如果你工作的地方有至尊的企业文化特征，你就会明白的。你的同事会说：别着急，过不了多久你会和我们融为一体的。也就是说，真正的企业文化是截然不同的，是深深植根于员工的心底的，不只是一个表象。就像查理•；卓别林总是以其圆顶硬礼帽、尖耳短尾粗毛狗、领结、手杖和醉鸭子步的怪样子为其独特形象，但每一个与之相同打扮的人，远没有卓别林的特征，因为这是卓别林自己的文化。企业要形成自己的文化，就必须从内到外塑造自己的形象，按自己形象的需求去想事、说话和行动。反之，这种想事、说话和行动的方式方法也塑造着一种形象。二者是相互影响和制约的。

借用拉尔夫。斯代西在其佳作《控制不可知的事物》一书中的话来概括：一个有至尊的企业文化的企业里的人“共同分享的他们对于如何看待事物、如何解释事件、什么才是问题的正确答案、怎么回答是可以接受的、如何对待他人以及如何处理事务等一系列问题的观点而形成的一套信条或设定。”这种信条或设定“是在他们彼此联系中发展起来的，它最重要的部分是不知不觉、不受外界即使是最高层管理者的压制。”

从这里定义的企业文化来看，企业文化是一把双刃刀，它一方面促进企业的某种行为，同时也阻碍企业的另一种行为。特别是企业在享受这些信条或设定带来的成果的同时，也因为这些信条或设定而失去了很多东西。我们按决策风格把管理人员的分成四种类型：公牛型（事必躬亲，动作快，控制欲强，很具攻击性）；老鹰型（看机会不看问题，很有热情，又虎头蛇尾）；猎犬型（遇到问题冷静思考，喜欢踩煞车）；蜜蜂型（以和为贵，小心谨慎），每种决策风格都有优点与不足。因为企业是受这些管理人员所控制的，因此，它相应的企业文化以风格分类的话，也有创新型、激进型、稳健型、官僚型等。所以我们欣喜地接受某种类型的文化时，我们就会很不自觉地排斥另外一种文化。而我们对某种类型的文化越崇尚，接受得越深，对另一种文化的排斥就越强烈。企业就会在这种接受与排斥的过程中丧失一些对企业来说很重要的因素。

幸福的事总是相同的，只有不幸的事自有各异，企业也一样。当人们接受并崇尚某种企业文化的时候，不管是哪种类型的企业文化，它都会发挥着提高员工对企业的忠诚度、增强员工对企业的责任感以及提高整个企业的生产力的功用。而当人们因为排斥某种企业文化而丧失的内容却各不相同：崇尚创新，就会排斥保守和稳健，就会使企业危机不断，到处起火；崇尚稳健，就很容易固步自封，让企业失去发展机会，很容易被善于创新的后来者赶超；崇尚官僚的企业文化，人们就会流于形式，做事没有效率，只看过程，没有结果。因此，任何类型的企业文化被爱得越深，崇尚这种文化的企业就会伤得越深。

以下是笔者邀请一些企业同仁，从积极和消极两个方面来做一个简单的讨论。

崇尚企业文化的产生的积极功用

A君：某家电销售公司销售经理

观点：企业文化有提高企业员工忠诚度的功用

论述：在企业里，企业文化在发挥提高企业员工忠诚度的功用时，表现为一种工作环境。这种工作环境可能是一种十分轻松愉快的、有序的又充满竞争的氛围。如果企业没有真正形成适合人才发展的工作环境，就会造成职位人选的频繁更换，就意味着企业将在人员更替上花费越来越多的代价。在当今服务经济为主导的环境中，在家电销售公司这种服务性企业里，销售人员的更替是一个很好的例子，有相当一部分人特别是业务员和促销人员，她（他）们对所服务的公司缺乏忠诚，这个缺点经常动摇了公司的服务宗旨，使得公司业务损失，利润降低。

而良好的企业文化，能使员工的行为、习惯或处理事务时感受工作的喜悦，一切都显得很轻松而和谐。这最能增强员工对企业的忠诚度，它比简单的高薪更有吸引力，这就是人们常说的“重要的是开心”。增强员工对企业的忠诚度对公司是很有好处的。第一、降低了反复录用的开销。频繁的招聘工作也耗费很大人力、物力和财力，更重要的影响公司工作的进展；第二、减少坏账。忠诚在各层较为有经验的员工中得到了发展，就容易实施工作计划和管理；第三、忠诚使商业企业能存在更长的时间。大多数的客户都把低劣和不协调的服务作为离开其现在合作伙伴的原因。不断转换生意所需的开销是双重的：你永远都处在争取新业务的阶段，公司的员工永远都在士气低靡地干些超过他们能力所及的工作。如果你失去一桩生意，就必须赢回两桩才能挣回面子。开发新客户的次数越少，公司公关开支就越少；第四、忠诚加强了文化。关于公司的闲言碎语会影响员工士气，减少业务量。员工对企业忠诚，使人不会说公司的坏话，不会有人去竞争对手那里谋取利益。从而确保企业团队强势的战斗力。

关于这一点，我自信做得非常好。每当我的促销员生日的时候，我会把生日蛋糕亲自送到商场里去，其它品牌的促销员看到了，都会投来羡慕的眼光，我们的促销员的得意就不用说了。除此之外，我也经常去和她（他）们聊天、沟通，但我从不责备她（他）们。他们做得不够或者不好的时候，我总是用鼓励的方式向她（他）们说明，并给予尊重。我给自己的要求是每天至少要真正地发自内心地赞美一位员工。当然，这并非说是我的管理很宽松，相反，我们非常严格，一有违规就按章处罚，一个都不例外。因为这样大家都觉得很公平，大家反而更乐意接受。所以，每次我需要增加员工而做出招聘广告时，竞争对手的很多优秀员工都希望能到我这边来。而我呢，也不敢全部照收，只能偶尔录用很少的某些人，更多的是选用有培养潜力的其它人选，我尽量不让同行对我有意见，因为大家都在这个行业里做事。

B君：某贸易公司总经理

观点：企业文化有增强企业员工责任感的功用

论述：企业文化在发挥增强责任感功用时，表现为一种规则、态度或是一种品质。如果公司没有使员工认识接受企业的规则，没有形成企业员工共同的品质，也就是没有形成一种良好的企业文化，在态度上就会出现问题，在工作上就会出现不负责。不负责任会给公司造成很大的损失，它会破坏人们之间每天都会发生的交易。不负责任地在出席一个会议时迟到，就拖延了会议的进程；为了去酒吧与朋友约会，而不抽出时间检查打字中是否有拼写错误，就会损坏公司形象；如果为了图个人的一时舒服，明知会把椅子弄坏，还是斜翘着坐，就会增加办公设备的花费。

我认为，在公司里，不是为公司增添财富，就是增加花费。不负责任的态度显然是不会为公司增添财富的。拖延会议、错字以及弄坏办公用品都是不必要的开销。

所以，我要求公司里的每一个人都要对他们的举止、行为、外表、态度负责。在企业里，每个人都对他们自己负责，也就是对公司负责，也对公司里所有计划的顺利进行负责。同在一个企业中，同在一个办公室里，如果有人在我们的公司或办公室行为中丢脸的话，大家的反应很可能是“我真不想和那种人共事”。

我发现，在我的公司里，高度的责任感可以很快转化为对工作的热忱，而对所做的工作充满热忱能为公司创造利润，这就是企业文化能提供给员工活力与决心。公司里的员工常常从他们的领导者身上吸取热忱，而这种热忱时常会变得几乎是宗教般虔诚，而公司领导往往是企业文化体现的集成者。热忱使工作得以发展，它能帮助企业击败所有的困难，也能保护企业不受玩世不恭者和破坏者们的攻击。没有什么能比一支充满热忱的工作队伍更能给公司增添活力，更没有什么能比文化氛围更能给员工增添热忱。如果企业文化能使员工有如当年红卫兵跟毛泽东主席干“大革命”时的热情，这个企业将在竞争中脱颖而出，获得腾飞。

C君：某木业公司常务副总经理

观点：企业文化有提高企业生产力的功用

论述：企业文化在发挥提高生产力功用时表现为一种精神，一种“真正合作”的精神。现在的大部分工作都要求团队合作，不管公司被分成几个联系的部门，还是在跨专业的基础上工作，如果在工作中没有凝聚力的话，那效率将会很低。对此，我有很深的感触。

仔细想想，直到什么时候你才会真正能和小组里的另外一些人合作呢？这里的“真正合作”是指完全放开思想，自然而然地通过一种非强迫性的、非受制于协议的合作。一位老板说，“你们三个人，一同完成这项工作。”并不等同于三个人会怀着共同的理想合作来完成某事，而可能是因为各有牵制，不得不做；或是迫于职权的压力等。我认为协同工作的精神是不会自然地产生的。但是，当人置身于一项集体运动项目中，这种精神就会生产，就会得到培养，就如我们看到的奥运健儿的协作一样。而通过运动项目的合作培养出物这种精神的正是企业运营过程所最需要的，这种精神在企业中就是表现为一种良好的企业文化。

因为人总是存在着一些心理障碍，这些障碍是人与生俱来的敏感、微妙的想法。例如只注重自我的表现和自负的人，就会有这样的心理：我难道要和那个人一块儿工作吗？我的职位可比他高呀？；权力欲、控制欲比较强的人呢，他们就像专权者，他会想：我得是这项工作的领导；另外一些人就是胆小怕事者，他们的准则就是：我最好不要说太多，我一无所知。林子大了什么鸟都有，于是企业里每个人各有各自的想法，如果没有企业文化这种东西来整合团队成员，就会削弱企业的作战能力，也是削弱了企业的生产力。反之，若能发挥各人所长，整合有效，则会大大提高企业的生产力。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”是我们口头上经常说的一句谚语，这前提是这“三个臭皮匠”的心中都根植了同一信念，他们拥有共同的理想，他们虔诚地信仰着同一特征的文化，他们有一种被安全开放的能实现“真正合作”的精神。否则，就会变成“三个和尚没水喝”了。

崇尚企业文化的产生的消极作用

B君：某贸易公司总经理

观点：习惯于老办法做新事，创新也只是一种口号。

论述：虽然创新一直是我们公司的强势，那是对方太的服务产品而言，对于我们的思考方式和行事方法又有多少人去创新呢？动不动是我们以前是这样做的，我们一直是这样做的。环境已经发生了变化，现在已经人是物非了，为什么我们的做法不能改变呢？过去的成功很容易成为我们获得明天的障碍。企业员工由于各方面的原因，不能对上级（特别是中层对高层）的想法有很好的理解，为了达到上级的要求，他们会选自己熟悉的事去做，或干脆把自己没信心的事情推出去。而从基层员工的角度来看，尽管他们有很好的想法，却很难得到认可，因为这些中层一般会乐意选择最保险或自己最熟悉的去做，结果打击了基层员工的创新激情。而中层的认为最保险的或自己最熟悉的想法不一定能带来预期的工作成果。这就是我目前最感困惑的事情。

我认为这主要是思考方式的问题，更是观念的问题。想要员工在比较短时间内接受新思路新方法，决不是一件简单的事情。首先，员工要学会向前看，要学会通过预测未来，然后安排今天的事。要看到未来那个时候发生的变化—可能发生的变化以及必然发生的变化，然后再决定今天哪些事情要做，哪些事情不能做。也就是说，着眼未来，发现规律，按照规律去安排自己的事情。当然，这样做会有一些风险，于是大多数人都是看过去，只有回忆力，没有创新力，只会埋怨或自满。其实这是一种比较容易犯错误的思维方法，可惜的是很多人都在用这种思维方法。比这种固步自封稍微好一点的就是，用在别人那里看到的东西来判断自己今天做得对或不对，这也只是横向的比较和判断，是一种拿来主义，也没有创新力。但如果选择比较好的比较对象，也会获得比较好的结果，但这样就永远超过不了人家。

C君：某木业公司常务副总经理

观点：官僚导致本位主义，事不关己，高高挂挂起

论述：我刚到现在的公司的时候，我暗访了公司里各部门的一些员工（更多都是主管经理人员），他们几乎有这样的认识：“这是一个很好混的地方，在很多方面它与老式的国有企业差不多。在这里你只要不犯大错误就被认为是好员工，如果你会化解各种落到你头上的事情，你肯定会活得更风光！”我们暂且不要去评说这种认识的对错，但有人这种想法，说明有些人就是这样工作。这与公司里一直以来形成的企业文化有关，在这里呆得比较长的员工都知道，这是一个不重视结果而重视过程与形式的企业文化。于是不愿主动承担责任，相互推诿，搞本位主义，事不关己，高高挂挂起，部门之间缺乏配合等。

整个公司的同仁们都有危机意识，都已经感到冬天的到来，但争取春天的行动却不怎么积极或者说反应太慢。有部分人已经开始行动，有部分人无动于衷，还有部分人是在那里等待别人的批示，自己根本不知道如何行动。我认为是这企业的文化太像温池，它需要改变，需要的危机意识的加入。要企业在当前获得新动力，企业就必须营造一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的文化，而不是只在会议室里说完就没有行动的气氛。

A君：某家电销售公司销售经理

观点：有创新没有流程，导致说得很好做得不够。

论述：企业富有创新，是因为它没有太多的条条框框。一旦各种各样的制度流程出台以后，创新行为就会相应被减少。这在我们的公司就是一个鲜活的例子。我们销售公司刚成立的时候，一方面为了调动大家的积极性，一方面是充分发挥员工能力，利用员工的能力，公司提倡一种充分开放的工作氛围，各种想法和各种工作方式都不受限制，公司几乎没有管理制度和工作流程，靠的就是一种自觉自发。企业当初的这种文化曾经在一个比较长的时期里给企业带来了积极的作用，但现在却阻碍了企业的进一步发展。因为以前的习惯，使得很多员工都太愿意按流程办事。这在企业规模扩大后就出现了一些问题。比如上层领导的想法很好，但经过中层理解的差异，再传达过程中流失一些信息，以致到具体操作人那里时，已经变了模样，甚至南辕北辙。一份很好的促销方案从市场部到销售部到分公司经理再到促销人员去执行，这个过程中有很多东西已经丢失了，有一些东西多出来了，可是就是不知在哪个环节出的问题。

所以我们就通过设立项目小组来提高我们的执行力。每一项工作任务，如果执行进来需要一周以上，而且需要二个人以上共同完成的，必须建立项目小组，明确项目成员的权力和义务，并设立项目负责人，由项目负责人负责督促到底。在项目进行过程中，不管哪个环节出问题，先拿项目负责人是问。项目成员就是所有参与本项工作的人员，如果项目比较重大，耗时又比较长，如超过一个月以上，可以设立成决策组和执行组两部分人员组成。每一次决策，决策组的人员必须签字表态。执行人员在接受执行任务时也是如此，必须签字表态按时按质按量完成任务。人一旦签了字，就少了推诿，就会增强责任感，做起事情来也就更认真和努力。对项目小组同样也要有检查小组来跟踪考核，考核内容要也同样有时、质、量以及配合度等内容，并进行奖罚。不管项目成员涉及到多少个部门，执行任务时大家是一个小组，任务完成，项目小组自动解散。这个做法从管理的角度来说是很有效果的，它极大地提高了企业的执行力。但是创新的行动明显变少了，因为大家做起事情来更加小心谨慎了。也许这就是生活的辩证法吧。

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