。当时担任台弱市第十信用合作社理事主席的蔡万春，掌握良机，借力使力，推出十信[一元开户幸福存款]。
当蔡万春提出[一元开户]的崭新构想时，十信的部属喜优参半。喜的时，构想新颖，必定能吸引大众的注意。增加若干存款，优的是，因为一块钱就可以开户，男女老少人人能开户，万一小学生蜂拥而至，岂非挤破十信的大门，而十信得花多少人力物力才能收拾此一的场面。为一块钱造成此局面值得吗？
蔡万春独排众议，提出下面三点看法：
一、一元虽然是很少，可是台湾一千多万人每人每天存一元的话，款项极为惊人。
二、即使规定只要一元就能开户与存款，可是实际上不会有太多为了一元每天跑十信的人。大部分的人可能存更多的钱。
三、万一最担心的状况发生，把十信的大门挤破了，变成轰动社会的大新闻，反而是喜事。
蔡万春最后不但说服了部属们，而且还在报纸上大做广告。他希望[一元开户幸福存款]能普及到每一家庭。
广告刊出之后，立刻引起广大民众的注意，效果显现十信每一分支机构前面都大排长龙，民众踊跃前来开户。
最令蔡万春欣慰的是，存款都是几十元或几百元，很少人以一元开户。
从此，十信的存款急剧上升，半年后，总存款突破一亿元，成为当时台湾七十几家信用合作社中存款最高者。
集沙成塔，集腋成裘。


<智囊88>：詹炳发从经理人变成顾问师的经过
棒喝

国内知名管理顾问师詹炳发，是政大企业管理研究所的高材生，研究所毕业后，他原本立志要当一名专业经理人。
于是，在企业的金字塔里面，詹炳发每天努力工作，不停地向上攀爬。历经十几年的奋斗，也更换了若干行业之后，他终于在三十六岁那一年爬到了专业经理人的最高峰：担任某大企业公司总经理之职。
在总经理的职位服务了一段时日。有一天，詹炳发突然发现自己的创造力下降，工作情绪低落，他也发觉自己就像一部工作机器：每天在上下班之间，反覆不停地运转。
由于身处不可能再晋升的职业，再加上例行的工作与单调的生活，使他深感傍徨与茫然。他扪心自问：[是再换一座金字塔攀爬呢？还是就此等退休，把日子投闲置散呢？]
在一篇名之为[从高原到颠峰]的文章中，詹炳发述说自己如何经由老法师的棒喝走出了迷惘的过程。
老法师说：[不管你多风光，多有成就，先问问你自己，十年以后你会变成什么样子？]
老法师又说：[如果你画不出自己十年后的样子，或是画出来的样子不是自己期望的，那就表示你现在的生活方式都有问题，你必须重新再调整自己的脚步方向]
当晚，在例行的打坐冥想中，詹炳发式图描绘自己十年后的模样，结果出来的是一个脑满肠肥的市侩。这当然不是他所期望的模样，于是就毅然决然辞去许多人羡慕的总经理职位，强迫自己从绚烂归于平淡，重新再出发。
辞职三年后，他从专业经理人变成管理顾问师。如今，他已经恢复了热忱与信心，不但工作愉快，而且经常陪太太爬山健行。
老法师的一席话，有如当头棒喝，使詹炳发在迷迷惘中看清自己，并且勇敢地走出了一条自已的路。
成功就是做你自己最想做的事。



<智囊89>：乔治总裁的成功之钥
何时

美国通用食品公司（General Foods Corp）是全世界六大食品之一，它更以成长快速及独特的速食品驰名全球。
对通用食品贡献最大的人，可能要算在一九五四年至一九六七年担任总裁的乔治。
他在担任通用总裁的十三年间，有两大贡献。第一个贡献是营业额与纯收益也大幅成长。营业额从一九五四年的七亿八千三百万美元，增加至一九六七年的十六亿五千二百万美元，成长了二点一倍；纯收入益则从一九五四年的二千八百万美元，增加至一九六七年的九千九百万美元，成长了三点五倍。
第二个贡献是开发了许多速食面，都是乔治担任总裁期间开发出来的。此举不仅带给家庭极大的方便，甚至掀起影响深远的速食风潮。
乔治是一位非常重视时间观念的人，也因为他时时重视时间，事事讲究节省时间，所以才会开发许多速食的新产品。
他说：[掌握时间是事业成功之钥。]
乔治经常告诫部属要随时随地牢记[何时]这个字。他的[何时]包括：
•市场调查[何时]完成？
•行销企划[何时]拟定与实施？
•新产品的成本[何时]算出？样品[何时]推出？
•某产品的生产[何时]开始？
•谈判与会议[何时]结束？
•公司遭遇的难题，大家[何时]提出解决方案。
•[何时]才能超越竞争对手？
……
乔治因为太注重时间，所以不但保有[期限]（Deadline）的绰号，而且被《财星杂志》（Fortume）尊称为[永不休息、跟时间赛跑的人]。
数字有魔力，很多事情都在截止期限前一刻完成的。



<智囊90>：王志雄与杨清钦处事之道
吃亏哲学

时下的年轻人，流行一句俏皮话：[什么都吃，就是不吃亏。]然而企业家王志雄与杨清钦却笃信[吃亏哲学]，他们认为吃亏是福气，吃亏反而是占便宜。
华荣电线电缆副总理王志雄，非常喜爱一幅拓自郑板桥真迹，名之为[吃亏是福]的字画，上面还有注解：满者损之机，亏者盈之渐，损于已则益于彼，外得人情之平，内深我心之安，即平且安，福既在是点。
这段话的意思是说：盈满乃亏损之契机，亏损则会逐渐趋向盈满，损失自己则有益对方，对方得心平，自己会心安，有了平安，自然就有福气了。
王志雄深得个中三昧。有一阵子电缆生意难做，华荣跟某一客户以低价签下长期的合约，后来市场回稳，这个合约明显亏本；部属建议王志雄延后交货或用其他货品代替，都被他否决了。
王志雄说：[损于已则益于彼，外得人情之平，内深我心之安。这批货虽然自己吃亏，但客户获利，华荣赢得客户的信任，就长期而言，反而是占便宜。]
味丹企业集团领导人杨清钦认为，经营者要有度量，凡事不要斤斤计较，一个人只要经得起被占便宜，任何困难都能迎刃而解。
杨清钦早年靠开杂货店起家。他们兄弟在沙鹿市场开了一家只有四坪大的杂货店，不但一天之内曾创下卖出一百箱味精的记录，而且每月的荣业额相当于二十六家杂货店营业额的总合。
当时开杂货店，难免有赊欠的情况。可是杨清钦既不催讨，也不给人脸色看。就算碰到拖欠不还，也当是行善助人，毫不计较。
由于他这种[吃亏经营哲学]，使得拖欠的顾客自惭形秽，不但有钱就赶紧偿还，而且还主动为杨清钦介绍顾客。这就是他们生意兴隆的主要缘故。
杨清钦说：[无论做人处事，或是经营企业，[吃亏哲学]始终是我的明灯。]






<智囊91>：华特•狄斯耐成功的秘诀
贩卖欢乐的地方

美国、日本以及法国各有一座狄斯耐乐园，你知道那里贩卖的是什么东西吗？米老鼠、唐老鸭、白雪公主，不对；那么是云霄飞车、海盗船、西部世界，也不对。狄斯耐乐园贩卖的是[欢乐]。
华特•狄斯耐最初提到要兴建一座占地一百公顷的露天游乐场时，大家都认为疯人在说梦话，绝不可能实现。华特不理别人，默默地努力计划、耕耘。
因为筹款困难，他被迫用人寿保险单当做抵押来货款。华特运用丰富的想像力，把他能够想得到的好玩东西全部集在这个乐园里。
虽然财源并不充裕，可是在建造狄斯耐乐园，精神抖擞，一丝不苟。他严格要求景观必须协调，因此即使是乐园里的小东西，臂如垃圾箱或小树，也要摆在恰当之处，以扮演其应有之角色。
华特也为不同年龄与各种身分的人著想，务必要让所有到乐园的人都能尽情欢乐。因此，他经常蹲下来东张西望，然后告诉身边的人说：[千万不能忘记小孩。]
第一座狄斯耐乐园在一九五五年七月开幕，一百万名游客在七周之内蜂拥而来，人数比事前预估多百分之五十。目前每年的游客大约有一千万人。
华特生前时常徘徊在乐园里，出神地望著四周，就像个小孩获得全世界最好玩的玩具一般。他也随时查看游客的反应，研究改进之道。
有一次，公关人员把汽车停在[西部乐园]火车旁边，华特看见大为光火，命其立即开走，并斥责道：[顾客到这儿是想看到过去西部的景观]你的汽车把这一切破坏了。]
还有一次，华特看到火车车掌对顾客粗鲁，他马上对车掌的主管说：[我们贩卖的是欢乐，这个家伙不了解这层道理。给他打打气，如果还不能使他热忱工作，让顾客得到欢乐的话，请他走路吧！]
华特•狄斯耐说：[我成功的秘诀就是，使人欢乐。]




<智囊92>：戴荣吉管理员工的方法
鸽子哲学

鸽子跟一般的鸟类不同，它具备了下列五大特点：
一、夫妻感情深厚：鸽子严守一夫一妻子制，夫妻之间常用嘴巴轻啄对方的头和脸，还会互相抓痒和整理羽毛。它们恩爱异常，相敬如宾，白头偕老，至死不渝。
二、耐心照顾雏鸽：雌雄鸟不但轮流孵卵，而且合力照顾雏鸽。幼鸽会把嘴巴伸到亲鸟的喉部以取得[鸽乳]（由催乳激素刺激出来之分泌物）。
三、记忆力特强：鸽子性情温和，记忆力特佳，因此不但容易驯养，而且对经常喂食它们的主人记得一清二楚，非常容易亲近主人。
四、飞行能力特长：鸽子具备长距离的飞行能力 。一只训练有素的鸽子，能够在距离八百公里，甚至一千公里的两地传递书信。
五、极为眷恋旧巢：因为鸽子非常眷恋旧巢，所以它们在离巢之后，有超强的归巢本能。可是如果旧巢被稍做移动或转变方向，它们返回之后就觉得十分生疏，迟迟不入巢中，由此可见鸽子多么眷恋旧巢。
人类利用鸽子的五大特点，把它们训练成信鸽或赛鸽。
康那香企业总经理戴荣吉根据他多年养鸽子的经验，逐渐孕育出一种独特的鸽子管理哲学。
戴荣吉认为，管理员工就跟对待鸽子一样，要用心地照顾，尽量满足员工的需要，并提供足够的发挥空间，这么一来，必定可以如鸽子一般，激起他们对公司的恋旧情结。
他表示，恋旧情结使得在外飞翔的鸽子，不论距离多过错，必定会飞回旧巢；同理，有恋旧情节的人，也一定会忠心耿耿地为公司努力工作。
养育鸽子，要给它们翱翔的天空；培育员工，要给他们发挥的空间。







<智囊93>：王永庆提高经营绩效之良策
切身感

因为人性都是自私的，只有跟自己关系密切之事最为关心，所以中外公民营、机构的领导人都懂得营造部属的切身感来提高经营绩效。
某国家的降落伞制造工厂，其品质安全度多年来一直保持在百分之九八，因为还有百分之二的不良率，所以还是会造成一些意外的伤亡事件。
降落伞的品质关系到飞行员生命的安危，因此军方一直要求品质安全度达到百分之百，可是不管如何三令五申，甚至撤换工厂厂长，其品质安全试验仍旧在百分之九八。
新上任的总司令知道这事之后，马上下了一道命令：要制造工厂立刻停工，从厂长至工友，全体赴跳伞场接受跳伞训练，并且规定，该工厂制造的降落伞，在出厂之前，必须抽样由工厂的人轮流试跳。
不久，降落伞的品质安全度立即从百分之九八窜升到百分之百。
王永庆很可能是台湾最懂得利用切身事情为经营企业的领导人。
南亚塑胶国外部，一九八三年的月平均营业额是二亿五千三百万元，费用成本为一百六十九万五千元，约等于营业额的百分之零点六七。
为了激励员工的切身感，以提高效率，并有效开展外销市场，王永庆把南亚塑胶国外部设定为一个成本中心。并以一九八三年度的营业额与费用成本的比率为标准，凡费用节省所产生的利益，提出三成供南亚国外部员工分享。
此一制度实施不久，效果迅速彰显。以一九八四年八月状况为例，营业额为三亿二千三百万元，按百分之零点六七的比率计算，其标准费用应该是二一六万元，而实际只用了一百四十万地名，差额七十六万元就是费用节省所产生的利益，其中的三成二十三万元，即归南亚国外部员工分享。







<智囊94>：许堂仁与苗丰强诠释压力
压力哲学

医师们常说，压力是百病的根源。许多企业家因为每天承受沉重的工作压力，所以难免谈压力色变。然而有两位企业家，对压力却有不同的看法。
陶陶然餐厅总经理许堂仁认为，强大的压力乃启发创意的原动力，也是学习成长、获得宝贵经验的不二法门。
一九八七年，许堂仁进入来来饭店担任餐厅部行政主厨，负责饭店内台菜、川菜、广东菜、江浙菜、日本料理等联系、协调工作。
当时来来的老板蔡辰男几乎每天在饭店安排饭局，因为蔡辰男对饭店极为重视，所以事前都会要求许堂仁开菜单供其挑选。可是由于每种菜的主厨本位主义浓厚，彼此沟通困难，负责协调与统筹的许堂仁，每天为了开出菜单就伤透脑筋。
而对老板与主厨两股强大的压力，许堂仁抛弃本位主义，下苦心了解各种菜色，后来不仅能融合不同的菜色之长，而且首创中国菜一人一份的吃法。
许堂仁说：[我坚信在压力的环境下，才能造就出卓越的人才。]
神通电脑机构董事长苗丰强认为，所谓[乐在工作]，就是将适当的压力当成一种乐趣。
该公司对干部的考核项目之一，乃是看此人是否能承受压力。苗丰强说：[愈能承受压力，压力门槛愈高的人，前途愈光明。]
他这套压力哲学来自一位卖鸡蛋老太太的启示。她每天在他家附近卖一篮鸡蛋，负责一家生计，压力也蛮大的。差别的是，她只能承受一篮子的压力，因此成就也是一篮鸡蛋，而苗丰强能承受极高的压力，成就当然就高出她甚多。
王永庆说：[容易做的工作，不会有多大意义。]







<智囊95>：卡尔•巴哈推销成功的秘诀
多走几步路

二十年间累计业绩高达二亿五千万美元的美国寿险奇才卡尔•巴哈（Karl Bach），很少人知道他是德裔美国人，更少人知道他是个瘸子。
他出生在德国的乡下里，四岁时不幸罹患小儿麻痹症，从此成了跛脚，但他不向命运低头，不但勤于走路，能打乒乓球，学会开车，甚至还能踢几下足球。
最妙的是，他推销寿险成功的秘诀竟然是：多走几步路。
巴哈最初招揽保险是在美国的旧金山。该城市的地势起伏不平，因此许多房屋建筑在距离马路有十级，甚至几十级的台阶上。
面对这些台阶，他有些犹豫，不禁自言自语道：[这些台阶值得我花力气辛苦地爬上去吗？]
经过几天的考虑，很快有了决心。他对自己说：[这一点困难算什么呢？不要说几十级，就是几百级的台阶也算不了什么，我一定要排除困难勇敢地爬上去。]
巴哈很快就有意想不到的收获。他要爬五十级或一百级才能到达的人家，其成交率几乎是百分之一百。
原因何在呢？人都有隋性，一般推销员很少人愿意爬五十级以上的台阶去访问。台阶上的住家因为很少人前来推销，所以巴哈的造访大受欢迎，获得许多订单。
还有一次，他离开旧金山，应邀到奥克兰对三十个保险推销员做专题演讲。巴哈抵达目的地走进大楼的电梯，突然发现某大公司经理的大名——夏利•杰克森——挂大大门上。
演说完毕，巴哈就去拜访杰克森，并对他说：[您好！杰克森先生，我是从事人寿保险的巴哈，我的办公宝在旧金山，但在奥克兰也有许多好顾客。我刚对推销员做完演讲，我怀疑是否有保险推销员向您介绍一个专为您设计、更合乎您利益的保险，因此我来拜访您。]
不出巴哈所料，从没保险推销员访问过杰克森，他顺利做成这笔生意。
卡尔•巴哈说：[多走几步路，你往往会发现金矿。]


<智囊96>：约翰•洛克菲勒致富之道
节俭

美国的石油大王约翰•洛克菲勒（John Davison Rockfeller）与钢铁大王安鲁•卡内基（Andrew Grregie）银行业摩根（Pierpont Morgan）并列为美国十九世纪的三大富翁。
洛克菲勒一生至少赚进了十亿美元。但他年轻时两手空空，每天都在研究致富之道，却苦无良策。有一天，他在报纸上看到一篇出售[致富秘笈]的巨幅广告，他赶前去买了一本。仔细翻开一看，书中仅印有[节俭]两字，他不禁大失所望。
当晚，他辗转难眠，脑海老是浮现[节俭]两字。他愈想愈有道理，凭他一个无立锥之地的年轻人，想要致富，除了节俭之外，的确没有第二个方法。
洛克菲勒大澈大悟，于是每天精算应花之费用，节省储蓄，五年之后，积存八百美元。他以这笔钱经营煤油，辗转到石油业，终于成为美国的富豪。
洛克菲勒至富之后，终生不改节俭的习惯。他因公到华盛顿出差，住的是最廉价的客房；他也会向秘书借一毛钱搭公车回家。
洛克菲勒还有一则发人深省的故事
洛克菲勒习惯到一家熟识的餐厅用餐，通常在用完餐之后，他都会给服务生一毛五分的小费。有一天，不知何故，他只给五分的小费。
服务生忍不住埋怨说：[如果我像你这么有钱的话，我绝对不会吝惜那一毛钱。]
洛克菲勒笑了笑说：[这就是你为何一辈子当服务生的缘故。]
还有一则趣事。
有一次，洛克菲听说一些亲戚打算花六千美元买一部汽车（以当时物价，为豪华轿车），当他的生日礼物。
他对亲戚们说：[汽车就免了，我希望能折合现金。]
小富由俭，大富由命。





<智囊97>：希尔屯建立连锁饭店的经过
梦想

国际知名的旅馆业巨擘康拉•杀尔顿（Conrad Miton）三十二岁白手创业，尔后逐步建立以[希尔顿]为名的全球连锁饭店。
希尔屯擅长购入门可罗雀的旧旅馆，经过整修变成生意兴隆的新旅馆。他买下许多被同业人认为绝无希望的旅馆，可是在他手里，不到一年工夫转变为门前车水马龙的新兴旅馆。同业间对他高明的手法赞叹不已，均尊称为[希尔顿摩术]。
他究竟如何遂行其魔法呢？
每次买下一家旅馆，希尔顿马上把自己化身为那家旅馆的顾客，站在顾客的立场，毫不留情地找出大大小小的缺点。
接著，从客房、厨房到账房，从门口、走廊到大厅，巨细靡遗做通盘的检讨。任何问题追根究底，并以[此工作如何才能省钱，又能达到更好的服务]不断追问。
然后，他再运用创造思考法，动脑筋招揽顾客，并设身处地为顾客做最佳的服务。
希尔顿不认为自己有魔术。他认为自己之所以成功，除了发觉自己独特经营旅馆的才华之外，主要因为他胸怀远大的梦想。
他说：[要完成大事，必须先有伟大的梦想。]
希尔顿指出，梦想不同于空想，后者为永远无法实现的白日梦，而前者则是以热忱、乐观、希望为前题的一种积极想法。
他在一九一九年创业，到了一九三一年时事业已颇具规模。有一天，母亲对他说：[儿子，你的旅馆遍布全国，你该满足了吧！]
希尔顿答道：[不！我还有全国最气派豪华的华尔道夫饭店尚未到手。]
为了达成自己的梦想，他把十几张华尔道夫饭店（位于纽约第五街）的照片挂满全办公室，以随时警惕自己。经过十八年的艰苦奋斗，希尔顿终于在一九四九年买下这家饭店，实现其梦想。
人不是因为我是什么而想什么，而是因为我想什么而是什么。



<智囊98>：堤义明的荀子经营哲学
舟跟水的关系

西武企业集团的首脑堤义明，是近年来日本最受瞩目的企业家。
他之所以深受瞩目，一方面因为连续两年以一百九十亿美元的资产荣登世界首富的宝座（由美国Forbes杂志选出），另一方面因为接下父亲提康次郎的庞大产业，不但守住了而且发扬光大，成就远在父亲之上，难怪松下幸之助称赞他[近二十年来日本企业的杰出英才]。
堤义明为何能有如此卓越的成就呢？主要是因为他从中国古代思想家荀子的学说中，撷取到智慧，经过消化与吸收之后，变成自己的经营哲学。
荀子说：[君者舟也，庶人者水也，水能载舟，亦能覆舟。]这段话的意思是说：为人君王的人，就像是一艘船，而老百姓就像是水，水能够平顺地载舟四处航行，水也能掀起风浪弄翻船。
堤义明读到这一段，不但牢记在心，而县活用在经营管理上。有一次，记者问他老板跟员工之间的关系如何来形容最贴切呢？他立刻答道：[就像是舟跟水的关系]。
他的意思是说，自己就像一艘船，而十万名员工就像一片汪洋大海。他如果没有那些员工，根本就无法在海上航行。
一、家长式的领导
堤义明从未以资本家的高姿态去对待员工。整个西武集团就像是个关系亲密的大家庭，堤义明就像是个大家长，彼此并非劳资或主仆的关系。
二、员工的利益优于董事
一般的企业大都是董事利益优先，再来是员工，第三是顾客。西武集团的次序不同，第一优先是顾客，第二是员工，最后才是董事。
三、重视薪资与福利
因为把员工当成公司的宝贝，所以西武员工的薪资与福利优于其他同行。堤义明的经营理念，就是要每一个在西武工作的人，感到幸福与保障。
堤义明说：[一个不能成为好丈夫的人，就不可能成为一个可靠的领导人。]




<智囊99>：学乌龟一般地忍气吞声
以龟为师

乌龟的性情温和，行动缓慢。不过当它们遭受外物的攻击时，能够迅速把头、四肢、尾巴缩入坚硬的甲壳里，以保全性命。
可能因为温温吞吞，再加上只有躲避而没有反击的能力。所以乌龟一向是人类嘲讽的代名词。当一个男人无能或戴绿帽子时，会被人嘲笑是[王八、乌龟]。
笔者有一位友人，非常喜爱乌龟。家中不但养了许多乌龟，而且到处收购乌龟的木刻、玉刻与铜刻。
我好奇地问他为何如此酷爱乌龟，他慢条斯理答：[养气啊！]
[乌龟跟气有关吗？]
他又说：[是啊！难道你没听说过[鹿守精、龟守气、鹤守神]这句话吗？既然[龟能守气]，养龟就能养气了。]
他还把那些乌龟的雕刻摆在汽车驾驶台的旁边，随时惕厉自己。一则警惕自己开车尽量慢，多礼让；再则一旦跟别人发生擦撞，应当学乌龟一般忍气吞声，以长保平安。
他说：[开车时，我宁愿当乌龟。]
乌龟还有一种特殊的习性，每当它们要前进时，都会把脖子先伸出来。也就是说，、它们必须先把脖子从龟甲中伸出来之后，才能前进。
有位美国哈佛大学的校长以乌龟的此项习性来惕厉自己。他在墙上挂了一块金属板，上面画了一只伸出长脖子的乌龟，旁边写著：[瞧瞧这只乌龟，它只有把脖子伸出来之后，才能前进。
校长的意思是：乌龟的脖子伸出安全的甲壳，虽然有被敌人攻击的危险，但那是前进必须付出的代价。企业家经营事业也要像乌龟一样勇于尝试，甘心去冒险，毕竟那是进步与成功必须付出的代价。
人类虽然号称是高等动物，但许多行为却相当低等。





<智囊100>：坪内寿夫经营企业成功之秘
坚忍

坪内寿夫是日本来岛船坞集团的负责人，也是一位非常奇特的企业家。
他所拥有的一百八十余家公司，绝大多数都是接收濒临倒闭的企业，然后运用有效的手段，在短期期内重整成功，因此乃博得[重整大王]美名。
有人向他请教经营企业成功的秘诀，坪内寿夫答道：[我经营企业没什么秘诀，只有坚忍两字。]
一九四九年初，三十五岁的坪内寿夫带著父母亲留给他的三百四十万日圆到爱媛县松山市创业，准备盖一座戏院。
盖戏院必须先向建设局申请许可证。通常此种许可证一个月之内定能取得，然而不知何故，建设局主办课长非常讨厌坪内，使他在创业就吃足了苦头。
坪内按照规矩填写申请表格，到建设局，要求面见课长。柜台人员传了话，却迟迟见不到课长，坪内只好每天到建设局耐心地等候。
如此过了一个月，课长总算接见他，坪内呈上申请表格，课长收入表格，面无表情，一言不发。如此又过了一个月，坪内只好耐心地带著便当到建设局等候消息。
三个月后，课长总算开口对他说：[我听说谦长用松山市的市议会放电影赚钱。一个用市议会就能当戏院的小地方，有必要盖戏院吗？你请回吧！]
坪内寿夫毫不气馁，火速请松山市长开一张[今后不得把市议会出租为放电影之用]的证明书，交给课长。没想到课长仍用种种理由拒绝他。如此过了半年，坪内仍不死心，还是每天到建设局守候。
九个月过去，课长仍不为所动。这时，课长的儿子突然车祸亡故，肇事者逃逸无踪。有人谣传是坪内下的手。经过警方深入调查，证明坪内的清白，也顺利逮到了凶手。
因为案情闹大，使坪内有机会见到建设大臣，戏院的许可证拖了一年后终于核发下来。这就是坪内创业的坚忍经过。
坪内寿夫说：[只有忍耐再忍耐，才能赢得最后的胜利。]

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