作为企业市场战略的一部分，定价是一个很复杂也很敏感的问题。定价可以是有效的工具，又可以是很锋利的武器。在宽泛的数据统计中，终端价格每波动1%，相应的盈利率大约会变动5%-10%。尤其在经济低迷的形势下，调价更容易被当作挽救市场份额的法宝来使用。但是从财务上来讲，短期调价并不是一个好的决策。削价很容易被效仿，而且只能带来短期的市场效益，是一种非常短视并且伤害企业长期盈利的做法。因而建立完整的定价体系和实施科学的定价战略，是企业实现长期盈利和增长市场份额的重要战略。

何时调价？

　　面临经济衰退，价格是否要坚定不移，面对竞争对手的降价举措也按兵不动呢？要回答这个问题，首先我们可以分析一下哪些行业受到冲击后可能使用定价工具。首当其冲的就是航空业。商务和家庭旅行大幅减少，航空业会推出更多打折机票。连带产业酒店、餐饮也有降价或优惠的商品。中档服装也会有些萧条，因为“中产阶级的节俭者”会更考虑紧缩开支。相反，电信、消费品、医药、教育等刚性需求和奢侈品需求则不会受到太大冲击，也不会出现很多调价现象。

　　看到这个行业分析，我们会发现，危机主要影响的是社会中等收入人群。高收入者并不会因为不景气就减少消费，低收入者消费的商品多数已经达到价格底限，仓储式卖场还可能因为经济危机营业额不降反升。所以，危机中是否调价，关键还是看企业的商品价值和目标定位在哪里。直接降价，常常会对品牌形象产生负面影响。其实除了直接降价，还有很多种较为缓和的方式可以选择。比如美国的个人电脑产业面对2000年美国的经济衰退，并没有选择直接降价打折，而是与银行联手，通过间接给消费者提供零息贷款，增强消费者的购物信心，从而推动终端销售。企业还可以通过提供不同的产品线组合来达到间接降价而刺激消费的目的——Adidas彼时就通过副线产品推出了价格较主线产品低的系列新产品，在不影响品牌形象的同时，保证了销售目标的达成。
　　在经济低迷时期，对定价工具的使用，企业要谨慎行事。那么在竞争激烈的今天，面对竞争对手挑起的价格战，企业是否应该回应呢？如下三个方面应该被考虑进你的战术策略中。第一，定价对销量的影响。建立一个盈亏平衡分析模型，结合你对消费群的敏感度分析，计算降价对销量的影响。如果你的商品定价准确，同时消费群定位远离价格敏感人群，那么对竞争对手的价格回应就不要太盲目。第二，定价对客户关系的影响。尤其在B2B行业中，调价措施可能对长期客户关系的影响很大，因而要更加谨慎评估。第三，评估定价对企业品牌价值的影响。如果你的企业品牌形象已经成熟，并培养了忠实消费者，那么如何聪明并策略性地调价而非直接降价，对维持忠实消费者并借机开发新的消费群体会颇有益处。

定价体系如何应对经济低迷？

　　那么，企业究竟该建立一个怎样的定价体系来应对经济低迷呢？我们提出的虽非立竿见影之策，但要想成为一个基业长青的企业，这些都是需要企业逐步积累起来的。
　　第一，企业应该对市场有一个宏观的判断，并将这种判断落实到细分市场和细分的定价结构。虽然找到正确的细分市场并且制定最大化盈利的价格结构是定价战略最困难的方面，但就定价结构而言并没有一概而论的简单公式，洞察力非常重要。虽然艰难，但寻找到细分市场基础是保持竞争优势的关键。第二，企业应该对客户进行一个梳理，按照贡献量大小排序。在必要的时刻，对那些长期损害公司盈利的客户，进行必要的调整。第三，企业要做好微观的供需判断。经济的复苏何时会到来？是V形或是U形的曲线状态到来，都需要企业做出判断并对复苏到来做好准备，在第一时间恢复价格，在竞争中取得价格领导者的地位。
　　我们可以看到，以上三点都不是可以一蹴而就的，需要建立完善的数据库和客户信息搜集整理平台，还要培养营销人员的执行能力、组织行为能力和部门之间的协调能力。如果你的企业还没有这样完善的系统或思维模式，可以趁经济低迷时期抓紧建设，亡羊补牢，或者起码不要盲目从事。

调价信息的沟通
　　经济低迷时期，如果确实存在调整价格的必要，企业应该合理地向消费者传递信息，消除消费者对品牌或商品价值的怀疑。
　　首先，企业应该适当地与消费者进行沟通，避免消费者形成对价格的变化产生误解。有必要的时候要派遣专门人员，对商品调价的原因做出解释说明。举个最日常的例子，餐馆在食品成本升高时的菜品提价，餐馆的服务人员可以向客人说明，提价是因为我们不想使用那些粗劣的食材。在经济萧条、房租下降、餐馆成本减少决定菜品降价时，也要专门解释降价是由于店铺租金而不是滥用食材。
　　同时，针对不同的产品性质，沟通的内容也不尽相同。例如某些享受和体验型产品或服务，企业应该注重提醒消费者享受产品或服务时带来的心理收益。如俱乐部、SPA这样的休闲产品，就要及时与消费者沟通，提醒他们使用商品时的愉悦感受，并使他们记住这次体验，感觉到物有所值。

如何定价？

　　在指出“定价战略”的核心理念为何之前，我们有必要提出三个企业常常陷入的定价误区：根据成本定价、根据客户定价、根据竞争定价。成本定价为企业圈定了“盈利限制”；客户定价造成定价权力转移到了营销人员手上，价值与价格可能严重不匹配；竞争定价更是舍本逐末。但企业在实践中，尤其在困境中使用定价工具时却常常会交替出现这三种错误。

　　战略咨询公司摩立特集团新书《定价战略与战术》一书被誉为“定价圣经”，其“定价战略”的核心理念可以概括为三个原则：1.以价值为基础；2.以利润为导向；3.积极主动，把定价上升为公司战略，建立完整的定价体系。

　　首先，优秀的定价战略根本上是基于其为客户所创造的价值大小。价值的创造需要对细分市场客户的需求进行深入的了解，并将产品的某些特性转化为客户所能获得的利益。基于价值的定价策略背后有一套完整、专业的计算体系，该计算体系在此我们无法详述，但公司建立起一套完善的定价计算体系，其实也就是建立起完善的商业流程，并制定出真正反映价值的价格。其次，任何定价战略的最终目标都是为了增加企业盈利。定价者应该在价格和销量之间做明智的权衡取舍以求实现利润最大化。企业在一定发展阶段时，可能会出于战略考虑将市场份额放在首位。但当企业进入成熟期后，利润永远是企业最大的竞争优势。最后，在将价值融入到定价过程后，管理层应改变对客户、竞争对手和雇员的预期，主动地管理定价战略。企业应该通过传递信息、促成交易并建立连贯的策略来影响市场对定价做出的反应，而非被强大的客户、气势汹汹的竞争对手所左右。

　　以上三个原则在任何时期都是适用的，也都不应该被这样那样的经济环境所影响。在中国，度过了那个定价战略失效的计划经济时代，改革开放以来，中国的市场环境发生了很大的变化。首先，中国各个地域和层次的消费者行为差异巨大，其购买行为越来越成熟，在众多“物美价廉”的选择中，他们有更加深层次的需求和期望需要被满足，因而，如何聪明定价成为企业占领市场并取得盈利的关键。其次，新产品创新的快速发展带来了众多的定价机遇，这在高科技、媒体以及其他新兴行业表现尤为明显。中国移动对新型服务的差别定价以及国际碳排放定价案例等，都是这方面的成功典型。而且中国市场广阔、渠道差异大，再加上网络等新兴渠道的出现，更对企业的定价能力提出了考验。结合企业自身状况，并综合考虑这些多变的市场因素，制定成功的定价战略，是企业提高运营能力、完善市场战略的重要一步。

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