我注意我家附近的一处大约500平方米的铺面很久了，因为它的经营主人总是在频繁地更换。粗略地算下来，平均每6个月就要更换一次店家，最短的一家只开业了三个月就溜之大吉，时间快得让人有点不适应，最长的也不过是刚刚过了一年。而这些不断地前仆后继的店家还全都是做餐饮的，包括湖北菜、四川菜、火锅、湖南菜等许多种口味的餐饮都曾经在这里做过，但最后又都毫不例外地遵循一个似乎固定的规律：盛大开业、匆匆关门。

到底是什么原因导致这个铺面的经营如此困难呢？

从两年半之前我就开始刻意地观察和研究这个铺面，我想知道真正的原因到底是什么。难道，真地是有些人说的这个地段的地理位置不好？或者更甚之，有人说这个地段的风水不好、有“邪气”？

经过了这么长时间的跟踪研究，我分析出了这些单店走马灯似地开张与关门的其中一些关键性原因，现在就特把这些结果与读者共享，希望能给所有经营单店的生意的朋友一些启发。

就从最近的这家生意正处于下坡路的店说起，因为它的成长、高潮和衰落的发展曲线很具代表性。

在四个月前，这家专做湖南菜的店开始试营业，在试营业的第一天，我就带上朋友去尝试，我要亲自感觉一下这家店与以往的店的不同之处。实事求是地讲，那天的试吃让我们非常满意：菜品非常不错，真可以说是色香味形俱佳，量也很足，而且价钱便宜；服务员全都露出非常灿烂和不做作的笑容；店内装修第一次有了文化之气，比如墙壁上绘有明清时期的一些湖南民俗民风图片，有的墙壁上还有一些精致的木雕或工艺品造型，柱子上题写了不少对联（但有点遗憾的是，有的对联对仗不是很工整，让我这个一直喜好诗词的人有些郁闷，真想给他们改改了）；特别值得一提的是，这家店在门口处放置了一张长沙发，以用于等待的顾客稍息，这是我观察的两年半所更换的5家店中唯一一家这么做的；服务员的服装、桌子台布、椅子套、隔断栏木、店内主题色调等都是深红色，很有湖南的火辣、热烈之意，和其单店做湖南菜的定位很协调。总而言之，这家店在试营业的三天时间内给我的总体感觉是不错，虽然在上菜速度、服务员应答及时性等方面有些问题，但在菜品、服务、环境、文化、定位、卫生、价值等几个方面做得都还不错。

随后，我就开始刻意观察和研究这家店，主要有两个原因，一是如果它成功了，那我就要仔细分析其成功之处，或许能发现些新的有价值的经营管理诀窍或经验，因为以前的店都是快生快灭型；第二个原因是，如果它失败了，因为我每天都在研究它，所以我这次一定要从头到尾地跟踪研究，看看它到底失败在什么地方，然后再结合以前的失败的众多店的经历，那么我就可以给大家一个失败的案例分析。

成之经验，败之教训，都是我们应当学习的知识。

三天之后，这家店隆重开业了，之所以说是隆重，因为仅仅凭我看到的开业促销措施就有：小区里的发放传单（其实早在一周前就开始了）、锣鼓队助威、店门前堆满了庆贺开业大吉的各色花篮、吃100元返100元的券等等。开业当天，人员爆满，虽然我知道有相当一部分是店家请的朋友来免费吃、撑人气的，但确实有不少顾客是自己上门的，因为这家店开始放号给排队等候就餐的顾客，整个店里香气四溢、欢声笑语、高朋满座、喜气洋洋，一派生意红火的喜人景象。

这样的红火场面大概持续了七天左右。

之后，虽然鲜有顾客排队等待座位的情况出现，但其上座率在中午时能达到90%，晚上平均翻台两次，如果按人均消费50元的话，其餐位大概是个100个，所以其一天的流水就大概是14500元，这样的数字对于一个约500平米的店应该还算不错的了。如果能一直保持下去，我想其生意是应该没问题的。说实话，我既为自己高兴，一则是我能经常地美食一顿，二则我终于在这个“邪气”的地方找到成功者了，它的成功经验肯定能给我些启发；同时，我也为店主高兴，这么火的生意，他肯定在某个地方偷着乐呢。

但事实总是和人们的期望不完全一致。就在我仔细地琢磨分析其成功之处时，我却发现，在生意红火了约2个月之后，它的生意就开始走下坡路，而且其下降的曲线与规律几乎和以前的失败的店完全雷同！尤其是我前几天在店内的一次就餐的经历，让我几乎有了一个肯定的判断：这个铺面可能又要换人了！

综合了这两年半多的观察和分析，尤其是最近的这家店的实际情况，我下面就仅把他们的失败之处中的一些列出来，以给读者们警示，你在经营店面时，一定要注意避免这些情况：

一、不能持之以恒

每家店在刚开业的一段时间内，菜品、服务等都非常好，但经过一段时间之后，菜品和服务等就都开始出现了问题，比如菜不是太咸，就是太淡；服务员找各种理由拒绝开发票，这种明显的逃税行为给客人的印象很不好；每次来吃的菜、饭的量不同，质也不同，比如同样是小炒黑山羊，但在后期的肉的质量、数量、味道、新鲜度等明显变差；服务员的笑容开始越来越少；等等。

可以说，如果每家店都能坚持其在开业初期的那种热情、激情、劲头、精神的话，我想即便是最不好的结果，比如其生意下滑，那么其生意也不会出现较大的波动。可惜的是，每家店都是虎头而蛇尾，所以最终也都只能落得个关门闭业的下场。

二、营销不能持续

典型的表现是，在店刚开业的时候，店家做的宣传和推广很有力度和广度，但随着时间的推移，营销开始中断，当某天突然发现生意不好时，又开始了几天的猛烈宣传，然后再归于沉寂……如此反复，营销总是时断时续，不能保持强劲的接力。

其实，做营销应该始终持续地进行，不能三天打鱼、两天晒网，否则的话，前次营销刚刚做出来的效应会迅速衰减，所以这样的时断时续的宣传会浪费更多资金、每次都得从零开始、宣传效应得不到持续的积累和形成品牌效应。

类似救火式的营销是对营销的一种误解。所以，店家要记住的是：营销不是突击战，而是持久战。

三、生意不好就一定是营销的问题

我注意到，每家店生意不好的时候，总是立即就扩大宣传、搞促销。

实际上这是一个误区，我经常在给企业家们上课的时候举这样的例子：譬如一个人生病发烧了，我们需要怎么做呢？

如果按照这些店的思维，那肯定是立刻买了冰块或去烧药给病人吃。但企业家要明白的是，这样做其实会有至少两种结果：第一，病人的烧退了；第二，继续发烧，直至死亡。

对第二种结果而言，可以立即直接地说明冰块或去烧药是没用的，这一点少有争议。对第一种结果而言，却要仔细地分析了。首先，即便是烧退了，这也并不能完全归于冰块或吃去烧药的功劳，为什么呢？因为这可能是某种巧合，比如冰块或去烧药恰好解决了某种病因。另外，这样的去烧还可能仅仅是暂时的，因为发烧的表面症状得到了控制，从而形成了一种烧退了的假象，但实际上，引起发烧的病菌或病毒之类的真正病因还没去掉，因此这个病人还会在日后发烧，而且还可能因为病因的积累而使病情恶化！

从上面这个发烧的例子中，我们应该看到，企业出了问题之后应该怎么做。第一步要做的其实应该是诊断，而且是系统、非局部化、科学的诊断，然后再根据结果确定治疗方案，所谓对症下药，讲的就是这个意思。

所以，在店生意不好的时候，店家一定要先做个系统的认真分析，然后再去做营销。举个小例子，当店家仔细诊断后，发现生意不好的原因在于菜品的质量不好，那么这时就应加强和改善后厨。而反过来，如果店家去做营销。假设真地招来了大批顾客，那我要告诉店家的是，你的大麻烦来了，为什么，大批的顾客来店里消费你的不好的菜品，那么你所做的广告宣传就等于花钱推销自己的家丑和恶名、花钱把自己推向死亡！——这下，你知道盲目做营销的恶果了吧？

四、顾客管理差

其实经过仔细研究之后，我发现每家店的顾客管理都做得很差。顾客管理是一项长期、系统的任务，需要科学地规划和有力地执行。在这里，我只举几个这些店们都犯过的一些简单例子以说明。

比如我自己就是现在正走下坡路的这家店的老顾客了，但我从来没感觉到老顾客的“优势”：没有一个人在我反反复复地消费时给过我任何的优惠措施，更不用说象有些做得好的店的做法了，比如服务员能叫出客人的姓、在年节假时给客人发短信问候等。

比如服务员总喜欢和客人争辩。记得有一次一位客人生气地把服务员叫来，抱怨菜太咸了。作为服务员，这时应立即首先道歉才对，可是这位服务员是这样回答那位客人的，“先生，是不是您口味太轻了，我们这里的菜一直都是这样的”。

……

其实，每家店的老板可能都会在嘴上说“顾客就是上帝”，但在实际的经营之中，却并没有把这句话真正落到实处。如此的管理，顾客不走才怪呢。

因篇幅问题，更多的例子不再举了。

我们现在来看看这个铺面的地理位置吧，这也是很多人归结为其失败的最主要原因，我们来一起看一下，是否这个位置真地不合适。

这家铺面距离北京的三环主路大约300米，对面200米、南北两面400米外有四所大学（但很遗憾，对面的大学被一个宽约100米的街道花园隔断，两侧大学的被交通主路和地下通道隔断）。门前是单行线主道，停车位8个，一层，独立门脸，朝向主道的一面全是宽大玻璃窗，总长20米。南边紧挨着的是一个高档小区，内有3幢15层的宽楼。背后紧挨着的是一个大型的中档小区，至少20幢超过15层的宽楼，每层住户平均10家左右，住户和家庭收入属于中档层次，小区内有中学、小学、幼儿园、银行、医院、饭店、旅馆等等，属于北京市的在功能方面比较齐全的成熟社区。小区内、外的大多数餐饮店都生意火暴。这家铺面的所在的小区一面只有两家象样的店，一家就是该铺面，另一家就是其紧邻的一家全国著名的足疗馆，生意非常火暴，每天其店门前的宝马、奔驰等名车不断。

因此，按客流量、交通便利等角度来综合分析的话，这家店的地理位置虽然有些弊端，比如门前是单行道、停车不方便、和三环路的沟通被地下通道隔断、对面被街道花园隔断等，但它也是有其优势的，比如紧邻的地段内有大量的潜在消费群。所以，把店的失败原因完全地归于“地利”是有失客观和公允的。

通过上述行文的分析，我们应该记住的是：虽然成事在天，但谋事却在人。所以，如果单店的经营不好的话，那么经营者应系统、客观地分析各种原因，而决不能仅仅归结于铺面的“邪气”。

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