目标管理：目标、计划与执行（2天）

《目标、计划与执行》
—工作管理能力修炼—
← 课程背景：
我们大多的管理学家研究的重点都集中在商业中需要“做什么“上，我们不仿称之为战
略，他们提供给我们的都是静态的战略规划，比如技术、公司或者市场的现状，这些画
面描述了那些成功的公司在某个特定时间点的特点和做法，或者是他们优秀经理人的当
时的行为。
不夸张的说，只要静下心来阅读，体会，理解我们关于战略、创新和成长方面研究成
果的经理人，大都从中获得了莫大的帮助。
然而，在我们以前的研究中，管理著述中，还没有来的及给大家详细论述的一点是：
面临着纷繁复杂的各种事务，要想完成一个最重要的目标，应该怎么做。接下来我们要
讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将从目标、计划与执行问题的解决方面
，通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。
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← 课程时间： 2天（12小时）
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← 课堂形式：学员分组，4-6组
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← 课程设计：
← 第一章、目标管理
← 第二章、计划管理
← 第三章、时间管理
← 第三章、问题管理
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← 课程对象：
各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升
到中层管理以及其它预备管理人员。
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← 课程大纲：
← 第一章、目标管理
早在1955年，德鲁克在他的一部管理学著作《目标管理的实践》里就有论述，在许多公
司里，特别是在高度分权的的公司中，目标管理甚至是进行管理的唯一方式。但是，在
具体实践中，目标管理实际上表现得相当糟糕，因为很多基本的原则就被违背了。
一、什么是目标管理
1. 少数几个目标，而不是很多目标
2. 有挑战性
3. SMART原则
4. 要量化，但不要教条化
5. 相互矛盾的目标
6. 资源
二、目标设定与执行结果的关系
三、目标管理的PDCA循环
4. 是什么导致目标完不成？
-执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯
5. 究竟是什么导致了低效的执行
-真正的敌人-日常事务
6. 目标管理四原则
原则一、制定最重要的目标
1、确定你最重要的目标
2、目标设定与执行结果的关系
3、实施步骤
➢ 第一步：考虑各种可能
➢ 第二步：按影响力排序
➢ 第三步：测试最棒的几个想法
➢ 第四步：定义最重要目标
案例解析：李明团队如何得出最重要的目标
互动环节：制定本单位最重要的目标
原则二、关注引领性指标及计划
1、最重要目标产出源在哪里？
2、滞后性指标和引领性指标
3、如何找到引领性指标
4、如何跟踪引领性指标的数据
案例解析：李明团队的引领性指标跟踪
5. 实施步骤
➢ 第一步：考虑各种可能
➢ 第二步：按影响力排序
➢ 第三步：测试几个最好的注意
➢ 第四步：定义引领性指标
案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标
互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划
原则三、建立激励性计分表
1、教练型记分表与选手型记分表
2、记分表就是一个目标视觉化的过程
3、运用计分表
➢ 第一步：选定主题
趋势线、速度表、柱状图、现场图
➢ 第二步：设计计分表
➢ 第三步：建立记分表
➢ 第四步：保持更新
案例解析：李明活动团队记分表建立过程
原则四、建立规律问责机制
1、最重要的目标会议两原则
➢ 最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
➢ 永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。
2、最重要的目标会议的内容
➢ 问责：汇报计划完成情况
➢ 回顾记分表：寻找成功和不足
➢ 计划：清除障碍，做出新计划
互动环节：李明活动团队例会问责过程


← 第二章、计划管理
目标制定完成后，需要一些多步骤的行动来支持并完成它，我们应酌情制定一些繁简
程度不同的计划，本章将通过完整的案例讲解计划的制定与分析过程。
1. 计划要解决的四个问题
2. 计划的种类
3. 年度经营计划
1. 经营目标
2. 年度公司总体工作策略
3. 部门年度工作计划
四、专项计划
五、月、周计划
六、计划分析
1、作用、条件
2、要点
问题：预防、应急
案例：高层宾馆失火
3、主动性计划
➢ 预防性行动计划
➢ 应急性行动计划
4、基础性的计划分析
➢ 描述计划目标
➢ 找出潜在问题
➢ 采取预防性措施
➢ 制定后备措施
6、结构性计划分析法
案例分析：在本季洛德酒厂生产新品香槟酒计划的全程讲解
1、描述计划目标
2、制定行动计划
➢ 知名企业标准计划讲解
➢ 项目的工作分解结构（WBS）
➢ WBS中最终目标、任务、活动三者之间的关系
➢ 制作任务与任务之间的逻辑网络图
➢ 甘特图的作用
3、选择关键环节
4、找出并评估潜在的问题
5、找出可能的原因
6、制定预防性行动措施
7、制定紧急性行动措施
8、设立预警系统
➢ 定期检查计划的执行情况
9、改进计划
➢ 洛德酒厂计划分析工作
案例点评：公司相关计划分析与点评
案例演练：重要客户参观考察的全程计划安排



1 第三章、时间管理

可能有这样一种情况：一个人整日事务缠身，却仍然能够头脑清醒，轻松自如地控制
这一切。极高的效率，卓著的效果，这是生活和工作的一种美妙的境界。本章将介绍在
目标、计划的执行中，如何将工作内容分解到每周、每天，有效安排时间，排除干扰。

一、你的时间到那里去了
案例背景：忙碌的李明和王总的电梯对话
二、认识时间黑洞
案例解析：李明的时间统计结果
1. 避开黑洞的策略
➢ 关掉微信
➢ 运用日程表和今日待办
➢ 保持工作环境的干净整洁
➢ 注意休息
➢ 设置任务的最后期限
➢ 对你的工作进行规划
2. 寻找黑洞-填写一周的时间日志
3. 提高时间效率的方法
4. 李明的每日时间段规划
三、传说中的四象限法则
第一象限文化
第二象限不紧急但非常重要
第三象限可以简单比喻为美国西部牛仔现象
第四象限文化
四、李明应用四象限时间管理法的四步
第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）
第二步、把工作任务放入四个象限
第三步、应用”猴子法则”走出第三象限
第四步、进行第二象限工作
五、第二象限事务的目标分解与任务描述
六、今日待办与日程表
互动环节1：
2018年8月5号，星期一，李强是一家工厂的车间主任，早上上班，发现桌
上有一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面：----


互动环节2：
2018年8月5号，星期一，李强是一家公司的市场经理，手下有四个销售组
长，共计三十多位销售人员，同时还有两位内务，负责部门一般事物；早
上刚上班，发现有一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面：----


请分析判断以上任务
三、控制中断及干扰
1、中断的控制
➢ 内部中断
➢ 外部中断
2、干扰的控制
➢ 来自上司的干扰
➢ 来自同事的干扰
➢ 来自下属的干扰


← 第四章、问题管理
在目标与计划的执行过程中，我们会遇到目标不能达成的问题，本章将了解现有的解
决问题的理论，掌握解决问题的科学流程，熟练掌握每个步骤中推荐使用的工具和方法
以及应用中的技巧。
一、问题改善从何处入手
二、什么是问题
三、问题分析与解决流程的理论依据-PDCA
四、问题分析与解决的六步法
第一步、问题定义-探究问题实质
1. 发掘问题
2. 评估及选题
3. 分析并定义问题
4. 团队组建及确定目标
案例分析：给客户提交方案效率太低
第二步、原因分析-潜入冰山底部
1. 原因分析常用的方法
经验估计法、比较分析法、试错法
2. 原因分析的工具-数据法
1. 第一步、因果图寻找可能原因
2. 第二步、查检表收集数据
3. 第三步、排列图确认真因
案例分析：给客户提交方案效率太低原因分析
案例演练：以小组为单位，头脑风暴、设计调查表，进行本小组问题的原
因分析
3. 原因分析的工具-比较法
1、描述问题与比较分析
2、寻找线索并证实原因
案例分析：李明拉肚子的线索及原因证实
3、比较分析的意义
4、比较分析的步骤
第一步、描述问题
第二步、比较对象
第三步、寻找线索
第四步、证实原因
案例分析：大洋公司的产品的客户投诉的原因比较分析
李明家周围的树死了的原因分析
第三步、方案决策-追寻适宜方案
案例分析：你的灯亮着吗
1. 设定决策标准
1. 限制条件，就是必须要达到的。
2、期望要素，就是期望更好的
1. 提出方案
1. 脑力激荡法
2. 改善的四原则：删除、合并、重排、简化
2. 评估及挑选方案
1. 从限制条件方面比较选择方案
2. 从期望要素方面比较选择方案
3. 明确并评估风险
案例分析：大洋公司的办公室选址决策
第四步、规划执行-筹划有效方案
1. 作用
2. 要点
1. 问题：预防、应急
2. 机会：促进、利用
案例分析：火灾的启示
3. 明显的征兆
第五步、效果评估-验证实施结果
2. 目标达成确认
常用工具:
行动计划表、推移图、柏拉图、雷达图、直方图
3. 衡量改善效益


第六步、经验总结-防止再次发生
一、复盘
可以使用行动反思
二、标准化(以图,表,文表达)
文件标准化纳入文件管理系统,注意文件失效性,制订日期,制订版次(新版
,改版,版次编号)等.
3）标准化再教育:


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