《研发多项目管理》

研发多项目管理课程背景：
如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：
有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？
多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？
多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？
多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？
如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？
作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？
我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。
培训收益：
了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航
掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
掌握单个研发项目的关键管理方法和工具
课程形式：
本引入“全程体验培训模式”。 课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。
课程特色：
1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；
2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。
3、案例比较接近现实并且具有时效性。
4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；
5、效果：简单的 轻松的 互动的；
课程对象：
项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等
时间安排：
2到3天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。
课程大纲：
案例分析
研发多项目管理概述
项目管理的历史
单研发项目管理面临的问题与挑战
四个基本概念：
Project
Project Portfolio
Product
Multiple Project
高效多项目管理的八个重点
决策机制
组织支撑
产品规划
技术管理
平台规划
资源计划
管道管理
组合报告
高效多项目管理的四个基本支撑
项目计划
项目控制
度量分析
冲突处理机制
演练与问题讨论
研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
决策之中心
研发战略确定
研发战略核心4目的
研发战略定义的责任主体
样例讲解：某公司研发战略定义
研发平台战略
产品线开发战略定义
案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
决策之责任主体
业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
决策团队成员组成
决策团队成员的责任划分
决策之时机
设置业务决策点的必要性分析
案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
决策之依据
为什么需要《业务计划书》
如何提炼和汇总《业务计划书》
案例讲解：某IT产品业务计划书样例
决策之流程
会前、会中（30+10+5分钟）、会后
决策之标准
决策之执行与跟踪
多项目管理八重点之：组织支撑
高层决策团队：PAC、IRB
规划策划团队：PMT、组成、职责
开发实现团队：PDT、组成、职责
监控协调：PMO、组成、职责
维护管理团队：LMT、组成、职责
团队之间的汇报、监控关系
研发多项目管理之：规划 + 平台
多项目管理八重点之：技术管理
预研、技术开发、产品开发的区分
技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
测评重点不同
团队管理模式有区别
技术开发与产品规划、产品开发的关系
多项目管理八重点之：平台管理
共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
平台开发团队组成、职责定义
案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
案例讲解：业务某公司平台规划展现
模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
技术路标与产品路标的关联定义
技术平台的迁移与升级计划
技术平台与产品的交付与测试配合
模板讲解：技术平台的决策分析报告
案例分析：某网络设备公司的平台介绍
案例分析：某食品产品的平台介绍
多项目管理八重点之：产品规划
支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）
路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
产品路标规划过程解析
产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
产品战略与路标规划决策评审
决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
决策标准（评审关键要素）
研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
研发资源管理的三层级
资源历史使用状态展现
资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
研发资源管理的重点（人员、关键设备）
2个基础工作：
员工任职资格体系构建
员工技能数据信息库
单项目中长期资源计划制定
研发各个职能部门中长期资源计划制定
资源管道载量分析与调整
管道载量线
项目整体进度表
项目中长资源计划
部门中长资源计划
案例讲解：某公司的管道载量分析报告
资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
多项目管理八重点之：组合报告
多项目管理常用监控手段
项目状态转移图
组织能力基线控制图
进度监控一览表
资源管道动态载量图
跨项目变更管理
跨项目需求分解与分配跟踪
技术评审实现技术协同
多项目组合报告
责任主体：PM、POP、PMO
案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
研发多项目管理之：四大基本支撑
项目计划
WBS、OBS
计划分层
里程碑计划
项目执行计划
个人任务
情景化知识管理在研发项目管理中的应用
度量分析
度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
度量管理过程
度量流程、涉及角色介绍
过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
过程资产库（PAL）
度量分析工具
Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
冲突处理机制
项目控制
风险管理
需求跟踪
双重汇报机制（PM、QA）
工作日志
项目度量数据自动刷新
配置管理的三权分立
项目审计

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