《制造型企业金牌班组长技能训练》培训大纲

《制造型企业金牌班组长技能训练》培训大纲

主讲： 冉云帆    标准课时：2天（12小时）

课程背景：                                                          

对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对：

u 上级骂、下属怨，生产现场一天忙得脚朝天，现场管理依然乱糟糟……

u 生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找……

u 一管就是几十号人，做事我行，但让这群人顺顺畅畅完成工作可就……

u 你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？

u 生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？

u 大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？

u 表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么办？

u 愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？

u 发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么沟通，让员工有效配合工作？

u 基层既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？

u 我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？

u 一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？

课程总览：                                                         

课程大纲：                                                           

第一部分  班组长的职责、角色、态度

1、        班组长的主要职责

u  劳务管理

u  现场生产管理

u  辅助上级

u  支持你所在区域对以下几方面作出贡献

u  班组长的六大核心使命-QCDSPM

2、        班组长的角色认知

u  从“自己做”到“带领别人做”

u  作为下属，班组长角色定位

u  作为平级，班组长角色定位

u  作为上级，班组长角色定位

u  班组长的六大角色转变

案例讨论：

李明新晋升为班组长，发生的一系管理问题，让他几乎离职，请学员从野牛转到领头雁开始，讨论李明由员工晋升到班组长以后，他的角色实现方式、工作方式、工作内容、控制方式、心理满足方式到评价方式应如何转变。

3、 班组长的工作态度

u  不好的心态：心态浮躁、心态不正、归罪于外、雇佣思想、成本意识淡薄等。

视频案例讨论：

²  心态不正：小李和小王，同时入职，为什么一个升了职，而另一个原地踏步。

²  归罪于外：为什么问题会被推到了俄罗斯的普京处。

u  如何实现班组长的最佳职业状态

u  工作要做到位，重视每一个细节

u  优秀班组长的职业心态：多想想工作能怎样改善、别光会抱怨，特别是在下属面前、以辨证的态度看待问题

第二部分  做好班组的日常管理

1、班组的一日工作管理

u  班组长现场一日工作全貌

u  提前到岗10分钟，工作交接

u  如何开早会：生产、人员、活动安排联络

u  生产确认（型号、数量、材料、条件、品质首检等）

u  品质巡检及记录确认、安全检查

u  4M1E变化点把握及对应

u  信息交流、工作联络与工作协调

u  工作总结、发现工作中的浪费现象

u  晚会要点

u  班组长必填的现场管理三大报表

u  每日工作交接班记录

u  班组长工作日志

2、班组的时间管理

案例练习(通过本案例让班组长理解四象限的时间管理方法)：

2000年八月五号，星期五，张伟是一家工厂的班组长，早上上班，发现桌上有一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面，不良报告单、上级联络单、离职申请单、会议通知单、欠料报告单、日常品质确认、5S检查等事宜，他应如何安排工作。

第三部分 班组工作改善

1.    问题意识与创造力

2.    问题的种类

u  已经发生的问题（救火类）

u  需要做得更好的（发现类）

u  未来应该如何的（预测类）

4、        现场七大浪费

5、        现场改善的PDCA循环

6、        PDCA循环问题解决的八个步骤

案例解析：

提升桑塔纳3000前靠座椅生产能力-延锋伟世通汽车饰件系统有限公司

7、        现场管理及改善常用的五大工具

u 5S管理

u ECRS方法-删除、合并、重排、简化

u 作业标准化

u 目视管理

u 看板管理     

案例讨论：

日产训经典工作改善案例：微波屏蔽样本工作ECRS方法改善

8、        设备的管理

u 机器设备的定义和分类

u 机器设备管理

u 设备的使用

u 设备点检

u 设备保养

u 设备管理台帐

u  发生不良时的处理方法   

案例练习：

以汽车、摩托车和自行车为例，分组自选对象，并制定对象的清扫，点检，润滑基准

9、        其它现场管理简介

u  物料管理

u  作业方法管理

u  品质管理

u  成本管理

u  交货期管理

（注：此部分如内训可根据客户需求，就某个部分进行重点讲解）

第四部分、班组工作教导

1、工作教导对新员培养及老员工发展的意义

u  工作教导的概念

u  工作教导的意义及目的

2、工作分解表

u  为什么需要工作分解表---经验传承，保证产品质量

u  工作分解表的制作要点：步骤、要点、理由

u  工作分解中常遇到的问题

3、培育指导计划表

u  作用：盘点员工能力、制订员工培训与发展计划，建立技能人才梯队

u  员工指导计划表制作方法

u  因材施教的方法

4、教导的实施方法（

u  何时需要指导和培训

u   四阶段教导法（一对一指导   方法）—准备、示范、实作、上线

案例练习：日产训经典案例—电机用电线结演练四阶段工作教导法

第五部分 班组团队建设

1、班组长的团队建设

u  案例思考：以下哪个团队最为出色

u  高绩效团队的基本特征

案例解析：戏说西游人物，解析团队的角色平衡

u  团队建设的四大误区

u  紧盯过程：团队为什么没有执行力

视频案例讨论：

²  马谡夜中勇立军令状

²  马谡守街亭的执行问题

u  没有附带处罚的要求是无效的;

u  员工不会做你希望的，员工只会做你不断检查的；

u  “执行力”是检查出来的；

u  解决冲突的原则

u  赢得下属的心

u  如何管理超级明星员工

u  如何应对“刺头”员工

u  如何清理c类员工

u  如何表扬员工的技巧-啤酒模式

啤酒模式演练：

一个操作工不按程序而是按自己的方式操作机器，经过你的教育之后，很快改变了，我们将如何对待他呢？

u  如何批评员工的技巧

2、班组有效沟通技巧

u  沟通的渠道

u  有效沟通的关键定义四要素

u  沟通的障碍

u  沟通陷阱：人际交往中的沟通漏斗

u  如何积极聆听

u  有效沟通的三个境界

u  善于观察“非语言信息”

u  反馈的技巧

u  企业人际关系沟通技巧

²   如何与上司沟通的关键点

²   如何与同级沟通的关键点

²   如何与下属沟通的关键点

u  运用“同理心”，建设共赢沟通

案例讨论：

王刚接到组长的命令打扫卫生，但执行时对设备却没有清扫，玻璃也没擦，--------，请解析沟通的三个境界：知道了，明白了，我原意。

课程总结与知识回顾

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