老王是个老实人。工作很勤奋。从2001年进入公司以来，都是跑在市场第一线。一连几年下来，自行车换了一个又一个，终于换成了电动车，领导换了一茬又一茬，老王也终于熬成了主管。发展虽然慢了点，不过老王很满足。自己没什么文化，家庭负担也不轻，从公司还没给业务员分级别时候的一个月入不到1000块的小业务员，做到如今年入6万的销售主管。虽然六个年头吃了不少苦，受了不少气，可对老王来说，也值。毕竟是混上了管理层，工作与生活都能上个新台阶。

虽然是自己坚持有功，不过还得感谢李经理的信任与提携，老王经常这么想。这几年，从李经理还是个小主管的时候，老王就一直跟着，任劳任怨，冲锋陷阵，李经理指到哪里，老王就打到哪里，凭着自己在圈子中的年头，凭着自己的勤奋塌实，帮李经理做了不少业绩，渐渐的取得了李经理的信任，自己也就顺理成章的成了李经理的得力助手。李经理年轻有为，红运高照，经过几年的基层锻炼，2007年就被公司任命成了地方大员，老王自然是开国有功，也就顺理成章的得到了李经理的重用，升任主管。也就是因为他和李经理之间的这层关系，老王经常琢磨，自己的升职，到底是因为资历和坚持呢，还是因为和李经理的关系呢？老王琢磨了很久，一直琢磨不透，还有点烦恼。索性就不去想它了，听李经理的话，做自己的事，肯定不会错，老王坚信这一点。

老王供职的是个大企业在A市的分公司，经营冰淇淋业务。企业发展的不错，几年的运作，就成了行业龙头之一，A市的销售工作也是开展的如火如荼，前景广阔。为了强化渠道控制力，响应总部号召，A市在2004年就建立起了自己的配送访销体系。十多个专营配送站，几千个专营售点，几十个二级批发商，一万多个社会售点，构成了一个完善的配送系统；一个销售主管、三个大片区高级业代、十几个初中级驻站业务，构成了一个完善访销跟踪系统。老王是渠道模式变革与发展维护的见证者，也是执行者，对这套系统，老王有感情，从李经理手中接过这套系统，老王就感觉担子不轻，责任重大。这是老王的生命线。做出点亮点，回报李经理的抬爱，证明自己的能力，一举双得，这是老王最期待的。如果做不出特点，最起码也不能让这个系统出了差错，这是李经理的发迹之基，领导也是有感情的，老王不敢让李经理生气。

老王和李经理交接这个市场的时候，也就是老王容光焕发正式走马上任的时候，已经是06年的年尾了。虽然之前就知道自己即将被提升，可老王那时候怎么也找不到做领导的感觉，依旧是骑着电动车早出晚归，盯着客户进货，跑着终端检查，没有状态去考虑那些框架性的问题。上任后，老王就是开了几次业务大会，有一搭没一搭的布置些工作，同时找找做领导的感觉，还没来得及用自己的眼光去审视一下这个体系框架呢，销售的季节就到来了。首先是一年一度的客户大会，接着就是一波接一波的促销活动，把个老王忙的彻底忘了最紧要的事情。客户大会几百人参加，从准备到结束，忙了10来天；促销活动形式多样，时间紧迫，单品消费者促销、赠品终端促销、返利通路促销，你方唱罢我登场，老王带领着队伍见招拆招，虽然应付了过来，可留给自己思考的时间实在是没有。再加上上年尾人员调整时，原来的骨干该升的升，该走的走，留下的，都是对业务不是很熟悉的新手。这些问题都很棘手啊。高级业代不负责大片区了，而是象初中级业务代表一样，负责具体的配送站了。没有了助手帮忙跟踪执行效果，老王依旧象做业务员时一样，每天早出晚归的处理各种事情之后，抽个空闲时间还得跑市场上看看，摊子那么大，十几个配送站，十几个业务员，光专营终端就4000多，的确够老王忙的。每当看到问题，不管大小，老王都会立即与业务员电话沟通，责令解决。不过老王说话比较温和，再加上早就给人留下了老实人的印象，业务员们经常会和他扯皮，或者推卸责任。老王心想，自己刚上任不久，很多事情还需要兄弟们够抽起，再说了，以前都是一起做业务的，如果自己表现太强硬，也不太好做人，就让他们慢慢习惯好了。可老王明显感觉时间经历不够用，毕竟这将近1000万人口的城市太大了，靠自己一个小电动车，很难做到面面俱到的跟踪，但也没有什么好的解决办法，只好自己辛苦点了。

到4月份的时候，漫长的启动期就算过去了。前期在公司各种促销的拉动下，老王感觉任务完成的还是比较轻松，也算是给领导交了份不错的答卷吧。同时，通过几个月的磨练，老王也找到了一点领头羊的感觉，现在时间也相对充足了，老王就想认真的总结一下前期工作中发生的问题，并对未来的工作找找重心。重心，无非就是个渠道，老王能管到的只有这么多，老王也不愿意费脑筋想其他的。没有调查就没有发言权，为了让自己的思考更科学，更有效，老王决定对配送访销体系进行一次调查。说是调查，其实也就是检查，老王依旧是早出晚归，走配送站、走二批、走终端。走访的过程中，老王发现，配送站提的问题不是那么多了，过去自己做业务员的时候，配送站老板一见面，不是说公司产品有问题或者价格有点高，就是公司没诚信，该兑现的返利还不兑现，要么就是以竞品有促销为理由要支持，现在说的，那些让人头疼的问题基本都不见了，变成了和老王一起展望未来了，虽然老王主动要求他们反映问题，他们说话的方式及语气都不一样了，反映的问题也变的那么温和了。不管从哪个站出来，老王都要感叹一翻品牌的力量和做领导的优越。二批的态度没有因为老王的升职而发生太大的变化。过去关系好的还不错，也少不了几对老王的赞许，过去关系不怎样的，依旧是横眉冷对。老王知道这并不是针对他个人的，公司建立的配送访销体系的时候，明确的思路就是绕开二批做终端，几年下来，配送站挤死不少二批，勉强活下来的，也过的比较艰辛，谁愿意被人抢饭吃啊，更没人愿意退出啊，对公司发点脾气，老王是可以理解的。但该做的事情还是要做，老王依着自己平易的风格，还是了解到了二批不少的想法。终端的走访过程中，老王发现，问题不象自己在办公室里想的那么简单。

老王发现一个有趣的现象，凡是大面处的专营冰柜，基本上都按照公司的要求保持着标准化陈列，主要品项也比较齐全，生动化工具也基本配备了。可到了社区的小街道里，自己的冰柜里却装着不少别人家的货，品项也不齐，甚至一些公司明确要求100%铺货的主品也没有铺货，生动化工具就不要提了，有的冰柜还被别的厂家的POP覆盖了。甚至有的售点在得知老王是公司领导后，还反映说好久没有看到业务员了。老王心里很不是滋味，大面处的专柜只有不到40%，60%多的都是在小街道里，难道自己刚刚接手几个月，就要沦陷半壁江山吗？想到李经理，老王有点害怕。老王决定再看看社会售点的铺货陈列情况，社会售点是最能看出配送站和业务员的执行水平的，也是最能诊断出系统毛病的。社会售点的铺货和其他主要竞争厂家相比，不相上下，一般在四五个品项。可老王很不满意，竞争厂家是经销商运作的，大部分社会售点都是通过二批经营，而且据老王所知，竞争厂家一直以来并没有大力度的促销，业务人员配置也比自己的少，畅销的品项也没有自己的多，品牌力也没有自己的强，自己的铺货水平怎么就和竞争厂家站在了一个水平上了呢？即使是二批有意见，但配送站不是还可以去协调吗？协调不成，不是可以直接送货吗？老王彻底郁闷了，也发怒了。老王又愤怒的看了几个片区，情况大同小异。再也没心思看下去了，就直奔办公室，闷头想了一下午，分析总结了一番。老王想，这终端就好比末梢神经，看似表面，反应的却是实质上的问题，看来问题是出在上游的配送站了。

第二天开了个会，老王指出了问题的严重性，并让各个片区的业务员分析了各自问题的原因。业务员们分析的也不错，都认识到了铺货陈列对于感性消费品的重要性，也把各自遇到的难题讲了一番。最后老王总结发言，针对存在的问题，对业务员及配送站提出了如下几点要求：（一）限期10日内整改，专柜专营。没有生动化的，要生动化；贴了其他厂家POP的，及时清理；（二）专柜主品铺货率必须达到100%以上，社会柜主品铺货率不得低于80%；（三）专柜铺货品项不得低于14个，社会柜铺货品项不得低于8个；（四）业务人员必须按照终端拜访路线图，对各类客户进行定期拜访，并填写终端拜访表；（五）公司将组织专人对以上安排进行检查，不达标者严惩。散会后，老王有找了两个老业务员单独谈了下自己看到的情况，想问问他们真正的原因是什么，两个业务员都说前些日子太忙了，关注度有所下降，所以出了问题，给点时间就能整理好。老王一看态度很好，没有推委责任，也只好作罢，等着半个月后的结果了。老王第二天亲自走了几个配送站，强调了终端工作的重要性并对当时存在的问题进行了简单的口头通报。配送站态度很好，都承认工作中存在不足，日后一定改正。

转眼就是20多天过去了，夏季冰品的铺货与推广工作也终于告一段落了，老王就想着该再去市场上走走了。骑上电动车，老王早早出了家门，一头扎进了社区小街道。检查结果多少可以给老王一点安慰的就是专柜里面的杂货品项不象以前那么多了，似乎有那么一点整改过的痕迹，但距离公司的要求和自己的心理底线，还是有很大的差距。老王一口气看了十多台，陈列有竞争厂家产品的有四台，六台没有做到标准化陈列，八台没有配备生动化工具。老王更生气了，这明显就是不把我的话当话嘛。老王当即给负责的业务员去了个电话。业务员在电话那头表现的很委屈，说自己正在努力做，可前面做好后面就乱了，生动化工具用完了，自己也没有办法，哪里有问题，再去整改，求老王再给个改正的机会。老王决定还是要通过罚款来体现一下激励，也对其他业务员、配送站起一个警示作用。老王也没再去别的片区，就直接回了公司，出了一个处罚通报，老王这里因为没有什么具体的考核细则，所以老王就对业务员和相应配送站的失职进行了一个笼统的描述，并分别作出了罚款５０元和２００元的处罚决定。把决定贴到通报栏上以后，老王随机给业务员拨了几个电话，问了下整改情况，得到的答复都比较肯定。老王心想，即使现在说的有水分，等看了这通报，自然会重视。出通报的时候，老王征求了李经理的意见，李经理对老王的做法很是赞赏。老王心里很高兴。后来老王还是不放心，又跟踪了几次，也发现了不少问题，都相应的进行了处罚，并对问题点进行了现场解决。但老王逐渐的发现，问题绝对不是发几个通报，罚几次款就能解决的，罚款多了大家都麻木了，同时，罚的太多，对于团队的稳定性是大大不利的。老王有点烦恼。

六月天气很不好，一直阴雨，虽然看着遥不可及的月度任务老王有点着急。可看到李经理也是因为天气不好而直晃脑袋的样子，老王就觉得问题也许并不那么严重，毕竟天要下雨，谁也没有办法。老王索性就轻松了起来，好让自己疲惫了半年的身心好好放松一下。快要月底的时候，天放晴了，充分休整后的老王带着自己的兄弟把握着促销机会狠狠的冲了一把任务，居然还冲到了７０％以上。老王觉得自己的队伍还是蛮有实战力的，配送访销体系的潜力的确是不可小看的。冲完任务后，李经理说想去看看市场，老王就高高兴兴陪着去了，哪知结果是高兴而去，败兴而归。老王看到的结果比前些日子他看到的情况还要糟糕。问题百出，大面处的专营冰柜也开始失守了。别的什么铺货率、标准化陈列、售点生动化就更不要说了，很是糟糕。结果可想而知，气愤的李经理用很夸张的动作当场撕下了一张粘在专柜上的“金六福”酒宣传画，把老王狠狠的批了一顿，并限期整改。

老王很郁闷，想想自己跟李经理这么多年，李经理对自己也不薄，自己是一直是忍气吞声才终于熬上了今天这个位置，结果做的事情还不能叫领导满意，的确不对，对自己的职业生涯也大大的不利。一种新的压力油然而生。可自己很努力啊，每天都是早出晚归，完成公司安排的任务，不停的走访市场，解决问题，只有在六月才松懈了一下。可是目前的情况明显不是松懈一个月能导致的啊，当时自己走访配送站的时候，大家不是都拍着胸脯说没有的吗，怎么现在的结果却是如此惨淡。

问题到底出在了那里？老王陷入了深深的迷茫中．．．．．．


解决之道，笔者认为首先应该恢复大片区下面分设小片区的格局，遵循“计划-执行-评估”原则加强监督评估体系建设；其次，在配送站系统中引入末位淘汰机制，强制性克服小老板们“小富即安”的消极思想；再次，打破配送站现存的区域平衡状态，避免画地为牢思想的形成；第四，对业务员的考核可适当导入市场建设等内容，避免单纯的销量考核；第五，除销量指标外，老王应该形成明确的市场目的，围绕一个核心展开工作；第六，公司应该完善制度建设，对各项工作进行明确的量化，奖惩分明，同时也给团队一个行动标准；第七，老王作为一个团队的领头羊，应该克服李经理的影响，增强信心；第八，老王的工作方式需要改变，抓大放小，尽快树立自己在团队中的威信。

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