破局“技术引进”

当中国企业寄望市场换技术而最终两手空空时，上海贝尔阿尔卡特，却在合资中一举获得了外方在全球的技术资源。重新审视我们技术引进战略的时刻已到。


(上海贝尔阿尔卡特总裁狄加)

将外方的技术留给自己！

本刊记者 王小燕

尴尬了20年……

刚刚落幕的第3届中国科学技术大会，距离它的首届，已经有近30年；中国企业“以市场换技术”、“股权换技术”的理想实践也已经有20年……中国独立自主的尖端科技，随着神六升空已令世界惊奇；而中国企业用市场换取海外商业技术的收获，却着实不尽人意。

于是，这一产业思路近来正越来越频繁地成为人们诟病的对象。最常被提及的，就是汽车业——我国三大汽车公司合资以后，中方非但没有掌握核心技术，反而削弱甚至废弃了自己原来仅有的一点儿研发能力。

“市场换技术”的目的显然是“引进消化吸收再创新”，但事实上，我们引进的都是什么样的技术？又是怎样进行消化吸收再创新的呢？

有数据显示：跨国公司向中国转移的，多数是在其母国已经过时的技术。近年来，跨国公司虽然加大了在华研发投入，在华设立了多个研发中心，但只是使用物美价廉的中国人才，而知识产权仍然归外方所有。虽然产品研发行为是在中国发生，但是产生的经济效益却不在中国。

而多年来中国企业对于技术的消化吸收，也极为薄弱。就看我国大中型企业引进技术费用与消化吸收费用之比，1997-1999年分别为17.44∶1、14.67∶1和11.45∶1。既然连引进吸收都做不好，创新就更谈不上了。

对于“短平快”项目的过度关注，对于前瞻性、基础性研究的忽视，都是造成技术被动依赖的原因。在科技飞速发展的今天，引进的技术很快就会过时，中国企业陷入“引进-落后-再引进-再落后”的怪圈也就不足为奇。

其实并非不可能

在上海贝尔与阿尔卡特进行股权谈判期间，时任总理朱 基在接见阿尔卡特董事长谢瑞克时说过：“股权多少并不重要，重要的是，你是不是把技术转移过来了。”上海贝尔阿尔卡特的股份制改革，其典型意义就在于通过控股权的转让，换来了最前瞻的技术、属于中国的知识产权、参与全球研发的机会，并通过自己的努力，建立了国际水平的研发能力。

这些，是跨国企业带不走的东西。他们的经验表明：站在巨人的肩膀上进行技术的跨越式发展不是不可能的。毕竟，我们的人才不欠缺智力和能力，我们差的只是视野和积累。

“中国创造”已成为时下国内官产学三界的口头禅，但它不应只是一种口号，更不应是一种民族情绪的渲泄。

中国企业还需要脚踏实地，还需要技术提升，那就从切实地“引进”并“留住”核心技术开始吧！

责任编辑：杨 光

上海贝尔阿尔卡特
中国土壤上的技术领袖

本刊记者 王小燕 周国良

当TCL正在为对阿尔卡特手机业务的并购烦恼不已的时候，上海贝尔则对于与阿尔卡特的股权转让津津乐道。难怪他们自豪，股份转让三年半以来，合资公司不仅每年产生的70多项专利都属于中国所有，而且公司产生利润的50%也属于国资委。仅2005年11月与澳大利亚Telstra23亿美元的订单一项，就为中国带来了相当可观的利税收入。通过合资既获得了技术又获得了效益，这在殷切期待用“市场换技术”却大多陷于尴尬处境的中国产业界来说，是殊为罕见为……也是值得我们关注与借鉴的。

从“同场操戈”到“同舟共济”

上海贝尔与阿尔卡特的渊源由来已久。

1984年，上海贝尔作为中国通信业的第一家合资企业宣告成立，股东架构为中国邮电工业总公司占股份60%，比利时贝尔公司占32%，比利时王国合作发展基金会占8%。后来，比利时贝尔被阿尔卡特兼并，其32%的股份也随之转移，阿尔卡特也正式成为了上海贝尔的股东。只是，由于是中方控股、中方决策。在18年间，上海贝尔一直被看作是中国国有企业。

起初，上海贝尔引进的是S12程控交换机技术，这项固定通信网络的数字程控交换机技术在当时绝对是业内领先的，并在2001年时占有了全国固话交换机总容量的1/30。

但是，经历18年发展的整个电信市场，早已不再是固网“一网吃遍天”的时代。移动网络、专网……新技术日新月异，当中国土壤中崛起的电信新贵华为、中兴跃马扬鞭之时，仅凭一项利润率不断下滑的固网交换机技术，上海贝尔已经显得力不从心。尽管每年都在研发上投入数亿元资金，但研发成果所带来的效益远低于预期……

而合资案的另一主角——阿尔卡特，此时也正在经历由于行业变化而引起的阵痛。

拥有超过百年历史的阿尔卡特，曾经一度大而无当，从电力、运输到造船、酿酒无所不做。但在上世纪90年代经济全球化背景下，如此长的产品线很难保证各项业务都取得理想业绩。于是在新任董事长谢瑞克的推动下，阿尔卡特从1996年开始回归专业化道路，只在通信领域内进行业务的全面拓展，业务范围上至天上的卫星，下至海底的光缆，当然少不了地面上的各种网络。与诺基亚、爱立信等行业内的竞争对手相比，阿尔卡特在很多领域都居于领先地位，仍是世界第一大电信基础设施供应商。

然而，21世纪初，随着全球电信市场陷入低迷，阿尔卡特也受到了很大影响，业绩、股价都出现了下滑甚至亏损。他们开始把关注重点放在了市场迅速成长的中国。2000年1月，阿尔卡特亚太区总部在上海成立。这是第一家将亚太区总部设在中国的跨国公司，阿尔卡特对中国市场的重视可见一斑。但是，阿尔卡特在中国的销售能力和市场关系都比较薄弱，依靠自己的力量很难在短期内获得突破。

这时，急需突破僵局的上海贝尔想要得到阿尔卡特全球领先的技术产品资源和研发能力以及国际销售网络，阿尔卡特则看中了上海贝尔在中国强大的生产能力和销售团队，以及与中国政府和用户的良好关系。

双方一拍即合，决定亲上加亲。

2002年5月28日，上海贝尔阿尔卡特公司正式成立，阿尔卡特在买断了比利时政府拥有的那8%股份后，又从中方股东手中收购了10%加1股的股份，从而以50%加1股的股权，成为了新公司的第一大股东，中方拥有剩余的50%股份（总股份为100%加1股）。此次股改不涉及阿尔卡特的卫星和海底光缆业务。 新公司仍然由中方出任董事长，法方任命总裁。值得提到的是，新公司虽然由阿尔卡特控股，但是仍然属于中国国资委下属的196家大型企业之一，接受阿尔卡特与国资委的双重领导。

“黄金一股”的黄金价值

可别小看了阿尔卡特拥有的这多出来的“黄金1股”。虽然面值也就是1元人民币，但是因为多了这一股，阿尔卡特得以将新公司的营业收入计入在欧洲上市的集团财报；因为少了这一股，上海贝尔得以使阿尔卡特同意：在中国设立研发中心作为其亚太研发中心，对新公司开放其除卫星和海底光缆外的全球技术库，在新公司所获专利全部归新公司所有，并在中国注册。

这对于双方来说都是第一次。


(上海贝尔阿尔卡特董事长袁欣)

在此之前，中国通信企业还没有被外资控股的先例。而阿尔卡特以往的原则是只向自己100%控股的全资子公司开放全球技术库。阿尔卡特内部从上市公司角度撰写的研究报告更提出过疑问：只拥有50%加1股的股份，怎么敢把那么多专利放在中国？

其实，阿尔卡特为了这一股的破例，对于许多跨国公司而言都是可以理解的：中国市场，实在是一个输不起的必争之地！更何况，目前中国电信市场的竞争已经完全国际化，全球所有的大型电信企业都已经进入中国，所有有潜力的新兴公司也在不断地进入。世界一流的阿尔卡特此前在中国的发展却落在了许多竞争对手之后，如果这次再不抓住机会，更待何时？

而上海贝尔用这一股所换来的，就更为可观。

商务部对于合资企业协议的标准文本中有一个技术转让章节（TOT）。一般情况下没有这个章节，合资企业就得不到批准。根据这个规定：技术转让时，转让内容只涵盖经过政府主管部门批准的部分，再多一点东西都要重新经过转让谈判，过程冗长麻烦，而且中方需要追加大量投入。股改前的上海贝尔就深深体会到这一过程的艰难。但是这次股改的协议中没有TOT，代之的是技术总协议（GTA）。用上海贝尔阿尔卡特高级执行副总裁徐智群的话说：“阿尔卡特昨天、今天、明天的技术，完全对新公司开放，双方你的就是我的，我的就是你的，所有产品都在一个大家庭里共享，再不用每做一件事都进行技术谈判。”商务部对此表示：这个模式以前没见过，但这是一个好的模式。

而新公司产生的发明专利都留在中国，更是“市场换技术”、“股权换技术”的真正诉求所在。技术转移的一个重要特征，就是技术的本地化，而知识产权的归属则是本地化的关键标志。知识产权在中国，集团其它公司或客户使用时产生的经济效益就归属于中国，税收也交给中国政府。

阿尔卡特最引以为自豪的就是技术的底蕴、积累和能力，它在世界各地的众多子公司，产生的专利都不属于子公司，而是归集团所有。这样，如果有一天子公司被剥离或破产，总公司的知识产权不至于被破坏。而拿到知识产权的所有权，对于手中没有控股权的中方来说，除了经济效益和税收上的好处之外，万一出现清算的一天，也会占有相当的主动权。

全程参与股权谈判的公司董事长袁欣表示：新公司成立本身就是在更高层面上继承和发扬了上海贝尔“以创新追求一流”的精神。上海贝尔阿尔卡特要走出一条国际资源和本土优势相结合的成功发展之路，成为股东、客户、员工满意的好企业，以及具有国际竞争优势的骨干企业。

中国才华+国际管理

新成立的上海贝尔阿尔卡特产品种类，得到了极大丰富，由传统的交换设备，扩展到移动、数据、终端、传输、接入等多个品种，涉及到了电信领域的各方各面。但是，这并不等于新公司就拥有了自己的研发能力。对于中国研发人员的能力，阿尔卡特的欧美同事颇多怀疑之声，认为他们能力不行、外语不行……国内也有观点认为：引入好的产品，通过好的网络销售出去，新公司就已经有了足够的威慑力。但如果没有研发，上海贝尔岂不又一次成为跨国企业的生产基地和加工厂？

负责企业发展战略与研发工作的徐智群，对自己团队的能力、才华和情商都有高度自信：“中国人的能力并不低，接受技术、掌握技术绝对没问题。所以美国硅谷对于IC有一个解释：India，China。”

而中国在研发上的成本优势更为明显。徐智群介绍：“把整个项目计算进去，我们人均研发成本相当于欧洲的1/4、美国的1/5～1/6。这是直接成本优势，还有很多间接成本优势：我们的人比较吃苦耐劳，老外到了休假时间天塌下来也要去休假，我们的人在市场紧急时可以通宵工作，春节不休假都是经常有的事。并不是我们强迫他们这样做，而是在市场竞争激烈的情况下，我们更有灵活度和弹性。”这也是很多跨国公司逐步把研发转移到中国和印度的主要原因。

但是中国研发人员也有自己的缺点：个人能力都非常强，但是团队合作较为薄弱；意识相对落后，比如对知识产权的重视；纪律较为松散，你有你的做法，我有我的一套。“这些都是因为我们中国人过去长期封闭造成的差距。”徐智群认为：这些问题的解决，需要从组织、体制、机制上下功夫。

于是，上海贝尔阿尔卡特总裁狄加的作用就凸显了出来。

狄加曾先后担任阿尔卡特欧洲和南方区执行副总裁，他除了把阿尔卡特相关的流程，如：供应商流程、研发流程移植到上海以外，也注意根据中国人的特点进行一些“特色管理”。例如：在上海贝尔阿尔卡特厂房内的看板上，就有“大家应该有勇气指出错误”一类的口号，而这在欧洲是没有的。“在欧洲，如果一旦出现什么问题的话会马上将问题往上报。但我发现在中国碰到这样的情况，无论同事的问题也好，自己的问题也好，一般来说都不会往上报，而是在同级之间隐瞒。我想这不是一个很好的现象。如果问题出现了，而你不解决这个问题，问题可能变得更大。所以，为了做好这方面的工作，我极力推动大家加强横向沟通，沟通好才能有效地解决。”狄加还表示：在横向沟通中更多强调从正面去引导，及早把问题解决。如果越拖越严重，而给用户带来严重的影响，甚至给公司带来巨大的损失，那么隐瞒不报的人就应该承担相关的后果。

与此同时，新公司也尽量避免阿尔卡特身上的大企业病。作为总裁的狄加在经营管理上就得到了充分的授权：“在整个阿尔卡特集团内部，我们有很多的规章制度和好的管理流程，但是，作为上海贝尔阿尔卡特，从我个人来说，我是完全可以说了算的。这也是董事会的管理体制，董事会对我特别授权，我也向董事会汇报。从这个意义上来说，有自主的决策权，比起阿尔卡特百分之百控股的企业的决策权要大一些。当然，如果我做得不好的话，他们也可以随时把我给撤换掉。” 而董事会对他的要求就是：更多地自主创新，更灵活地提高效率，更进一步提高用户满意度。

阿尔卡特方面并没有食言。


(上海贝尔阿尔卡特副总徐智群)

为了培养新公司的研发能力，阿尔卡特给予了很多优惠支持，前三年每年将销售额的8%百分之百无条件地返还给上海贝尔阿尔卡特作为研发经费；2002年6月，公司成立了国内首个开放式、端到端的3G网络应用中心；2003年2月在成都成立了光通信研发中心；2005年4月在上海成立了阿尔卡特亚太区IPTV方案研究中心……去年8月18日，狄加在成都宣布将在成都成立一家年投资3亿元的研发中心，该中心将致力于移动通信技术和解决方案的研发。至此，上海贝尔阿尔卡特的研发团队已经超过2000人，占公司员工总数的1/3。

中国的，世界的

但是做研发也不是一件简单的事。股改前的上海贝尔在研发上面的投入也不少，但是与市场需求的联系却并不紧密。股改后，袁欣一再强调技术研发“市场回报”的重要性。

上海贝尔阿尔卡特将研发方向确定为“两个驱动”——市场驱动和技术驱动。所谓市场驱动，是指做出来的产品要符合市场需求。上海贝尔阿尔卡特的主要客户是电信运营商，而现在国内主要运营商都已经是上市公司，他们在进行技术投入时更为谨慎，更多考虑股东的要求，关心的是所做的投入是否带来经济效益，而不能为新技术而新技术。徐智群表示：在这样的情况下，研发团队必须要投客户所好，要去了解客户以解决客户关心的问题，而不是自己认为客户关心的问题。

而技术驱动是指：以全新的技术来满足客户需求，在激烈竞争中占有一席之地。现在随着用户基数扩大，低 端用户不断增加，人均电信消费不断下降，而怎样能在低端用户增加的情况下维持人均电信消费不下降，甚至还有上升，就需要拿出创新的东西。

目前上海贝尔阿尔卡特的研发划分为三个阶段：1年、2年最多3年的一般产品研发；3～5年的中期产品研究；以及更长期（如：5～10年左右）的前瞻性研究。前者属于市场导向，主要用于满足市场当前的或近期的需要，分属各个事业部；后两者由公司级的研究与创新中心负责。

与股改前上海贝尔只专注于中国市场的定位不同，新公司的研发是立足于中国和亚太市场，将中国市场的需求带到整个阿尔卡特体系中去，推动全球通信技术的发展。徐智群表示：“在新技术的引用，最终用户在网络上享受新技术方面，我们中国的用户丝毫不亚于欧美用户，很多新技术，如：IPTV，不是我们落后于西方国家，而是我们跑在他们前面。”所以，在市场驱动上，在确定一个项目的时候，上海贝尔阿尔卡特的战略部门会对今后一段时间内市场上会发生的情况、用户担心的事情做出自己的判断，去影响或参与总部的决策把中国市场和亚太市场未来发展的需要变成产品的策略，与总部同事们一起确定下一步目标和策略，再转换成产品开发。

例如：宽带多媒体接入技术。阿尔卡特从上世纪90年代初开始就是宽带接入技术绝对的世界领先者。“我们花了很长的时间进行调研，2003年提出要从原来以ATM为核心的宽带接入变为以IP为核心的多媒体接入。当时美国、欧洲市场上根本没有这个需要。我们与欧美的同事们不断沟通、不断讨论，用了10个月的时间说服了他们，开发的重心就放在我们这里。“无论是狄加还是徐智群，谈起这个项目都深以为傲。2004年9月，由上海贝尔阿尔卡特主导的研发项目7302 ISAM推出，这是当时业界唯一支持语音、数据、视频三重播放的接入技术，在阿尔卡特集团年度管理年会上获得2004年度唯一一个集团项目大奖。该产品推出后，不仅是中国，美国市场、欧洲市场都大量供货，并在阿尔卡特2004年年底与美国最大的运营商SBC（南方贝尔）高达17亿美元的合同、与澳大利亚Telstra23亿美元的合同中都发挥了最关键的作用。这也就意味着：与此相关的所有专利收入，都将进入上海贝尔阿尔卡特的囊中。

“我们的起点比较高，不单单是国际市场，而是要采纳方方面面的意见，如北美市场、欧洲市场的情况，然后共同确定。”徐智群介绍到。国际化的视野对于提升研发人员的水平具有极大的帮助。通过阿尔卡特内部的人员轮岗制度到欧洲去挂职锻炼的中国人才中，最好的已经做到了阿尔卡特全球移动无线事业部的首席运营官。

经过三年的整合发展，目前上海贝尔阿尔卡特的研发中心已经成为阿尔卡特全球三大研发支柱之一、六大研究和创新（R&I）中心之一，人均专利数和人均在国际一流媒体发表论文数都大大超过集团平均数，专利总数占到阿尔卡特集团的1/10，在4G等前瞻性研究项目上的多项专利还填补了集团的空白。狄加表示：上海贝尔阿尔卡特未来的思路是，生产的分量将越来越少，开发的分量越来越大。

现在，上海贝尔与阿尔卡特的合作，已经进入了哈 佛商业评论的案例库。虽然三年半的时间断言其成功还为时过早，但可以肯定的是，如果不走这条路，谁都不敢想象上海贝尔和阿尔卡特会有怎样的今天。

责任编辑：杨 光

科尔尼
技术劣势也能变为优势！

本刊记者 王小燕

“市场换技术”是否是有效的技术发展战略？中国企业技术突破有哪些途径呢？世界知名管理咨询公司科尔尼的全球副总裁孙健对本刊谈了他的看法。


(科尔尼公司全球副总裁孙健)

市场换技术成效几何？

《中外管理》：您如何评价中国企业以市场换技术或股权换技术的效果？

孙健：这不能脱开当时的历史背景来看。在以前的历史背景下，这个战略还是起到了它应该起的作用。以汽车业为例，将我们的邻国印度作为对照，你会发现：目前中国汽车工业的发展已经走在了印度汽车工业的前面，在这个过程当中，市场换技术的战略起到了相当大的作用。公正地说大部分的目标都达到了，其贡献不应简单地加以抹杀。

当然也有不足的地方，那就是我们在过去更多地强调了简单地获得技术，而没有强调怎样同时培养我们自己的能力。如果你沿着整个汽车的价值链来看，我们获得的能力更多地是在下游，如：采购、制造，包括营销，但在产品研发方面没有获得预想的成果，差距还比较大。

《中外管理》：那您认为现阶段市场换技术是否还是一个合适的发展战略呢？

孙健：这要看不同行业技术掌握的程度，以及技术本身商品化的程度，就是这些技术通过出钱是否都可以获得。以前这些技术之所以要拿股权或拿市场去换，是因为这些技术都被大企业所垄断。如果未来的结论是这些技术大部分已经成为商品，并且在全球范围内这些技术供过于求，那我认为政府或行业的决策者就应该重新进行调整了。

能力培养不能靠“拿来”

《中外管理》：像上海贝尔阿尔卡特这样外方开放全部数据库、本地产生的知识产权留在中国的模式，是否是值得借鉴的？

孙健：如果能够把本地开发产品的知识产权保留在合资企业内，我觉得是应该做到的。汽车行业到现在为止没有太多这方面的努力，大多数产品都不是在当地开发的，而是在跨国企业国外研究中心开发的，在中国做的大多数是一些简单本地化或标定方面的工艺，所以真正的知识产权大多数还留在国外企业手里。

当然，行业本身有行业的特性，汽车行业所需要的产品开发投入非常高昂，需要有全球市场的支撑，才能把开发新产品的研发费用进行有效分担。如果这方面没有得到外方合作者的充分理解和配合的话，单靠一个合资企业的力量是很难的，这也是一个事实。但也并非不能做，因为有些产品我们目前已经有了相当大的产销量来支撑产品的独立开发。奇瑞、吉利等自主品牌的例子也证明了：如果能创新性地针对中国市场进行独立开发，也是有可能走通这条路的。

《中外管理》：我们在引进技术之后应该如何培养自己的研发能力？

孙健：长远来说，企业研发能力的建立必须要依靠企业自身，简单地靠拿来恐怕是很困难的。第一不排除跨国企业在技能方面的保留，到目前来，看大多数国外企业在这方面是非常小心地保护他们自己在产品开发方面的核心技术；另一方面要两条腿走路，自力更生，逐渐地培养自己在这方面的能力，提出更高的要求。

合资企业应该早一点就开始做研发方面的工作，因为它们具备更好的能力。不是说全部的合资企业产品都自己来研发制造，至少部分产品应该由合资企业自己来承担开发的工作，而且把它从一开始就列到议事日程上去。

《中外管理》：很多观点都在拿韩国和中国作比较，认为韩国是比较典型的在技术落后的情况下进行有效突破的国家。您如何看待这一现象？

孙健：国外的经验未必能够成为太好的借鉴，因为大家所处的历史环境不一样。比如：韩国之所以本土的产品研发能力能在很短时间内提升起来，第一个经验是政府的支持和保护，对企业自主开发产品的发展起了相当重要的作用。实际上日本企业一定程度上也受到了政府对本土市场的保护，因为在你起步初期，确实需要对比较稚嫩的产品开发能力给予保护，需要有一个市场进行支持。这在10～20年以前还是可行的，因为一方面全球产能还不是那么巨大，另一方面行业全球化还不如现在那么风行。未来这条路是否可以通过这样一种闭关锁国、把市场保护起来的方法来做，这又是另外一个问题了。从其它国家来看，也是有相当多的政府支持和保护。

但就经验而言，企业本身从一开始就重视研发，做大量投入，这是很重要的。中国企业在自主产品开发方面，总体来看并不太令人满意。这可以看出：企业领导人的眼光能不能放得更长远，把产品自主开发能力作为企业最主要的一个核心竞争能力来培养，而不是只满足于当前的一些市场份额或者盈利状况等等，也是非常重要的。

多途径突破技术瓶颈

《中外管理》：中国企业技术突破应该走怎样的途径呢？

孙健：考虑到中国企业的现状，应该考虑多途径地突破产品开发技术的瓶颈。可以走联合开发、参与全球研发，在更大范围内用市场换技术；也可以考虑通过海外的兼并收购来加快进程；以及通过合理配置全球资源，适当工作任务的外包、委托开发等等来加快进程。

《中外管理》：您觉得中国企业应该怎样参与全球研发？

孙健：我认为：第一，我们企业要学会在全球范围内用市场换技术。如果中国企业在海外拥有了技术，参加了全球研发，对全球研发有一定的控制力，也应该算是换来了技术。

现在全球化是一个非常大的趋势，我们的企业现在还很少听说与国外企业联合开发的，要做就单枪匹马去做，这样不要说能力不够，就是你的资金实力也不够。在国外，哪怕是最大的汽车企业，像丰田、福特、菲亚特、PSA，他们在一定领域内也都有合作，有合作研发、合作制造。这也可以供中国企业参考，因为这也是一种更高层次上的市场换技术，而我们能够参与合作，首先是因为你后面有一个庞大的国内市场。这样我们也有更大的自主权，用更平等的地位与对方去合作。我觉得我们在这方面做得还远远不够。

《中外管理》：近期中国企业在技术上取得突破的可能性有多大？

孙健：如果说在基础研究上取得大的技术性突破，坦率地说我并不是太乐观，第一底子很薄，第二投入也不够。不排除在一两个技术上取得突破，但是全方位的追赶我觉得不太现实。与其这样，不如你完全去走一条新的路，在整个产品开发的模式方面寻找创新的机会，把资源最优地配置起来，培养我们自己的产品整合开发的能力。

所谓产品整合开发，就是说总的东西还是你来把它配起来成为一个成功的产品，至于其中某一些体系、系统、个别的核心技术可以来自于第三方或外包供应商。

这样假设的前提是：第一，大部分的技术商品化程度都非常高，你出钱都可以获得；第二，跟你的竞争对手相比，你固然缺少一个非常庞大的研发中心和研发队伍，但反过来也未尝不能说你因此而有了更大的灵活性。因为对于那些已经有庞大的研发中心和研发队伍的企业来说，它毕竟要局限于已经有的这些能力，无论这些能力好还是坏，这给它一定的约束。而你没有那么多的包袱，有可能可以在全球范围内来最优地组织最好的资源来为你所用。

比如：你是通用汽车，你有一个1万人的研发中心，那么你就要负担这1万人的研发中心的成本，无论它拿出好的产品还是坏的产品；你一旦有了这样的中心，就不能随心所欲地把你的研发工作外包给另外一家你认为比自己能力更强的企业去做。而如果你没有研发中心，你反而就有了更多的自主权，可以在全球3~5家最优秀的设计公司、最优秀的发动机开发企业、最优秀的零部件供应商里面来选。在这种情况下，创新的机会就会凸现出来。

所以，薄弱点也许反过来会是我们的优点。如果我们能够学会更聪明地配置全球资源，我们也许能找到一个低成本，但是更快地研发产品的新的道路。

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