"活佛转世制度"是藏传佛教的一大特点。所谓活佛转世，是指活佛圆寂之后，按照他生前提供的线索寻找其"转世灵童"，然后依照一定的程度加以确认，使之成为该话佛的继承人。在长期的发展过程中，逐步形成了对于活佛转世灵童的寻找、认定、教育等一整套严格而系统的制度。

灵童得到认定后，要经过多年的教育和修行才能逐步掌握和行使权利。在此之前，寺庙的活动主要由"喇吉"、"扎仓"和"康村"三级管理机构（以格鲁派为例）进行管理。其中，喇吉是全寺性的组织，扎仓是寺庙的中坚组织，康村是基层组织。通过"活佛转世制度"，寺庙统治集团以灵魂转世说为根据，以寺庙经济、政治关系为基础解决了宗教首领人物的继承问题。"活佛转世制度"成为维护寺庙利益、保持宗教特权、巩固政教合一制度的重要手段。

精神领袖和团队管理也是现代企业的主要成功因素之一。韦尔奇之于GE、郭士纳之于IBM、柳传志之于联想、张瑞敏之于海尔、倪润峰之于长虹……这些精神领袖对国际和国内顶尖企业的作用是显而易见的。对内，精神领袖对内起到统一企业价值观、引领企业战略发展走向、推动企业变革等巨大作用；对外，精神领袖以个人品牌强化着企业品牌。特别是在企业需要巨大变革的关键时期，精神领袖更是起着决定性的作用。没有郭士纳的强力推行，IBM向服务型企业的转变会异常艰难，也许会就此走向衰败；没有韦尔奇的大刀阔斧，甚至独断专行，GE如大象般臃肿的机构难以变得如此轻灵；没有张瑞敏的砸冰箱事件，也难以成就今天的海尔。

精神领袖是企业风格和精神的标志，是企业变革的原动力。要使得企业基业常青，就需要一个又一个企业精神领袖将企业不断推向新的高度。柳传志找到了杨元庆和郭为，联想于是能够继续在行业中独领风骚。倪润峰退下来，长虹缺少了精神领袖，形势一度岌岌可危，不得已，倪润峰只得再度出山，力挽狂澜，重整江山。能否找到企业精神领袖的接班人可谓是关系到企业生死存亡的大事。而比起藏传佛教的"活佛转世制度"，我们的企业家们要幸运得多了，我们企业家们可以从在位得第一天起就开始寻找接班人。但在现实中，企业接班人的问题不知在困扰着多少企业。新华信董事长赵民在其《在弥勒，念管理经》一书《我找不到接班人》一文中分析了"中国10岁企业"老总找不到接班人的三种情况，并指出"不管愿不愿意，对‘中国10岁企业‘而言，接班人的问题已经浮出水面，成为老一代创业者比拼的最后一道题。谁解决得好，谁就全身而退。"而要解决这一问题，根本上还是要从培养和选拔人才的机制入手。现在我们谈到GE，大多谈的是韦尔奇。其实，GE能屹立百年之久，与其董事会科学的人才选拔机制密不可分。这一点也值得我们得企业家们好好地总结和思考。

精神领袖的作用的无疑是巨大的，但现代企业是一台无比庞大而精密的机器，光凭精神领袖一人之力是无法使机器顺畅运转的。在企业的各个专业领域，营销、金融、财务、生产、采购等，都需要有专业化的人才去补充精神领袖的不足。特别是在新的精神领袖接班之际，更离不开精英团队的辅佐和支持。只有当新的精神领袖羽翼丰满之后，才能发挥出其巨大的能量。有了好的管理团队，企业的精神领袖其实可以变得"很轻闲"，像万科的董事长王石，就有很多时间打打高尔夫，爬爬雪山，在"休闲"中思考企业的发展战略，而不需亲历亲为地陷在企业的日常管理中。而缺少了精英管理团队，精神领袖就如同少了左膀右臂，空有满腔豪情，却难以全力施展。

我们服务过一家戴红帽子的民营企业。这家企业的董事长可谓是身经百战，气魄宏大。无奈在多年的征战中，独独对管理团队的培养少花了点心思。一帮早年随他一起打天下的老臣们在现代管理面前早已力不从心，却还在勉力维持；较为信得过的一位常务副总在重大决策方面始终难以令他放心；也招过几个职业经理人，却始终难以融入企业文化，又一个个远走高飞。于是我们的这位董事长每天日里万机，经常干脆住在办公室。即便如此，也时常感叹他的理念和抱负无人能懂，更无人能帮助推行。我们真是担心，这样的企业，一旦董事长退下来，真不知道会变成什么样子。

上述企业的现象在我国的企业中还是比较普遍的。管理团队和接班人的问题不解决，我们的企业就无法造就真正的百年老店。藏传佛教依靠"活佛转世制度"维持了数百年，我们的企业家们不妨抽点时间看一看藏传佛教的这一特色，或许能得到不少启示。

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