什么是团队的战斗力

　　第一章团队与群体的区别

　　熟悉家电行业的人都知道，空调市场的竞争早已不能用"激烈"来形容，或许用"残酷"会更贴切一些。这些年来，每年都会有新的企业进入这个领域，希望分到一块蛋糕，但同时，每年也都会有企业在残酷的竞争中折戟沉沙，黯然退场。

　　1996年的空调市场可谓是硝烟弥漫，战火不断，各厂家均不惜代价，建立起庞大的销售队伍，以期获得更大的市场份额。可就在这些庞大的销售队伍之中，有一家企业却反其道而行之，仅仅组建了一个只有23人的销售小团队，凭着这支"小分队"，这家企业在空调市场上南征北战，打败了众多强大的对手，缔造了一个销售的奇迹。

　　这家企业就是格力电器，而这支"小分队"的负责人就是有"营销凤凰"之称的格力电器总裁董明珠。就在1996年，董明珠带领着她的23名营销员迎战春兰和华宝上千人的营销队伍，最终打败对手，取得了辉煌的胜利。

　　可见，人多不一定力量就大，"三个和尚没水吃"的现象在现实生活中也并不少见。要想让一群人在一起发挥出1+1＞2的效果，还必须用灵活的手段把他们凝聚起来，让他们心往一处想，力往一处使。否则，人再多，也不过是一群乌合之众，说不定只是内耗就已经把自己的力量用尽了。

　　有一个现象也许值得我们深思，为什么有着上百人、上千人甚至上万人的劳动密集型企业创造的利润比例比不上只有几十个人团队的高科技公司？

　　答案就在于，劳动密集型企业虽然人数众多，但他们仅仅属于群体，没能形成团队。团队与群体最大的差距就在于，团队具有创造性。通过团队成员间的合作互补，每个人同时具备了自己的优势和别人的优势，因此能产生"核裂变"式的爆发性力量。

　　而群体却只有制造性，最好也只能达到1+1=2的效果。即使群体中有个别人具备创造性，但由于无法和其他人合作互补，也就无法产生1+1＞2的效果。

　　通过更深入的研究，我们发现，之所以会出现以上现象，原因就出在群体与团队的性质差异上。

　　那么，群体与团队有什么区别？通常来说，群体和团队之间有着六点根本性的区别：（1）领导方面。作为群体，应该有明确的领导人；而团队可能就不一样，尤其是团队发展到成熟阶段时，成员共享决策权。

　　（2）目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致；但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

　　（3）协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极、有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

（4）责任方面。群体的领导者要负很大责任；而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

　　（5）技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的；而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

　　（6）结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。有的公司把几个员工聚集在一起做一件事，就号称建立了一个团队，这显然是对团队本质的不了解。要知道，建立一个团队，不是一件容易的事，而要建立一个优秀的团队，更是特别的不易。最起码的，在建立一个团队之前要弄明白，我们为什么要建立一个团队？建立团队对我们有什么好处？

　　马云用阿里巴巴的成功阐述了团队的重要性，对马云来说，他不懂电脑，对软件、硬件更是一窍不通，但是，他却通过建立一个团队成就了阿里巴巴的辉煌业绩。

　　马云最欣赏的就是唐僧师徒团队，他认为："唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。"在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，"要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。"

　　马云认为，很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。

　　其实，何止是成长型企业需要团队来突破发展的瓶颈，即使是已经成熟的企业，也需要精英团队的带动才能持续地发展。在全球经济一体化的框架下，欧美的通用电气（GE）、飞利浦、施乐、摩托罗拉，日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略，来获得企业的持续发展。如果没有精英团队的带动，很难说这些企业还能不能继续保持现有的竞争优势。

　　对任何一家公司来说，仅仅把员工聚集起来是不够的，要让聚集起来的员工互相取长补短，爆发出高于他们本身的能量，这才是最重要的。

　　团队战斗力的本质

　　我们很难用过程来判断团队的战斗力强弱，比如说，一家企业上千人的销售队伍，在市场上浴血奋战，奋不顾身地工作，这算不算战斗力强？这个不好判断。如果奋战的结果不但没有扩大市场份额，反而被竞争对手蚕食了自己的市场，我们只能说这是一个没有战斗力的团队。

一个团队有没有战斗力，只能从结果来判断。如果高效率地完成了目标，那就是有强有力的战斗力；如果是达到了目标，但却没有效率，战斗力就属于一般；如果既没效率又没实现目标，战斗力就为零。

　　所以，团队建立后，不一定就具备了战斗力。如果把团队成员互相分散，虽然客观上这个团队仍然是存在的，但事实上他们已经无法发挥团队的力量；如果这个团队整天什么事都不做，不去行动，同样也不会产生战斗力。

　　经过研究，人们发现团队要想爆发出战斗力，还需要一定的条件。这一条件可以用两句话来概括：动则力强，静则力弱；

　　聚则力强，分则力弱。这其实也就是团队战斗力的本质。打个比方，如果把冯小刚、王朔、葛优聚集到一起，好的导演、好的编剧以及好的演员通过合作发挥各自的优势，拍出的电影就会非常受观众欢迎。可如果把这三个人分开，就很难再有像原来那么好的效果了。这就是聚则力强，分则力弱。

　　任何一个公司都是一个大的团队，而公司内部的各部门就是这个大团队的具体成员。成员之间沟通、协作良好，团队的效率就高，具体表现出来就是公司的管理成熟、流程高效、业绩优秀。反之，如果公司内部的各部门之间各自为政，互不支持，那么这个公司虽然名义上是一个团队，实际上却只是一个群体，无法爆发出团队应有的力量。

　　在某种程度上，企业多元化能否成功，也可以用团队的战斗力理论来论证。当一家企业的多元化业务过于分散，互相之间联系性不强时，这家企业的战斗力就会慢慢被分散，直至完全丧失。而如果企业的多元化业务是围绕着核心业务进行扩展，那么企业的战斗力就会随着业务的增多而放大。

　　具体分析，当企业的新业务与核心业务关联不大时，企业内部原本合作良好的团队成员就会被分出一部分来负责新的业务，这就削弱了团队成员原有的合作性与互补性，大家的力量无法往一处聚集，战斗力自然就会大打折扣。

　　这种聚则力强、分则力弱的企业案例非常多。像当初的三九集团，扩张最疯狂的时候其业务曾经涵盖了地产、教育、文化等几十个行业，而其核心业务却是制药。正是这种脱离核心业务的多元化扩张，导致了三九集团后来的经营困难，最后不得不砍掉所有与核心业务无关的业务，重新回到制药的核心上来。

　　同样栽在这上面的还有春兰集团。春兰曾经是中国空调业的一面旗帜。当春兰空调销售首次突破百万套、迎来发展的第一个高峰时，春兰向多元化的转向让其丧失了"一哥"位置，多年来徘徊在二线品牌之列，销量、利润、影响力大不如往年。

而与此同时，当年的小弟海尔、格力、美的却跻身空调行业三强之列。格力坚持专一化路线，决心集中优势兵力占领空调阵地，这一战略最终使格力空调成为了世界品牌。而美的则通过空调致富后快速布局大白电，其扩展的业务仍然围绕着核心业务来转，也取得了不菲的成绩。

　　反观春兰，其多元化并未因减弱对空调业务的投入力度而获得增长。彩电、洗衣机、冰箱、电脑等产品都跌出行业十强之列，市场销售不尽如人意。而春兰摩托车也成为匆匆过客，春兰虎、春兰豹产品只是成就了一时辉煌。春兰卡车也因政策因素，一直无法获得快速发展。被寄予厚望的新能源镍氢电池项目由于市场环境整体不成熟，短期内无法形成规模经济，不足以支撑集团的走势。

　　是什么导致了春兰走向下坡路？业内人士认为，春兰在短期内从一个空调企业向多个领域的多元化扩张，缺乏充分准备和扎实基础。这种扩张有关联度较大的冰箱与洗衣机，还有跨度较大的电脑、摩托车、汽车以及新能源。在关联多元化扩张中，春兰并未很好地利用原有的网络、品牌、技术等优势取得成长。在非关联多元化中，由于跨度过大，缺乏专业人员和技术储备，从而在短期内根本无法获得经济效应。

　　也就是说，春兰的非关联化扩张实际上导致了它的战斗力的衰弱，而这正是春兰在后来不断亏损的原因之一。

　　可见，一个团队即使客观上存在强大的战斗力，但如果运用不当，也会使战斗力大大削弱，甚至丧失战斗力。

　　什么是动则力强、静则力弱？在这里，我把"动"理解为"互动"。团队成员之间如果不能产生互动，那就是一种"静"的状态，比如球队打球，如果不能产生互动，即使每个球员都在球场上拼命奔跑，他们仍然处于一种"相对静"的状态。

　　有一点需要注意的是，如果一个团队里面精英太多，互相能力差不多，很容易出现互不服气的现象。这个时候，会很难产生合作，团队成员甚至会连正常的能力都发挥不出来，因为他们会内耗。在这一点上，"联想教父"柳传志已经给我们提供了睿智的解决方案。杨元庆与郭为原来都是柳传志手下的"大将"，两个人的能力差不多，都非常优秀。20世纪90年代中晚期，柳传志原本设计，以杨元庆为主，郭为积极配合，杨元庆好好待郭为。但执行下来两个人的不和谐占据主导地位。在柳传志心中，杨元庆、郭为都是"宝贝"。"有这样一个人，就能开这样一块业务，没有，就不能开。所以，我把他们看成不可比的资产，比什么都重要。"

　　柳传志绝对不能允许自己退下来之后，杨元庆和郭为一起合作出现1+1＜2的事情。柳传志不是没有想过一个联想的方案，但是他试了一下，发现杨元庆、郭为身上各自所带的文化还是有很多的不同。

　　柳传志不忍伤了两人中的任何一个，于是在2000年，他把神州数码与联想集团分拆，杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务，而郭为领导的神州数码从此与"联想"品牌挥别，获得了分销、系统集成和IT服务业务。正如马云所认为的，一个团队里面不能都是孙悟空，也不能都是沙僧或者猪八戒，要是那样的话，大家就形成不了互动状态，1+1＞2的效果也就无法实现。从柳传志与马云的身上我们也可以看到，能力互补在一个团队里面是何等的重要。

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