当初创维公司的创始人和领导者黄宏生甫一出事，让很多人开始质疑这家民营

　　企业能否度过难关。好像再没有什么比让一家民营企业的老板陷入麻烦更糟糕的事了，因为这通常意味着企业将面临因灵魂人物的缺失而带来的种种危机。

　　但结果是领头羊的缺失却让这家民营企业变成了一家真正的公众公司。等着看创维公司笑话的竞争对手们不免大失所望了，创维公司迅速而又有条不紊地进行了成功的危机公关，随后，公司的管理平滑过渡到了一个由职业经理人搭建起来的管理团队。我们看到创维公司依旧不断推出他们的新产品，活跃地参与到各类公益活动中去，但我们已经看不到某一个旗帜性的领袖，而代之以默默无闻的管理团队。

　　这两年的创维年报显示，创维似乎已经安然度过难关。2000年在中国的彩电市场还是个小角色的创维，六年期间已经跃入该领域的第一集团军。创维2004年年报资料显示，2004年收入92.11亿元，比2003年增长15.1%，净利润比2003年增长60%.在这些增长之中，创维2004年推出的背投和大屏液晶等50款新品彩电产品的销售额为76亿元，堪称贡献最大；2005年收入104.66亿港元，2006年已经达到106.99亿港元，公司业绩稳步上升。

　　创维彩电事业部的总裁张学斌回想他刚一到任的时候，黄宏生把他叫了过去，交给他第一件任务就是让他从研发部门开始，调查一下产品质量的问题并寻找解决方案。因为当时的产品质量存在的诸多问题已经成为整个系统的一个瓶颈。但对于彼时的创维而言，所要解决的已绝不单是研发一个环节的问题，而是整个业务流程和组织架构的调整问题。于是新一轮的管理创新启动。

　　2001年5月21日张学斌领导的彩电事业部成立，产销研整合真正开始，研发部门的革新也随之全面启动。“创维用了4年时间把销售规模从近50亿元做到了近100亿元，并能在黄宏生出事后依然保持强有力的竞争姿态，除了拥有一个稳定而职业化的管理团队外，还由于该公司在研发和市场结合上进行了有效的创新。” 已经不止一位业内人士对创维的发展如此定性了。

　　蹲点出来，张学斌做的第一件事情就是把研发和销售挂钩。“把设计师的科技奖金和市场的利润挂钩，完成以市场为导向以效益为中心的转变是一切的基础。” 张学斌回忆道。把研发和市场的通路打通，同时把研发人员的奖惩和市场挂钩的机制，使得研发部门的研发项目小组从产品规划、技术方案、配套生产到产品上市等贯穿跟踪到底，实现了对市场的快速反应。

　　创维位于公明镇的研究院处在创维15万亩生产基地的一隅，穿过忙碌杂乱的厂房，研究院的三层楼房看上去就像一个生产车间。周围的路旁堆满了包装箱，旁边一栋厂房中的工人正从4楼探出身子利用窗外一条自制的滑道往下送泡沫包装。这恐怕是我们所见到的环境最为简陋的研究机构所在地，因为相比之下，很多公司的研究院总是拥有最为明亮舒适的办公环境。

　　事实上，创维研究院本身还真是一个生产部门。在研究院的三楼就有着六条种类不同的生产线，这是创维研究院的中试和量产的部门。原来新产品的小试和中试是放在生产部门的大生产线来进行的，一旦某个环节出现问题，一条线一两百人都得停下来等着修改。为了避免这种情况，改革后的研究院就把测试阶段放到了研发，试图把产品本身和设计的问题在研发部门解决。这样一来，组织结构创新后的研究院原来是单纯从事科研，现在摇身一变成为一个相对独立的研究实体，并进入了产业化阶段，不仅做技术还做起了工艺。

　　新产品出来后，首先进行小批量测试，改进。觉得可投入，再放到中试线上生产200台到2000台。等到生产效率足够、工艺上没有问题、产品成熟后再交到生产部门进行大规模的量产。创维的工程部力量弱，这也是选择把节产的阶段放在研究院来完成的一个原因。

　　除了新产品的量产外，研究院还要承担新产品的试销，比如要先把在中试线上生产出来的2000台新品率先投向市场进行试销，这样做的好处是研发部门可以在第一时间知道新品的销售情况如何，存在什么问题等，缩短了产品的研发和产业化的过程。以前是设计完了转给生产系统，生产完了就去销售，生产会成为信息中心再反馈给研发，现在则索性直接打通了研发和市场的产业链通路。

　　创维公司有一个专门的“产品委员会”，委员由研发、市场、销售、售后服务部相关人员组成，一般有7、8个人，每个月产供销研由联席会议来沟通信息。如果某个市场的产品出现问题，这就到了需要产销研小组出马的时候了。-

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