据中国食品科学技术学会面制品分会统计，2009年中国方便面总产量431.16亿包,较上年减少17.67亿包,总量下跌3.94%。总销售额为443.18亿元，较上年增加47.92亿元,较上年上升12.12%。方便面行业经过连续16年的快速增长，2008-2009年连续两年呈现出总量下跌趋势，2010年这种下跌还在持续之中……

数据显示：2009年行业前四家企业占据全国74%的市场占有率，前十家企业占据全国90%的市场占有率。2009年康师傅在高端容器面市场达到71.4%的市场占有率，构成对中国方便面高端市场垄断，并由此形成中国高价方便面市场“有市场无竞争”的格局。康师傅用6年的时间，用7个亿的亏损筑造低价面福满多，用高端面的盈利向福满多输血。实际上已经成为一道坚固的防火墙，今麦郎、白象在冲击高端面市场的过程中，始终未能取得突破性进展，只能在贫瘠的低价面市场上自相残杀。

在行业需求持续下滑的背景下，方便面企业为求得生存和发展，纷纷展开攻势，抢占市场份额：行业老大康师傅一枝独秀，继续巩固其在城市市场和高端产品上的市场份额；白象在大力推广骨类新品“珍骨煲”的同时，又推出全新的非油炸产品——“优良麦品”，全面进军非油炸面市场。今麦郎继“弹面”之后，又高调推出“直面”系列新品，力求取得新的突破；曾经引领非油炸方便面市场的“五谷道场”被中粮集团整体收购，借助中粮品牌和资金实力重新包装上市，高调宣布推出6种口味的非油炸方便面产品……

2010年以来，随着中国经济的持续复苏，大宗基础生产资料商品价格开始出现上涨态势，同时，在国家“三农”政策的影响带动下，国家对主要农产品的最低收购价格逐年提高。方便面主要原材料价格不断上涨：面粉价格同比上涨15－20%，棕榈油价格同比上涨30-40%，各类植物香辛料、生鲜料、食品添加剂等价格也大幅涨价，方便面企业生产成本压力不断加大，企业生存状况不断恶化……

在当前竞争惨烈的市场环境下，二线方便面企业一方面要顶住大厂家的打压和清理门户，不断拓展新的销售渠道，不断推出新产品，持续往上走，同时还要抵御小厂家在局部市场的侵扰，在市场夹缝中步履维艰；另一方面在原材料价格大幅上涨的背景下，还要维持正常的生产经营，不断加大促销力度维护根据地市场不被蚕食，面临严峻的生死考验。如何突出重围成为当前二线面企最严峻的课题。

在当前行业需求萎缩和原材料持续大幅涨价的背景下，二线面企业寄希望于行业老大们率先提价，带领行业走出价格战的泥潭是一种一厢情愿的幻想，企望原材料价格能够回落到合理的价格水平是一种不可能实现的奢望。笔者认为，二线面企要想突出重围靠常规的调整手段已不可能实现，必须从研发和营销两方面做出重大的战略抉择。

在研发方面，需要从以下三个方面进行调整：

1、 调整产品质量适应新的产品价格基准

随着原材料价格的大幅上涨，企业生产成本不断加大，当生产成本增加到所有企业都不能承受之际，行业内不同价格带的产品质量标杆也悄然进行调整（如2009年主流1元产品的基准克重都在100g上，现在基本上都调整到90g左右）。随着不同价格带产品质量基准的调整，如果还是按原来的质量标准生产出的产品在成本不堪重压的同时，产品质量也相对出现过剩，结果是得不偿。因此，二线面企研发人员要把主要精力投放到对市场竞品的研究中去，到市场一线实地进行产品调研，把握市场脉搏，及时发现主要-全球品牌网-竞品不同价格带产品质量基准的变动情况，适时对企业产品从克重、内在质量进行调整，在不断满足市场需求变化的同时，也合理提升企业的综合毛利水平。

2、 对现有产品工艺配方进行精进，寻找新的替代原料

随着原材料价格的上涨，按原有工艺配方标准生产出的产品，单件成本都比原来高出1-2元，这对于微利的行业平均利润水平来讲，在成本高企、毛利低下的同时，产品在市场上根本没有竞争力，无法适应市场竞争的需要。因此，企业研发人员要认真对各个层面的产品工艺配方重新排查，依据不同层面产品毛利状况和使命，结合新的质量标准重新设定不同原料的使用比例，如面粉的等级调整、淀粉的添加比例调整，化工原料替代品的寻找等，以此尽可能提升产品的毛利水平。

3、 加大对高毛利、高附加值特色产品的研发力度

随着行业高成本时代的到来，势必将打破方便面行业传统低毛利、大流通的经营模式，高毛利、高附加值的特色产品将会成为行业产品主流。因此，在应对当前危机的同时，研发人员要与企划人员紧密结合，深入调研并对消费市场进行细分研究，及时了解市场新的消费需求，加大研发高毛利、高附加值产品的研发力度，提高企业的综合毛利水平，提升企业的盈利能力。如国华公司的研发人员通过对方便面行业各个时期创新产品品类的研究和消费者行为的深入分析发现，消费者对方便面的消费心态主要表现在对方便面的方便性、低价格、充饥的认同，同时没营养成为消费者的普遍共识。所以改善方便面的营养现状对于方便面企业来讲是一个发展的趋势与必然。同时，随着市场经济的发展，外出务工人员数量越来越多，南北人口流动性增强，身在异乡的打工者由于长年在外，难免产生思乡之情，而能在外地吃到地道的“家乡饭”——家乡的传统名吃将是一种多么大精神享受！如果消费者能足不出户就可以品偿到全国各地的传统名吃将会带来多大的欣喜？通过对消费市场细分研究，国华公司最终选择把传统区域特色饮食和方便食品融合在一起，以地方传统名吃作为切入点，以“国华美食”为主打品牌，陆续将推出“中国十大名面”系列方便食品，国华美食“河南烩面”、兰州拉面、武汉热干面就是陆续推出的三支创新产品。

在营销方面，需要从以下三个方面进行调整：

1、 对市场客户进行整合，打造新的厂商盈利模式

二线面企原有赖以生存的市场基本上都是广大的农村三线市场。随着农村城镇化速度的快速发展，农村便利店和连锁超市的快速崛起，极大颠覆了农村消费者传统的购买方式和购买习惯。随着消费方式的转变，大多数经销商没有能够有效转型，还停留在传统的坐商时代，已不适应新的市场环境和新的消费需求，经销商生意急剧萎缩，盈利能力大幅下降；同时，由于经销商没有寻找到新的盈利模式，为维持正常经营往往会向企业提出各种无理要求，养成种种恶习：要促销，要政策，要费用。长此下去，形成不加大促销等死，加大促销找死的窘境。因此，一方面二线面企要花大力气对现有经销商进行整合。加大经销商的培训和辅导，让经销商认识到市场的快速变化，加大经销商的危机意识，及时调整经营模式以适应新的市场环境。对部分顽固不化，据不配合，阻碍市场拓展的经销商要坚决淘汰。另一方面，二线面企要适应行业渠道发展的变化，建立起现代KA商超渠道体系。首先企业要招聘具有现代KA商超运作经验的专业团队进行KA商超市场体系的运作，可以重新选择具有KA商超渠道运作经验的经销商进行运作，也可以对原有传统渠道经销商进行评估，部分具有超前经营思维、思路清晰，有一定资金实力的经销商加大扶持力度，培育和培养这部分经销商开发新型现代KA商超渠道。其次对部分市场影响力强，辐射范围广的大型KA商超由企业成立办事处的形式进行厂家直营，如在河南省会郑州丹尼斯KA卖场采取统一配送、统一采购、统一店面形象在全省18个地级市场、部分县级市场都建起了KA卖场。这类KA卖场就可以由厂家直接供货，通过KA卖场的专业物流系统进行配送，减少渠道中间环节。

2、对产品线进行整合，实施新的产品组合策略

二线面企一般都经历了相当长的发展期，且市场区域覆盖比较广，为适应不同区域的消费口味往往产品线拉得较长，至少都有几十种甚至上百种的品项。随着原材料价格的上涨，生产成本不断增加，原来毛利较高的产品大多数都处于亏损的边缘。结果往往形成销量越大的产品毛利越低、亏损越多的局面。没有有效形成“产品养产品、市场养市场”的良好产品结构。因此，企业要痛下决心，对低于平均毛利率水平以下且销量较小，只能满足局部个别市场销售的小品项，要坚决进行淘汰，对销量较大、毛利水平较低的主导性产品要和研发结合，从工艺、配方、克重等各个方面进行调整，提升产品的毛利水平和盈利能力。同时，结合消费者对容器面等高档产品需求的提升，适时开发出高毛利、高附加值、特色化的容器产品，通过现代KA卖场销售渠道使产品快速流转，提升企业整体盈利能力。

3、对营销人员进行整合，打造高效营销团队

“未来企业的竞争在于人才的竞争”，人才问题也是企业的一个战略问题。二线面企在市场拓展过程中往往想取得快速发展，急于求成，于是就高薪招聘“空降兵”想促进企业快速发展。但由于存在管理短板，和企业文化认同上的差异，往往形成昙花一现，短期内靠费用支撑销量上升了，但最终又回归到原点，给企业造成极大人力、财力损失。因此，二线面企主要管理人员不能犯“外来的和尚好念经”的错误，“合适的才是最好的”，要致力于企业人才梯队的培养，不能过多地寄希望于通过“挖墙角”或“空降兵”来解决。同时，营销人员长期工作在市场一线，由于缺乏有效的监督和管控，部分营销人员工作焕散、组织纪律性不强，没有创业时的激情和斗志，给整体营销团队带来不良的氛围。因此，企业要对营销人员进行强有力的整合，对部分不服从公司管理，居功自大且给新来人员造成恶劣影响的人员要坚决淘汰，对部分年轻和富有创新能力的人才要大胆重用，适时树立创新典型，建立高效创新型营销团队。

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