改革开放以来，民营企业大起大落，起起伏伏，令人扼腕。据有关数据统计，全国有70％以上的民营企业在轰轰烈烈中诞生，又在轰轰烈烈中死去，仅剩不到30％的民营企业能够顺利地迎来自己企业生命的第二春。

回顾过去，管理是企业发展的最大瓶颈，民企职业化管理面临的问题：

1．企业规模越做越大，人员急剧扩张，业务领域多元，企业高层却总感觉被事情赶着走，企业越来越难以掌控；

2．管理干部大多来自业务一线的提拔，对规范与职业化管理的认识不足，管理方法、思路及工具应用严重滞后，致使高层经理忙于事务，疲惫不堪；

3．管理干部的执行力度严重跟不上决策层的战略意图，战略目标无法有效达成；

4．公司内部各部门个自为战，协调性差，管理干部缺乏相应的沟通协调能力，出现问题相互扯皮推诿，造成横向协调不顺畅，效率低下，资源流失；

5．人才就紧缺，且缺乏有效的考核激励，造成骨干人员流失，员工士气低落，人才流失现象日益突出；

6．没有形成公司核心价值观，文化冲突存在，企业发展存在不安定因素；

7．面对外部压力与竞争，管理干部创新力、变革力、运营力、执行力等能力落后，更缺乏必要培训，影响企业核心竞争力的锻造。

从外部大环境来看，中国加入WTO，中国经济与全球经济融为一体的进程将越来越快，这就要求中国的民企要有更高的市场化程度，在管理上要与国际接轨，内部机制、员工观念和队伍建设等方面要能适应全球经济的发展。民企要抓住机遇，快速发展，企业必须更新经营管理观念，改变经营管理方式，建立适应国际竞争的职业化管理平台。

然而，目前中国民企各级干部在管理上，套用的是国企确定的“干部行政级别制”的标准确定和执行的。从中国民企内部来看，目前在民企实行多年的行政干部级别制已越来越不适应企业发展的要求，严重阻碍了“企业管理规范化，管理团队职业化，操作员工专业化”的发展实现，现行“干部行政级别制”的弊端主要体现在以下几个方面：

1、 人机制方面，不利于干部能上能下机制的建立健全；

2、 在人才引进方面，不利于高层次人才的引进；

3、 在员工管理方面，不利于管理人员对相同级别下属的管理；

4、 在工作作风和效率方面，企业内部容易产生官僚主义，使干部观念老化，内部效率降低；

5、 在人才培养方面，不利于职业化队伍的建设，我们培养的不是机关干部，而是要培养职业化的经理人才。

6、 在激励与约束机制方面，薪资分配更多的是级别论，而不是贡献论，不利于对员工的激励，无法实现干部的责任、贡献与利益对等。

为此，目前国家对国有及国有控股大中型企业取消了行政级别，这些企业的经营管理人员也不再比照党政机关干部的行政级别确定待遇。而作为新经济时代的民营企业二次创业成功的基础，确保企业目标实施过程中的创新性有机地展开“企业管理规范化，管理团队职业化，操作员工专业化”的实现，必须从人事管理到onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的管理机制创新，而人力资源管理创新是从推行职业化管理开始的。



推行职业化思路
有的民企对职务分析没有从根本上解决作为员工发展、激励、考核与调整的基础性工作，在新的组织变革的前提条件下，许多岗位的主要性质已经发生了根本性的变化，已经不适合企业管理规范化的岗位要求，如果不进行大的人力资源管理模式调整-管理团队职业化，将会出现给企业的战略转移带来较大的阻力。

人力资源管理的变化是随战略的变化而产生变化的，这种变化的目的是带动其他管理方式的变革，如职务职能体系是根据新的战略目标作相应调整的，职等分析、人才素质测评、企业核心运作路线的分析、核心工作的分解等都是民企在现阶段必须完成的工作，因为民企必须通过引进新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一层面的变化，才会使民企能够掌握的人才资源去完成研究、生产、销售、资本运营等职能职业化管理工作。具体如下：

1、在企业推行职业经理人制度与员工培训及职业生涯设计，统一和规范干部职务名称，取消原副科级以上干部的行政级别，即不再套用国企的干部行政级别；加大人才的引进、开发、激励。

2、组织变革与职务分析与人才储备及能力周期测评，规范和完善干部竞聘机制，大胆地任用和选拔有能力和专长的人才，不拘泥于个人的资历和学历；

3、整合和不同企业的各种人才，这些人才是在不同的环境中成长起来的，具有不同的工作方式和不同的行为模式，现在需要有一个统一的，相对标准化的运作平台来使这些人才取得在价值观、目标等方面的统一。形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制，到建立畅通、快捷的沟通平台，并融入到企业的文化、价值与使命中。

4、各级管理人员实行岗位职级序列工资制，打破以往薪资分配与干部行政级别挂钩的方式，采用与干部岗位性质、所承担的责任、风险以及价值创造结果挂钩的分配方式。建全薪酬激励制度与绩效考核，制定薪酬制度时，把员工核心能力作为影响薪酬的重要因素，将它直接与员工薪酬挂钩，通过薪酬制度激励员工获得核心能力

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