新型一线主管训练

一： 角色认知----------了解自己，了解公司

  1.班组管理的概念

  →班组长的地位和使命

  →班组长的具体职责

  →班组长的素质要求

  →从员工到班组长管理角色的转变

  →从技术型人才到管理型人才

  →案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知

  2.角色转换

  →确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。

  →班组长的三种心态：改变？&适应？&走人？

  →案例破冰：黄班长心态困惑？

  →你的目标定位是什么？

  →员工到班组长------角色转变的困难

  →班组长角色定位

  →班组长角色转变

  →班组长角色分析

  →班组长责任

  →案例研讨：性格分析你适合做什么角色？

  →案例分析：小李的工伤你站谁的立场？

  →班组长职权分解

  →评估自己的弱点

  →识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道

  →五大角色错位

  →案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？

  →做十大管理能力问卷测试  

  →实作与分析

  3.工作计划与知识结构

  →加速学习：富有成效地学习，加速转变过程

  →班组长的培训内容

  →班组长的知识结构

  →班组长的技能结构

  →案例讨论：管理好自己&管理好工作&管理好下属？熟重熟轻？如何分配？

收获:**角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，

承前启后，承点启面”的三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，

不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，

主管的好下属，员工的好领导。

输出：班组长的日周月工作计划表

     班组长一日工作顺利表

二： 工作教导----------教事先教人

 →班组长教导能力的重要作用

 →班组长教导的正确理念

 →“教”与“导”的正确理解

 →班组长常犯的错误教导方法

 →新老员工不同的教导方法

 →工作教导四阶段法

    ■角色演练:正确教导示范与模拟

 →JI教导效果评估

 →教导中的激励鼓励技巧

 →班组多技能工训练的特点与条件

 →班组多技能工训练的步骤

    ■问题研讨:员工为何不愿意做多能工

 →案例讨论：教导的情境模拟

 →案例分析：工作分解表的制作

收获：下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为

什么会经常工作做不到点做不到位，作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的

知识，改善员工的技能，把员工不知道的地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的

教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做的教导成愿意做，这也是丰田TPS的基础， 也

是中国企业走向精益的基础。

输出：训练预定表------识别问题员工

       工作分解表------展现工作要点及细节

       训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性

三： 人际关系与用心的沟通----------从尊重开始

  ◇沟通篇----有效沟通,高效协调

  →沟通定义的5W1H原则

  →沟通的编码的五个技巧

  →从看电影学习沟通的编码技巧

  →沟通信息的三大特点

  →沟通声音的编码技巧

  →沟通文字的编码技巧

  →沟通中肢体语言的编码和解码

  →沟通中漏斗效应

  →案例分析:三星的沟通漏斗效应

  →沟通编的四大评价标准

  →沟通的角色扮演

  →沟通中的正能量与负能量

  →案例分析:教徒的沟通

  →沟通中的EQ分析与测试

  →四型人格的沟通技巧

  →沟通的三种心态分析

  →案例分析:刘班组长沟通策略

  ■如何与下属沟通

    1.批评下属的三明治原则

      案例分析与角色扮演

    2.赞赏下属的4大法宝

    3.在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动

    4.与下属不同情境中的沟通要领

    5.与下属有异议的沟通技巧

    6.与下属布达任务的非常5 1原则

  ■如何与部门沟通

    1.部门 沟通中在技术方面的障碍剖析

    2.部门沟通精彩六步走

    3.部门沟通中的有效聆听技巧

    4.部门沟通中的洞察心态技巧

    5.部门 沟通中清晰表达五部曲

    6.部门沟通中真诚反馈技巧

    7.部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分

    8.启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通

     案例分析：

  ■如何与上级沟通

    1.与上级沟通的五项准备

    2.与上级沟通的四个要领

    3.赢得上级信赖5个沟通技巧

    4.向上级进谏要谨记5个方面

    5.对上级说“不”的5种情况

    6.挽救与上级矛盾的5大原则

 四： 如何激励下属----------让其动起来

    员工缺乏干劲的原因

    激励员工士气的原则

    激励员工应做好的几件事情

    激励员工的几种方式

    正确运用“正激励”与“负激励”

    班组长激励员工的注意事项

    班组长的自我激励技巧

      ■角色演练:现场的激励模式

        案例讨论：数字的故事

      ■案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？

    班组员工提案改善三步法

    合理化建议与提案的区别

    激活班组员工提案的方法

      ■问题研讨:提案箱为什么成了摆设

    多产提案的方法和步骤

      ■案例分析:“员工提案表”范本解析

◇人际篇----带好下属,留住下属

  →班组长带好员工的艺术

  →班组长管理员工的原则

  →当好教练式的班组长

  →班组问题员工管理法则

     ■案例分析:不合作的“刺儿头”

     ■案例分析:吊儿郎当的“老油条”

  →做好新进人员的管理

  →新员工流动原因及防范

     ■案例分析:新员工辅导员制度解析

  →老员工流动原因及防范

  →任用好职业倦怠的“老员工”

     ■案例:留住新人的技巧

     ■案例:规避员工离职方法与技巧

  1.如何看待你的下属---员工状态诊断

  2.如何对80/90员工进行培养与辅导

      ——能力与业绩改善的辅导技巧

      ——行为与习惯改善的辅导技巧

      ——职业规划与发展的辅导技巧

      ——化解80后员工成长烦恼与困惑

  3.如何对80/90员工进行沟通与激励

      ——与80/90员工沟通对话的六大障碍

      ——同80/90员工沟通对话的五种技巧

      ——激发80/90后员工潜力的十种方法

      ——让80/90后员工主动认知问题的技巧与方法

收获：大多数班组长都是从基层提起来的，受教育背景及工作视野的限制，很多

班组长经验都很丰富，但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子，有货倒不出”，这也是班组

长七大能力中**薄弱的能力，沟通能力不足，**终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通，如何

向下去布达任务，部门中出现问题我们喜欢感情用事，喜好用事，面对冲突的时候不知所措。现

场如战场，问题点**多的就在现场，而现场问题大多数都来自于沟通的问题-----沟通从心开始！

输出：批评下属的三明治原则

       赞赏下属的433原则

       激励下属的三大法宝

       处理部门冲突的五个步骤

       与主管相处的“非常6 1”

五： 班组团队实操----------如何带好团队

  →迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利

  →迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力

  →迷思三：一放就乱，一管就死

  →迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段

  →团队与群体的区别

  →有效团队的基本特点

  →高绩效团队原则

  →自我管理团队

  →团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？

  →团队的结构---从西游记来看团队的三角结构        

  →团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色

    分析：

  →从西游记来分析团队的八大角色。

  →小测试：团队中你扮演什么角色？

    ■问题研讨：棒球队还是篮球队？

    ■问题研讨：1 1 〉2？

    ■问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？

收获：说起来，都是团队，做起来，都是别人不对？个人利益永远凌驾于团队利

益之上,好不容易成立一个团队结果总是从“同甘共苦---同舟共济---同床异梦---同归于尽”的

结局。如何突破这种局面，我们**大量的测试，视频及案例来分析与引导，让班组人员从团伙

走向团队！

输出：团队性格测试表

       团队工作表

       团队角色分析表

六： 工作改善----------品质管控与现场管理

 ◇工作改善篇---班组长的一日管理

  →班前要准备的事情

  →班中要准备的事情

  →班后要准备的事情

  →案例分析：《早会的改善》

  →实例分享:《班组日清控制标准表》

 ◇工作改善篇---卓越的现场品质管控

  →你不可不知的质量意识

  →质量意识的四个陷阱

  →质量实现的六大控制

  →重点关注产品直通率

  →PDCA的概念和应用意义    

  →PDCA解决问题八步法的步骤

    ■案例分析：如何不制造不良，不流出不良，不接受不良？

◇工作改善篇---卓越的现场5S管控

→什么是5S管理

→5S的发展历史

→6S管理推进的8大方法

→6S推进10步经典流程

→整理阶段的实施

→整顿阶段的实施

→、清扫阶段的实施

→清洁阶段的实施

→素养阶段的实施

→目视管理的原理及方法

→目视管理的方式及手段

→目视管理在现场的运用

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