提起成本的降低，大多数人首先想到的是降低企业的经营成本、间接人工成本和直接人工成本。但是在中国目前的环境下，后两个方面的降低会对社会产生不良的影响。事实上，这些方面在企业中的成本仅为20%-40%；而大部分的成本则是在企业采购的原材料、服务和供应方面，约为60%-80%。但是由于目前多数企业的管理没有到位，使这一方面成为尚未发掘的机会。不同的行业中采购的比重是很不一样的，最高的几个行业是：零售行业外购部分占总销售额的75%-85%；汽车制造行业占到60%-70%；消费品和家电行业占到55%-65%；石油和天然气行业占到50%-60%；银行业也高达35%-45%。如果这些行业能够在采购成本上进行管理，那么完全可以在短时间内就达到成本降低的效果。如果我们假设一个汽车制造企业的销售额为150亿人民币，即采购的成本占到60%，即为90亿人民币。如果我们通过对供应商的管理使采购成本降低10%的话，就可以为企业每年节约9亿人民币。可是要从销售中获得9亿人民币的纯利润所要花费的时间和精力远远大于采购成本的降低。大众汽车采购成本每降低2%，相当于提高业绩67%。
采购过程中的质量欺诈更是让企业头痛。光三聚氰胺就让管理神人牛根生落泪求助。这可是从创业至今从没被困难吓倒的硬汉。结果被采购管理这个“小小”的环节绊倒。即使社会对采购问题的关注从未如此关注，在我们推广采购管理措施的路上，还是遇到重重阻力，企业家仍然没有足够的关注。大概因为采购管理从来不是一个企业的发家特长。管理得好，也没有太多成就感。外人介入发现问题，自己倒感觉没有面子。然而采购管理确实是一个世界难题，无论怎样强调它的重要性和管理的难度都不为过。即使诺贝尔经济学家也在做这方面功课。

中外企业都无法解决的世界难题
所有采购企业都无法解决供应商比采购知道更多产品及市场信息问题。而这种不对称信息必然导致伪劣产品中标，及行贿受贿等道德问题的发生。这是2001年诺贝尔经济学奖的研究结果，如何解决又是世界难题。看看世界500强企业在采购管理上的捉襟见肘，就知道这个问题不是一个个别现象，也不是有实力就能解决的问题。沃尔玛利用退役FBI监督采购，家乐福各个超市都有独立的调查部门，跨国公司的全球采购中心对质量的控制即使使用了IT技术也难以解决材料上的伪劣问题，含铅涂料、苏丹红、三聚氰胺等恶性事件层出不穷。

皇帝的新衣动不得
在企业快速刚性增长的光环下，采购管理是被掩盖的最深的管理死角。在这里有利益和感情的纠葛，神经密布，一动就要痛得跳起来，于是这里成了一个动不得的皇帝的新衣，管理效果差，但没人敢动。
成功者更容易失败。无论是扩张中的成长型企业或成熟的国际化大公司—都无法摆脱这个致命的矛盾。因为伟大的力量必将成为脆弱之源。各公司倾向做最擅长的事情，这里肯定不包括“采购管理”。而宝贵的格言——“坚持发展你的优势”将变成企业的墓志铭。这是因为我们集中在“是什么”上，而淡化了担心“不是什么”和“可能是什么”的必要性。采购管理就是典型，它不是你想象的那样仅仅是水有点混而已。
采购管理关系到企业的生存，尤其在市场危机到来，企业面临洗牌的时候。因为百分之一的采购成本差异带来的是两位数业绩上的区别。对于小于五个点的制造或物流企业，采购成本百分之一的差别就是生死攸关的事情。然而，目前采购管理的粗放及无奈，将企业的生死托付给上帝。无论是质量问题导致牛根生流泪万言书的求助，还是成本问题让制造业倒闭。都不能让企业家猛醒，该相信那个小孩的真言：穿着目前采购管理这件皇帝的新衣等于裸体：价格没有经过充分竞争，质量难以控制。

照进死角的一缕光——反向信息不对称
问题看来是由于供应商掌握更多信息产生的。但解决问题的办法却仅仅靠多收集信息是不够的，因为不论如何努力去收集，供应商始终先行一步。解决由于信息不对称造成的问题只能从反向不对称信息入手。供应商掌握更多信息如果不是用来欺诈，就没有问题。可如何让不良供应商丢掉欺诈这个念头呢？威慑，让不良供应商不敢欺诈。要做到威慑，就要让供应商也不知道你掌握什么信息。譬如：不知道你掌握的市场价格是怎样。不知道其他供应商是否会举报质量欺诈。当采购方掌握这些相对供应商有优势的信息时，供应商的欺诈就难以实施。价格在竞争中被发现，质量在供应商互相监督中得到保证。这样的采购管理才算到位。上海求势开发的互联网采购管理平台成功地实现了采购管理者的梦想——永远处于优势信息地位。

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