房地产企业团队建设-雄师之裂变、崛起与纵横 2天

房企职业经理人必修课：

《团队建设-雄师之裂变、崛起与纵横》

——“千人同心,则得千人之力；万人异心,则无一人之用” ——

î  课程背景：

能用众力,则无敌于天下矣；能用众智,则无畏于圣人矣，此话出自于孙武，先贤很早以前都知晓作为一个领导者需要通过别团队的力量来达成自己的目标。但在实际的工作中，我们很多经理人做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队，他们在提高团队绩效方面用尽了心思却也总达不到预期的效果。如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩，成为一支“雄师”，就是本课程需要讲述的？

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î  课程时间： 2天（12小时）

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î  课堂形式：学员分组，4-6组

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î  课程设计：

3  裂变  特点：认知团队、思维转换

3  崛起  特点：风起云涌，披荆斩棘

3  领导  特点：顺时而动，随机而变

3  扬长  特点：人尽其才，擅用众智

3  激发  特点：潜力挖掘，更上层楼

3  纵横  特点：团队协同，奔驰无阻

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î  课程目标：

3 领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本课程将谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的管理方式；

3 建立影响力，发挥领导力，培养成为具有影响魅力的优质领导者；

3 识别下属的团队角色，才能更好的做到人尽其才，利用优势；

3 激励,是团队领导人必备的能力。作为一个团队的领导人,如果懂得激励艺术的话,你的团队士气就会上来。我们将从激励的原理及技巧方面，告诉你如何掌握人性特点，带人带心，激发部属工作意愿，提升工作士气；

3 挖掘团队协作中的常见问题，了解协作的困境与解决之道、学习成功企业团队协作机制与方法，减少冲突，增进合作；

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î  典型工具收益：

3  团队四个发展阶段的管理主题与关键任务；

3  获得影响力与领导力的七种权力，四种领导风格；

3  十种常用员工激励技巧；

3  四种团队协同问题的解决机制与方法

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î  课程对象：

各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员。

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î  课程大纲：

3  第一章、裂变 

特点：认知团队、思维转换。在本章节中，没有过多的理论说教，主要从一些案例的问答互动中明确一些团队建设中的基本问题的答案，向学员呈现出一个好的团队的整体画面。以此帮助我们重新认识团队，只有思维的转变了，才能为进一步带领团队打个基础。

一、   从俞敏洪和李阳看团队领导者。

二、   建一个团队需要多长时间？

三、   团队中需要多少人？

四、   团队与群体的区别是什么？

五、   团队中破坏性最大的是什么人？

视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人

杰克-韦尔奇关于对团队破坏性最大的人的答案

六、   某位业绩优秀者不感兴趣或不愿对团队建设做出承诺怎么办?

七、   团队成员有所保留、消极回应怎么办？

八、   某位团队成员同时对两个团队负责怎么办？

九、   高绩效团队的特征

乱炖西游：戏说西游人物，唐僧，八戒、悟空、沙僧解析团队的特征

互动环节：从足球场看高绩效团队的特征

3  第二章、崛起 

特点：风起云涌，披荆斩棘。任何团队的兴起都会有一个过程，领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方。本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取适宜的管理方式。你需要克服诸多困难，披荆斩棘，驱动你的团队走向高产阶段。

一、  成立期的团队领导

1、 主题：溶入

2、 关键任务：

Ø  彼此认识

Ø  勾勒愿景、确定目标、明确规则、达成共识

案例分析：请就如下六项团队成立的启动工作进行排序

视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

二、  动荡期的团队领导

1、  主题：解决冲突

2、 关键任务：

Ø  安抚人心

Ø  员工参与

3、   动荡阶段的冲突处理

视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式

案例讨论：万科客服中心王总在动荡期的员工关系处理。

三、  稳定期的团队领导

1、     主题：合作

2、     关键任务

Ø  调整不合理的规划

Ø  形成团队文化、制度、习惯

案例分析：从万科和龙湖看制度化建设的重要性

四、高产期的团队领导

1、     主题：成绩

2、     关键任务

Ø  庆祝成功

Ø  变革或挑战更大目标

案例分析：卡特教练的高产期状态

3  第三章、领导

特点：顺时而动，随机而变。本课程是以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论。本章的理念是领导者对跟随者的任何领导风格皆根据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。总之，对方的行为才是领导风格施行的根据。

一、认识领导

1.     管理者和领导者的区别

2.     道格拉斯理论

3.     X 理论和 Y理论

4.     早期的领导风格：民主与独裁

5.     两种风格的人物代表

互动环节：结合地产行业的知名领导者，谈民主与独裁的优缺点及适用时机。

二、领导与影响

领导者拥有以下五种权力：

法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力
视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程

三、     领导与团队

1、识别追随者的两个尺度

Ø  生产力

Ø  士气

2、 团队领导的两种行为

3、 四个不同阶段的四种团队领导方法

Ø  第一种领导方式——命令式

Ø  第二种领导方式——教练式

Ø  第三种领导方式——支持式

Ø  第四种领导方式——授权式

情景演练：学员角色扮演，实演四种领导方式的沟通要

3  第四章、扬长 

特点：人尽其才，擅用众智。作为一个团队管理者，你必须要了解在团队中有两种角色存在：一种是团队角色，一种是组织角色，在一个团队中依靠组织角色发挥的作用是有限的，很多的时候，我们要识别员工的团队角色，才能更好的做到人尽其才，利用优势。

1、团队角色与组织角色

Ø  概念

Ø  区别

2、不同团队角色的管理要点

实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者

3、团队角色的认知

Ø  认知自己在团队当中的角色

Ø  认知他人在组织当中的团队角色

互动环节：按照测评表自我评价分析适合担当什么团队角色。

3  第五章、激发

 特点：潜力挖掘，更上层楼。激励,是团队管理者必备的能力。作为一个团队的领导人,如果懂得了解并挖掘员工需求，然后依需采取适宜的激励手段,你的团队士气就会上来。否则,你的团队很快就会垮下去。

一、   激励原理

二、   员工激励系统

1、内部因素（如报酬、提升、表扬等）

2、外部因素（如个人利益、目标、愿望、成就、信念等）

三、   员工激励理论及应用

1、马斯洛的需要层次理论及应用

Ø 如何掌握员工需求

Ø Maslow 理论的各个层次在管理上的运用

思考题：各种激励行为的认知测试

2、  双因素理论及应用

3、  期望理论及应用

4、  公平理论及应用

5、  强化理论及应用

Ø  要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。

Ø   小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。

Ø   及时反馈。

四、   有效激励的十种手段

头脑风暴：学员分享职业生涯中成功激励他人的成功案例

案例总结：地产行业常用的激励方法

3  第六章、纵横

特点：团队协同，奔驰无阻。以史为鉴，合纵需要团结，连横需要发展。即：合纵的各方，必须要懂得放弃，运用双赢。而连横的一方，必须要知道如何寻求支持，强大自我。同样，在跨部门的沟通与协作中，部门之间既有合纵也有连横，既有相生也有相克。独善其身者，难成大事，所以要协作。

一、团队协同的障碍

1.        组织分工不明确

2.        各部门目标存在差异

3.        不容忽视的“部门墙”

4.        客观存在的个体差异

5.        沟通能力与技巧问题

6.        横向沟通机制不健全

7.        企业良好的沟通文化未形成

案例分析：两份报告的困惑
二、团队协同的四心困境及应对之道

1.        责任心困境-积极主动

案例讨论：秘书的工作完成了吗？

案例讨论：华厦幸福某地产项目工程经理的的责任边界在那里？

2.        同理心困境-知己知彼

案例讨论：某地产项目工程部投诉设计部没按当初要求出图纸，设计部反驳你当初就没讲清楚，问题出在那里。

3.        双赢心困境-双赢思维

4.        大局心困境-大局至上

互动环节：八一个的运算法看跨部门协作

三、四类协同及解决之法

1.服务协同现状及解决之法

Ø   建立内部客户的企业文化

Ø   客户经理负责制

案例讨论：某地产集团各项目部投诉设计部，每次需要支持时，因为设计部人员按专业分工，设计人员总是相互踢皮球。

2.指导协同现状及解决之法

提供贴身支持，专业创造价值

3.情感协同现状及解决之法

Ø   关注公司整体，投资情感帐户

Ø   轮岗机制

Ø   同理心的沟通

互动游戏：画图沟通，当人事部听到工程部说出“镜像”时的反应。

Ø   跨团队溶炼机制

互动环节：采购经理的麻烦事。

4.管控协同现状及解决之法

Ø   协同改善机制

Ø   主动沟通机制

Ø   灰色地带处理机制

案例解析：某地产设计部图纸更改后未通知到成本部，导致成本部按原图纸进行预算，双方相互指责，如何处理？

Ø   下个部门考核与工作协调机制

Ø   接口流程标准化机制

Ø   主导机制

Ø   冲突处理机制

Ø   高阶领导协调机制

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