2004 年12 月8 日，联想集团宣布以12.5 亿美元收购IBM 全球PC 业务。关于新联想的发展人们做出了种种猜测，也提出了许多疑问。
　　其中就有这样一个疑问：“新联想无法规避这样的问题，如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM 雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员？如果维持高工资，IBM PC 的亏损局面没法扭转，如果实事求是地降薪，又面临着人员大规模出走的被动局面！运作市场赢利的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪。在同一个公司中，不能以一贯之地执行统一规则，管理体制受到了严峻的挑战！”——摘自王育琨的《豪赌的勇气不等于整合的实力》）。
　　由于IBM 对销售等人员执行的是一种高奖金政策，其人均薪酬支出几乎相当于联想的2 ～ 2.5 倍。虽然IBM 表示员工薪酬将保持，但很多人仍怀疑这种政策在以降低成本为第一目标的联想，能否真正得到贯彻。新联想正面临着并购中的重要问题——薪酬文化的冲突。

　　当务之急：员工满意度调查
　　发言专家：北京外企太和企业管理顾问有限公司高级顾问 侯继连
　　Q：新联想应该用什么样的思路解决并购后的薪酬整合问题？
　　A：薪酬问题首先是地域问题。合并后的IBM 与联想面对的是同一个人才市场（不论国内还是国际），薪酬制度与薪酬水平的差距是存在的。解决这一问题的思路包括四个环节。首先，整合后必然带来业务和流程的重组，继而是对部门和职位的重新设定与梳理，下一步是平衡员工的职责和绩效，最后才是薪酬的平衡与整合的具体工作。
　　至于解决这个问题的大方向，我认为既然这么多员工在同一个价值链承担不同的职能，解决问题的趋势是应该把内部的公平性建立起来。对于新联想来说，整合后采取的薪酬策略应该是一样的，同一个地域、同一职位级别的员工应该是同工同酬，但是考虑到员工个体能力的差别，同一职位级别的薪酬水平设计应该是宽带的，便于公司操作。
　　我们都知道如果进行整合的两个公司之间同一职位的薪酬水平有差距，可能是由于薪酬给付的信息不对称和两家公司原来的薪酬策略的不同等原因造成的。解决的方法要么是把低的提高，要么就是把高的降低。但如果把收入较高的员工的工资降低，可能会挫伤这部分员工的工作积极性，还有可能造成员工的流失；但如果把收入较低的员工的薪酬上涨，会使公司人工成本在短时间内急遽增加。
　　最好是设计过渡的方案。比如，设定一年或半年的过渡期，在过渡期内，较高工资的员工和较低工资的员工的薪酬都暂不变化，同时在过渡期内通过公司的职责梳理和评估、绩效考核和绩效管理办法，逐渐把同一职位级别的较低工资员工的薪酬和较高工资员工的薪酬进行调整，趋于内部公平和对外部具有竞争力，而这个时候调整工资会更有说服力。
　　Q：您认为新联想大概需要多长时间才能解决并购后的薪酬平衡问题？
　　A：至于期限，我觉得没有一个定式，对于公司来说还有很多变数，这个时间点可以不去评估它。我上面谈的四个步骤的流程是任何并购中实现薪酬平衡的通用思路。
　　Q：您认为新联想的薪酬制度将会更像原联想还是原IBM ？
　　A：建立的新制度更像谁，这个判断并不重要。企业应该通过专业的方法建立起内部各个职位的价值体系，保证内部的公平性；第二是提升薪酬的外部竞争力，保持员工的满意度、忠诚度和工作效率；第三步才涉及到具体建立一个什么样的薪酬制度。但新建立的这套制度，企业不应该做出更像谁或更倾向于谁这样的说明，在联想内部可以把这个问题策略性地回避掉。因为考虑到促进员工文化的融合，充分体谅员工心理感受，更有效地激励员工，这才是最终的目标。
　　Q：您认为新联想在解决薪酬平衡问题时，还有没有什么细节需要注意？
　　A：因为员工的满意度、忠诚度和工作效率是企业并购中竭力要保持的，那么可以首先做一个员工满意度调查，了解员工的期望。即使不做调查，人力资源部也可以进行部分员工的访谈，尤其是更多地了解原IBM 员工的想法。通过调查或访谈，将便于人力资源部门更全面地了解情况，在制定薪酬方案的时候也能尽量减少问题的发生。同时，新联想不仅可以参考国内IT 行业PC 企业员工的薪酬状况，还可以多了解IBMPC 业务在其他国家的薪酬状况。其实，无论是什么样的企业合并，员工满意度的调查或访谈都是必要的，也是应该首先进行的。

　　联想薪酬制度需要“换血”
　　发言专家：北京新华信管理顾问有限公司顾问 徐建华
　　联想和IBM 的薪酬激励体系存在极大差异。IBM 采用美国标准薪酬，待遇优厚，具有成熟的薪酬激励体系，这些都是联想所不具备的。如果联想减少或停止这些薪酬激励体系，IBM 的原有员工将拒绝继续工作；但是如果前IBM 员工继续拥有与联想中国员工不同的待遇，显然中方员工会产生极大不满。并购之后的薪酬整合成为摆在新联想面前的主要问题。
　　笔者个人认为，新联想应该逐步引入IBM 的薪酬激励体系，主要有以下几条原因：
　　第一，薪酬激励体系必须与公司发展战略相匹配。联想之所以并购IBM 的PC 业务，主要是借助IBM 的PC 业务品牌、客户资源、核心技术和高端人才，以实现联想的国际化发展战略。在迅速变化的IT 行业，人才是企业实现战略的核心资源之一。联想这种国际化发展战略依托于高端的人才战略，而高端人才的吸引和留用必须依赖于国际化标准薪酬体系，IBM 自然是这方面的代表。
　　第二，薪酬激励体系是企业文化的体现。行业不同，行业发展阶段不同，企业文化也存在差异。经过阶段性的发展，联想迅速实现战略转型，并购IBM 的PC 业务后，首先必须进行文化整合，但是文化整合的载体是员工。根据利益决定论，员工的背后是价值利益分配，因此同种工作性质所存在的薪酬体系差异，必将影响新联想企业文化的融合，从而导致企业经营的文化断层，影响新联想的内部协作，进一步损害新联想并购的效益。
　　第三，必须从广义的角度理解薪酬激励体系。目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部的统一福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、工作的挑战性、工作环境、培训条件等。根据我们长期的实践经验以及调查，在目前中国的跨国公司中，员工关注的前三位因素分别为：员工发展计划、认可以及经济性薪酬。随着联想人才战略的调整以及人才层次的提升，原联想的薪酬激励体系必须逐步适应行业竞争和企业战略的需求。应该说，IBM 的薪酬激励体系代表着行业国际化的发展方向，并购后的新联想必须善于汲取IBM 成功的人力资源管理经验，其中薪酬激励体系是核心。
　　第四，薪酬激励体系的变更会削弱联想并购的品牌延续效应。联想并购IBM 的PC 业务，客户的认可对于品牌的延续性认可至关重要，并且在很大程度上决定了联想并购成功的可能性。一旦改变IBM PC 业务已有的薪酬激励体系，必将导致人员大批离职，从而影响品牌的社会效应，这种负面的社会效应会逐步影响客户的消费选择，形成客户选择的马太效应，会进一步削弱联想并购IBM 的品牌延续效应。
　　对于本人提出的观点，很多人会担心薪酬激励体系趋向IBM 是否会加大联想的薪酬成本。笔者认为，新联想是可以控制薪酬激励成本占年度利润的比率的。薪酬激励体系趋向IBM，通过这种薪酬体系进行人力资源内部开发，盘活企业的人力资源，也能继续保持两家企业的外部人才吸引力，甚至会给企业带来更丰厚的利润。与此同时，在设计新联想薪酬体系的过程中，不以出身（联想员工还是IBM员工）论薪酬激励，而是在统一的薪酬激励下，将员工业绩与PC 业务板块业绩、新联想的业绩捆绑在一起。只有这样，才能建立起一套公平、公正、公开的薪酬激励体系。

　　各个击破新联想薪酬难题
　　发言专家：北京智鼎管理咨询公司高级薪酬顾问张登印
　　企业的薪酬理念和薪酬策略最能反映企业的人力资源理念，薪酬整合是企业购并诸多环节中至关重要的一环。对于被收购公司的员工来说，他们对购并后的情况并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了。并且在企业管理中，薪酬不仅仅代表了物质激励本身，更被赋予了更多的内涵，比如尊重、平等、归属感、奉献等等。
　　保持相对人性化的薪酬理念
　　一个完善的薪酬管理体系中，一定有一个明确的薪酬理念，比如是奖励业绩突出者，还是奖励能力突出者。不同的公司，有不同的战略和企业文化，薪酬理念强调的重点自然也就不一样。就拿这次联想收购IBM PC 业务来说，两个公司现在都比较强调业绩导向，但IBM 薪酬理念是一种激励文化，重奖不重罚，而联想的薪酬既重奖也重罚。
　　员工对企业的认同方式不同，要使整合以后的公司人员更稳定，必须首先考虑二者的薪酬理念问题。IBM 的员工很可能不习惯联想的末位淘汰制，那么最好的做法是保持相对人性化的薪酬理念，这对保持人员的稳定和企业的平稳过渡有利。
　　制定不同薪酬水平线
　　所谓市场薪酬水平的定位，是指本公司整体薪酬水平在整个市场上的位置，是排在中等水平（50 分位线），还是排在领先水平（如75 分位线），或较后水平（如25 分位线）。两个不同的企业整合在一起，他们原有的市场薪酬水平肯定会有差异，必须根据薪酬理念和人力资源新战略对薪酬水平进行重新定位。IBM 公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为对公司和工作充满热情。尽管联想的薪酬水平在国内已处于领先地位，但与IBM 相比，肯定还有一定的差距。并购完成后，简单制定一个统一的市场薪酬定位的做法，在两个公司整合初期肯定是不合适的。联想必须根据薪酬市场的具体情况进行细分，细分不同的地域、不同的工作内容和工作要求，以此为依据制定不同的薪酬水平线。
　　工作评估体系实现融合
　　IBM 员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系，这与联想的 “不唯学历重能力”的理念是基本一致的。但由于管理基础和背景不同，原有的操作方法也会有差异。因此要对双方原有的工作分析情况进行梳理、比较，形成统一的工作分析和评价的方法。
　　例如，对岗位和职务的重要性，原来两个公司是如何定义和评估的，这个因素在整个薪酬包中所占的比例是多少，新联想应该如何重新定义和评估？哪些因素是双方在工作评价时都会考虑到的，哪些因素一方没有考虑到，最终应该如何统一？在联想，非常重要的一个评价因素是沟通对岗位价值的影响，特别是内部之间的沟通，在岗位评估过程中，认为内部沟通的难度和重要性并不亚于外部沟通，因此在评估时两者的分值是等值的。而对于有着较长历史的IBM 公司来说，可能在内部沟通上更强调信息沟通的准确和清楚，这与需要说服客户的外部沟通相比难度就要小一些。这种因为文化导致的工作价值评估必然需要双方文化上的互相理解和包容，需要互相学习，最终走向融合。
　　重塑激励
　　该并购案中，薪酬整合中最大的问题在于——通过什么手段使原IBM 的员工认为得到了足够的尊重，使购并当中不出现大的人员流失。这里面有薪酬理念的融合问题，有薪酬水平的统一问题，还有内部公平性的问题，以及如何使员工适应来自不同薪酬文化的刺激问题。也就是我们原先适用的激励政策，到了一个新的环境里面，是否还能起到相应的激励作用呢？这恐怕是一个需要系统解决的工程。
　　联想和IBM 公司长期以来形成了自己独特的激励方式。拿联想来说，其薪酬的可变性部分是非常大的，不仅仅有销售佣金、年终奖、红包，连工资也是浮动的，每个季度都会有体现，而且执行起来非常严格。在薪酬激励上有奖有罚，就连总裁的工资都可以降。而IBM 是一种激励文化，一般不会让员工有被罚的感觉，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励——工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现。这种情况下员工的自我认同感很强，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工在这种情况下都会主动调整自己。
　　调和两个公司之间薪酬激励方式的差异，要把握一个原则：就是以业绩说话，毕竟二者倡导的都是以业绩为导向的薪酬理念。在具体操作时，应根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，根据人头算出人均创利水平。工作效率高，人均创利水平高，薪酬当然就可以高。把两个整合公司的薪酬水平最终统一到业绩上来，从而解决不同来源的员工激励的问题。
　　给员工一颗定心丸
　　当企业并购发生时，人力资源整合，特别是薪酬整合上，沟通是再重要不过的了。因企业战略的需要，你不得不想方设法确保大多数( 如果不能做到全部) 想留下的员工在并购的磨合期结束后留下来，以实现人力资本的合理配置和优化组合。这就要求：
　　1. 尽可能多地与收购公司的员工进行交流和沟通，尽量让其了解薪酬整合的理念和做法；
　　2. 薪酬整合的内容和时间表应尽快确定，迅速展开工作，并进行充分、良好的沟通交流，因为很多人员因前途未卜，很容易禁不住猎头公司的诱惑而另攀高枝；
　　3. 薪酬整合应尽可能先照顾到原有企业的员工，至少不要让“外来的和尚”薪酬高于原有员工；
　　4. 薪酬整合工作需要成立一个工作委员会，制定一套公平、公正、公开的工作机制和工作程序。
　　有人问，联想这次并购，可能会在多长时间解决薪酬不平衡的问题。有人形象地说了一句话：“差不多需要像结婚前谈恋爱那么长的时间。”尽管是句玩笑话，但也不无道理，薪酬整合中最重要的还不是薪酬体系的整合，而是人的思想和行为习惯（企业文化）的融合，而融合不会是一蹴而就的，必须经历一些冲突和恰当地解决这些冲突，才能真正融合。就像原来不认识的两个人，要想真正在心理上走在一起，没有个1 ～ 2 年磨合期，恐怕更容易出问题。

　　2004 企业并购案例中的薪酬事件
　　英国汇丰银行入股交通银行 融合从薪酬开始
　　2004 年8 月6 日，汇丰银行宣布以“香港上海汇丰银行”名义与交通银行签署入股协议。而汇丰控股早已派驻其下属汇丰银行中国区总裁叶迪奇出任交行副行长，同时派驻两位高管在交行总行董事会下设风险管理委员会和薪酬管理委员会分别担任总经理。
　　上汽集团收购韩国双龙汽车 令人头疼的韩国工会
　　对于上汽来说，管理层的融合与职工的安抚安置是个难题。韩国的强势工会世界闻名，双龙也不例外，双龙工会就提出了参与董事会决策过程、引进责任经营制度、确保员工利益、缩短工作时间、提高工资10.5%等苛刻条件。

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