战略性人力资源管理及人力资源规划

战略性人力资源管理

历史上知名的战略案例与人力资源战略案例

吏部尚书

企业

企业的过去与未来

与时俱进与超前创新

保证企业盈利的方法

企业的战略

战略的来源

制定战略的考虑因素

实施战略流程

战略目标制定

战略目标的分解

战略地图四个领域

关键指标

人力资源战略规划

人力资源部门的主要任务

战略性人力资源

战略人力资源管理的整体框架

人力资源战略如何服务于公司发展战略

人力资源管理如何影响企业的绩效；

行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响

可操作的人力资源战略框架模型

战略人力资源管理的系统思维及战略工具

人力资源管理的投资收益率（ROI）分析；

常用的定量分析方法；

企业战略和人力资源战略的关系

战略性人力资源的四大核心职能

影响人力资源战略的因素

常见的竞争战略及配套的人力资源战略

增长

收缩

组合

业务组合矩阵

问题儿童

明日之星

金牛

瘦狗

目前的环境

房地产业

政策影响与限制

土地资源的限制与变化

银行资金紧缩

民间借贷的风险

房地产业应该采取的战略

制造业

制造业大环境

生产技术与销售通路

真正制约制造业的问题

创新的销售通路思考

制造业应该采取的战略

人力资源的系统思维

人力资源战略规划的框架

企业不同角色眼中的HR

CEO对人力资源经理的期望与要求

直线经理眼中的人力资源

员工严重的人力资源

HR的角色

人力资源指数分析

人力资源

资源的重要定义

资源论

资源论对世界的影响

资源论下的中国

资源论对企业的影响

正确的认识人力资源

员工的分类

才

德

给员工打标签

硬条件

学历、专业、工作年限、性别、年龄

软性能力

领导力

沟通能力

解决问题能力

组织协调能力

团队协作能力

激励能力

情绪控制能力

学习能力

时间管理能力

危机处理能力

精神

团队精神

积极性、主动性

忠诚度

打标签的方法

无领导小组讨论

场景模拟

公文筐

团队活动

胜任力模型

案例：五类常见的人力资源问题

这些问题的起因

师长与少将理论

职业生涯树

补足职业生涯的缺失

让每个人知道追求的目标

胜任力模型是什么？

素质分类

核心能力素质

专业能力素质

通用能力素质

差别能力素质

制定胜任力模型

人力资源规划实务

人力资源的五个领域

招人

用人

评人

育人

留人

人力资源服务于企业战略

战略是追求目标

了解现状

差距就是问题

人力资源的工作是

人力资源计划

人力资源计划的五个阶段

公司战略澄清

内部人力资源现状分析

各部门岗位定编状况和需求分析

制定公司1-3年人力资源规划

制定人力资源规划执行的战术措施

岗位定编

需求分析

参考的变数

常用的方法

支持性部门定编的原则

人力资源计划的影响因素

行业定位

经营策略

经营规模

产值目标

人力资源计划涵盖内容

补充更新计划，退休，解聘，招聘

使用调整计划，轮岗，资格

发展计划，竞聘，升职，职业发展

评估计划，绩效管理，沟通机制

薪酬计划，薪酬，奖惩，福利

培训计划，员工层，管理层，技术

员工关系，沟通，合理化建议

费用控制，各种费用预算

人力资源现状分析

现有人员数量与质量

硬指标

学历

专业

年龄

职级

软指标

能力

特长

配置

成绩

综合素质

稳定程度

深入思考

政策、配置、体系、架构的合理性

历史遗留问题

现实问题

全面和局部

解决建议

拟定人力资源预算

上一周期成本

行业未来几年变化预期

人力市场变动

法规变动

目标限制

特殊项目要求

未来战略需求

招人

知识篇——什么样的人能够为企业创造高绩效？

个人行为的分析

不同行为的动机、需求与行为方式

人生态度的倾向

风格的思维“重点”

方法篇——如何快速了解一个人的胜任力

中高层管理人才特质

市场与销售人才特质

专业与技术人才特质

结构化面试理论与实践技巧

给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程

为什么要进行“结构化面试”

结构化面试的涵义

结构化面试的特点

如何操作结构化面试：“八步法”

非结构化面试

非结构化面试的特点

什么情况下会使用非结构化面试

招聘实务——面试的技巧与应用

笔试

测评工具

面试

STAR事件描述法

一般情况下什么样的人不录用？

集体面试方法

模拟大专辩论会

无领导小组讨论

用人

如何做到适人适任

四条准则

五个步骤

长处思维—曹操

因事用人、因人设事

实践原则

严重问题：你领导的都是些什么人

高技术员工的特点

从事创意工作员工的特点

讨论研究：各种特点的员工该怎么管理？

用人必先识人--后80，90后员工的特点

表现

他们的就业选择

他们的创意

造成这些表现的原因

这些员工的想法

领导新新人类的建议

非常重要的技巧：沟通

用目标进行管理

三则故事

目标管理的理论依据

目标设定练习

目标的来源

设定目标的SMART要素

激励

主管的任务：调动积极性

不同的人要如何激励

几个激励案例

员工工作压力大会造成的问题

如何解决？

人员培训

培训的六个要素

培训目的

培训什么？

培训谁？

谁来培训？

怎么培训

结果如何

定义培训目的

解决问题

提升能力

培训需求的来源

员工需要

未来岗位需要

未来方向需要

培训常见的问题

领导不支持

员工不重视

需求不好定

费力不讨好

问卷不客观

正确的培训体系

岗位体系的清晰化

公布岗位要求

给员工打标签

战略人力需求计算

进行培训

训后考核

培训途径

OJT

Off-JT

教练式培训

公开课

内训

各种培训途径的比较

人力资源年度工作计划

薪酬奖励计划

薪酬制度的特殊性

敏感性

特权性

唯一性

薪酬管理要达到

给优秀者以奖励

吸引关键人才

基本的安全保障

价值肯定

结成利益共同体

绩效管理

绩效管理与绩效考核

战略与绩效管理的关系

导入绩效管理的方法

确认企业战略

选择合适的绩效管理方法

平衡计分卡

KPI

目标管理

对管理层普及绩效管理知识

高层管理者

中低层管理者

理念与方法介绍

工具与表格

实务操作演练

对基层员工公布绩效管理制度

公布途径

培训或会议

试行并检讨

执行与调整

留人

人力资源的新问题

影响流动意愿因素

影响员工离职的主要因素

留人的考虑

储备人才

员工关系管理

每个责任人负责范围

员工的关系线

员工关系管理的几个要点

员工的冲突管理

员工冲突的定义

冲突管理模式

冲突及处理的系统分析

引发部门和员工之间冲突的原因

冲突的严重程度

冲突处理策略与适用冲突类型

沟通问题引发的冲突及解决

苏鸿志老师的其它课程