医药营销系统内务控制与管理
医药营销系统内务控制与管理
我是东东

内务管理的定位
内务管理与内控制度
内务管理与物流系统
内务管理与财务系统
内务管理与商业客户系统
内务管理与终端客户系统
内务管理与人事系统
内务管理与公共关系
内务管理与公司法制
一、内务管理的定位



公司的“管家”，维护公司财产的安全
老板的“眼睛和耳朵”，提供全面的信息
销售人员的“保姆”，为销售一线提供完善的服务
客户的“朋友”，体现公司文化的窗口
系统运转的“润滑油”，促进销售与各相关关系的协调运行。
控制要点
明确职务职责
签订岗位合同
明白作业内容(岗位说明书)
制定业务流程。
制定业绩目标。
确定事件处理的优先级。
职务职责
衔接公司各职能子系统，确保整体业务流程的通畅
完整的各项销售统计，确保各项统计数据的准确、及时
完善的客户管理与客户分析，辅助销售业绩的提升与销售绩效的评估
高质量的人际沟通与协调，确保营销业务政令的通畅
文件、资料、档案规范管理，确保日常办公系统的顺利运行
。。。。。。

岗位合约
公共条款—合约方、岗位、期间、薪资、保险、福利、续聘、解聘、不可抗力、违约。。。。
岗位条款—岗位说明书、分管作业、作业流程、说明书、。。。。
风险控制条款—密级责任、风险责任、突发事件责任。。。。。
制定作业流程
作业流程
作业流程图
按照规范的流程符号表达作业准备、作业次序、作业衔接、作业结果的图示文件。
作业流程图说明
对作业流程顺序事件的文字描述
对作业流程控制分类的文字描述
业绩指标的制定
计量性
期间性
可操作性
效益性
约定性
事件处理的优先级

A级：突发、外部、无延缓余地
B级：突发、内部、微延缓余地
C级：偶然、内外部、有时间限制
D级：循环、内外部、固定时间限制
E级：无规定时间限制
二、内务管理与内部控制制度

定义
目的
结构
控制要点
内部控制制度---------定义
由公司管理部门为有助于保证达成管理目标，在可实施的范围内，有次序、有效的经营其业务而采取的所有的政策和规程。
内部控制制度---------目的
保护公司资产
保护各类记录的可靠性
及时提供可靠的各类信息
缩减公司成本
避免公司风险
确保公司目标的达成
。。。。。。。
内部控制制度目的
经济性、效率与效益的统一
预防、约束与察觉差错和舞弊
请思考下面的问题！
要不要花一元钱去管一分钱的事！
内部控制制度的结构
控制环境
控制程序
结构——控制环境
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率而发生影响的各种因素。
控制环境体现了股东、董事会、管理者、业主和其他人员对控制的态度、认识和行动
结构——控制程序
指管理者所制定的特别措施或日常工作程序，用以保证在业务经营运作过程中不会出现事故、数据差错或资产私吞或挪用或毁灭
主要应用控制程序
将资产实物与其记录核对比较
授权与批准
对系统输出的结果的审阅
对资产接近的限制
职责分离
总量控制
业主与经理的控制
常规计算机控制
内控制度的要点
组织规划
授权批准控制
文件记录
实物保护
组织规划
对企业组织机构设置、职务分工的合理性与有效性所进行的控制。
合理的组织分工是保证经济业务按照企业既定方针执行、提高经营效率、保护资产、以及增强计量数据可靠性的重要条件。
组织规划-不相容职务的分离
定义：
指某项职务由一个雇员担任，既可以弄虚作假，又能够为自己掩盖其作弊行为的职务。
组织规划-不相容职务的分离
企业的经济活动一般可划分为五个步骤
授权
签发
核准
执行
记录
若其每一人步骤分别由相对独立的人员（或部门）实施，基本就能保证不会出现舞弊行为，则内控制度就能发挥作用。
组织规划-不相容职务的分离
主要不相容职务的分离
授权进行某项经济业务的职务与执行该项经济业务的职务要分离
执行某项经济业务的职务与审核该项业务的职务要分离
执行某项经济业务的职务与记录该项经济业务的职务要分离
保管某项资产的职务与记录该项资产的职务要分离
组织规划-不相容职务的分离
不相容职务分离控制需要各个职务分离的员工各守其责，如果担任不相容职务的职工之间相串通勾结，则不相容职务分离的作用就会消失殆尽。

授权批准控制
企业在处理经济业务时，必须经过授权；每一项经济业务的处理都与其批准条件相符合
授权次序
一般授权与特定授权
授权批准程序
授权批准检查
授权批准控制
客户的选择授权批准制度
供货----开票授权批准制度
信用----结算授权批准制度
退货、折扣授权批准制度
费用结算、核算授权批准制度
内务文件记录控制
管理文件
组织系统图、工作说明书、业务程序手册、系统流程图
财务与会计文件
实物保护
限制接近（货物、资产、低耗品）
定期盘点（账、物相等）
记录保护（登记、归档、备份、计算机数据保护）
保险
内部控制制度------局限性
事实上，没有一个内部控制制度能够百分百地防止错误和保证资料及程序的准确性
---成本与效率的考虑
---突发或非常规活动
---人为错误；执行人员的越权
---不能预测的制度的崩溃
---环境干扰

期望通过内部控制制度的建立及完善，达到一个较高的、合理的保证体系：重大的错误在一段时间内不会出现或者能够被实施的程序所察觉。
内部控制制度报告
内部控制制度风险度报告
内部控制制度符合性测试报告
内部控制制度调整报告

总结
企业需要结合实际情况设置合适的内部控制制度！
三、内务管理与物流系统

物流系统的定义、
物流系统的功能
物流系统的设计
物流系统的动态管理
物流系统控制要点
物流系统相关报告
物流系统的定义
狭义定义
--在药品货物所有权转移前，药品货物存储、运输等所构成的动态系统
--使药品货物达到变现状态前，药品货物存储、运输等所构成的动态系统
广义定义
---在药品货物被最终消费者拥有前，药品货物存储、运输等所构成的动态系统
物流系统的功能
畅通货流链节
维护货物品质
方便货物配送
降低配送成本
减少资金占用
物流系统设计
影响因素
储存条件
交通环境
存量因素
流量因素
通路布局
终端布局
物流系统的动态管理
库存货物变动（入、出）
流入在途
流出在途
货物质量
有效期
物流系统控制要点
物流相关票据单证
物流计划的编制与执行
药品货物的接收
药品货物的保管
药品货物的发出
药品货物的盘点
非正常物流作业

物流相关票据单证
药品入库/验收单
药品出库/发货单
药品批次质量报告单
药品货物运输单
药品储运费用结算单
客户收货签收单
物流计划的编制与执行
编制依据
—库存
—合同/客户需货
—特定需求
汇编与上报
—时间
—数据核准
批复与执行
—进度监控
—紧急调度
药品货物的接收
接收前的准备
接收的过程控制
接收的票据与记录
药品货物的保管
储存条件控制
药品质量维护
药品效期预警
限制实物接近
记录与档案
药品货物的发出
发出前的准备
发出的过程控制
发出的票据与记录
药品货物的盘点
药品货物盘点
盘点员与监员
账账、账实的核对
盘点益缺的处理
—造成差异的原因
—处置方案建议
非正常物流作业
销货退回
—责任人、原因、处置、记录与报告
货物退库
—原因、记录、报告
样品与赠品
—管理规程
—记录与报告
—授权与审批
物流报告控制要点
内容
期初数、本期收入数、本期发出数、库存数、在途数、有效期。。。。。

四、内务管理与财务系统

销售财务的定位
销售财务的作业循环
控制要点
销售财务报告
销售财务定位
内部
——服务于内部的经营管理人员
历史交易
——货~款、费用~核销的历业务处理
投入产出分析
——客户、产品、人员、区域投入产出分析
绩效计量
——代表、地区经理、大区经理的业绩计量
销售财务的作业循环
销售财务的业务归类
财务票据及控制要点
产品入库/验收单
---品种、规格的一致性

出库/发货单
---核对数量的一致性
财务票据及控制要点
合同
——授权核准
——客户信用
——品种、数量、价格
——结算方式
——结算时间
——折让条件
——其它。。。（等等）
财务票据及控制要点
客户签收单
——签字（权限）
——盖章
——签收时的备注内容
——与其它票据的协同
财务票据及控制要点
销售发票
---票面的清洁
---名称、税号、电话、地址、开户行的一致性。
---发票的提供方式、接收发票的确认（第三方）
---纳税时间的影响
—重复开票、漏开票、错开票、换票、补票的控制
财务票据及控制要点
回款附单
—客户编号
—回款方式
—回款票据号
—回款日期
—回款金额
—与其它票据的协同
财务票据及控制要点
预算申请表
—弹性预算
—数据的协调
—说明清晰
—用途、时间、计划明了
财务票据及控制要点
预算批复表
—项目一致（申请、批复、核销、账务）
—常规预算与特别预算
—条件与监控
—增减及原因
财务票据及控制要点
预算拨付表
—授权与批准
—及时通知与回执通知
—限额与限期
—执行与监控分离
财务票据及控制要点
预算核销表
—授权与批准
—票据合规
—数据一致
—期间限制
—税收影响
财务账项设置
销售收入账：
数据采集
—区域、代表、客户、产品、规格
—日期、票号、数量、单价、金额
票据
—销售发票
业绩值：销售量/额
—产品、客户、代表、区域
财务账项设置
应收账款账：
数据采集
—区域、代表、客户、产品、规格
—日期、票号、应收款、已收款、欠款
票据
—销售发票
业绩值：回款率、回款周期、坏账率
—产品、客户、代表、区域
—月度、季度、年度
财务账项设置
销售费用账：
数据采集
—区域、代表、费用类型
—日期、客户、产品、金额
票据
—费用核销单
业绩值：费用结构比重、费用额
—产品、客户、代表、区域
—月度、季度、年度、累计
财务报告—销售回款报告 格式A
财务报告—销售回款报告 格式B
财务报告—销售回款报告 格式C
财务报告—客户分析报告
财务报告—代表业绩报告
财务报告—区域业绩报告
财务报告—销售费用报告
五、内务管理与商业客户系统

商业客户的征信系统
商业客户的档案系统
商业客户的交易记录系统
商业客户的业务控制要点
商业客户的交易分析与预警系统
重点商业客户的维护技巧
信用的授予
应收账款是一个公司最大、最重要，并且是最无保障的资产；
坏账、呆账太多使公司失去利润，更严重的可能使公司倒闭；
公司对授予客户信用的管理对其应收款的回收有重大的影响；
为了有效、及时的收款，公司必须事先进行严格的信用调查，并作出正确的授予信用的决定。
信用等级的确定
现款购货的数量
回款数量和资金占压数量
覆盖的区域和客户数量
销售量的增长率
参考地区变化的因素
信用申请
目的：
—收集信息，帮助决定是否授予信用；
—决定授予信用的额度
—收集信息，帮助你执行公司的信用政策，并加强收款能力。
设计信用申请表：
—询问你所关心的问题
—客户有准备，愿意并能够提供你所要求的资料；
—告诉客户你为什么要这些资料；
—信用申请必须合法
—最好能主银行或审计协助。
信用度的评估
—资产和债务的比例至少应在1.75:1
—现金+应收款与债务的比例至少为1:1
—信用额度：一般授予全年销售额的15%
—所有的资信额度都应以60天内回款为基准点
—AAA 20%
AA 15%
A 10%
B 50%
<B 不授予资信
作出信用的决定
询问有关信用申请的细节
花时间分析这些资料的可靠性
作出答案：——YES/NO
除授予信用外的其它选择
在一段时间内款到发货，直至建立良好的信誉
先低而后高的信用额度
寻找一位新客户比维持一位老客户昂贵10倍
提高利润，减少辛苦而仔细地寻找有潜力可靠的合作伙伴，并不断维系和发展良好的客情关系。
建立经销商信用管理系统
多部门配合：销售单元、销售大区、销售部、公司财务部
进行等级管理，并依据公司销售形式逐步调整
公司客户管理的重要组成部份。
依据信用达成情况进行客户奖励
商业销售人员业绩评估的内容之一。
商业客户的档案系统
基本资料
信用资料
基本业绩
各种环境
商业客户的交易记录系统
依据UTD系统建立经销商月交易记录
对经销商的货物流向进行尽可能详细的跟踪
核对客户年度经销协议、客户合同和客户月度销售记录，确认经销商业绩进度
定期通过销售人员与经销沟通，了解经销商对经销协议的意见
商业客户的业务控制要点
可用信用额度
合同控制
发货控制
货物流向控制
账龄控制
账项核对与账项催收
应收款账款的管理
信用的授予
信用的申请
作出信用的决定
除授予信用外的其它选择
销售、收款流程图
信用管理的组织机构---销售服务部（资信处）
应收款和信用有关的数据
如何管理好应收款
良好资信管理的影响
有问题的应收款的处理
总结
断货、追欠分析
应收款的管理—销售部门的作用
完成销售，具体执行公司的销售政策
监测客户的资信情况
催回应收款是销售经理的必然责任
积极配合公司财务和销售服务部的工作
对全国的销售形式有所了解
应收款的管理—销售内务部（销售财务的作用）
坚决按资信执行
—A、<90天
—B、30、60、90比例的控制
—C、资信额度的掌握
注视应收款的账龄变化
作出客情变化的分析报告
应收款的管理—财务作用
对坏账的处理
对>120天的应收款的追缴
每月的财务状况分析
在30天、60天、90天适时发出对账单和催欠信
常用的催款方法
公共关系
金融监督
行政干预
“输血”扶植
经济抗衡
中断协作
利用债权人的特殊情况
商务仲裁
法律诉讼
客户赢利分析
从客户的角度分析其赢利水平，分析由于经销公司产品，经销商每年、月获得的利润
分析经销商每一产品的获利能力
分析经销商每一类产品的获利能力
帮助客户建议赢利机制，以获取与经销商共同发展的合作关系
充分利用经销商的资金和渠道资源
提高与经销商的谈判筹码，取得双赢局面
发货的批次管理和窜货
与生产部门协调，规范货物的批号管理
先进先出，防止货物过期和积压
经销商同批号供货或专门批号供应专有经销商
采用地区专供产品，警示经销商和消费者
采用产品暗记，检查窜货
制定严格的“防止窜货管理规定和处罚规定并予以严格执行”
退货控制
建立公司的退货程序和责任授权
经销商协议应明确相关的退货条款
防止近效期的产品退货
对于不合格产品的鉴定标准
按照退货处理有关的财务账目
销售回款
销售回款是维持公司现金流的重要步骤
考核销售单元的工作绩效的主要指标
了解经销商的销售情况
对年度计划完成计划的评估
与财务协调，及时确认各销售单元的回款
确认回款的品类、经销商、销售人员
每天整理回款记录，及时向销售人员通报
经销商义务和违规处罚
经销商的义务
1、严格的信用执行
2、提供货物流向报告
3、提供月销售量统计
4、重大事项通报
5、竞争产品回避
6、协助办理药品销售地注册和登记
经销商处罚
1、扣留保证金
2、停止供货
3、降低信用额度
商业客户的交易分析与预警系统
交易类
—需货量波动
—结款时间波动
—结款额波动
—产品流向波动
非交易类
—财务状况异动
—关键人员异动
—担保、抵押、诉讼
经营类
—产权属别变动
—供应商异动
—主营品种异动
—主营客户异动
竞争品种类
—竞品政策异动
—竞品流向异动
重点商业客户的维护技巧
分析经销商的交易记录，确定完成公司80%销售业绩的商业客户
确定公司固定的与上述客户的沟通程序。
重点客户的高层拜访和定期会议
特殊的重点客户服务内容
关键的协议签订和谈判准备
密切关注重点客户的经营情况和重大事件的发生。
六、内务管理与终端客户

谁是终端客户
医院档案管理系统
医院医生管理系统
重点终端客户的维护
终端客户
定义：
—产品通路中与公司产品最终消费者直接达成交易的单元，包括医院、药店、服务机构等。
终端是谁的客户
营销部客户
信用部客户
财务部客户
医院档案的建立
医院的一般信息
主要客户的信息
与客户沟通的主要渠道的建立
定期的更新与维护
数据库的设置
建立完整的医院客户档案
制定公司统一的销售信息管理系统，给公司决策提供信息保障
及时对各销售单元的客户状况进行评估
销售数据分析，控制销售进度，给公司生产的资金管理提供相关信息
控制销售队伍的工作执行情况，及时对销售队伍的工作质量进行评估
进行有效的销售费用控制，及时反馈销售费用分项控制数据
医院档案
医院客户分类管理
以医院规模为分类依据
以医院贡献为分类依据
以医院潜力为分类依据
以销售产品为分类依据
以医院规模为分类依据
A级医院
1、床位数>800张
2、年药品采购金额>3000万元
3、日门诊量>1000人次
B级医院
1、床位数>300张
2、年药品采购金额>800万元
3、日门诊量>500人次
C级医院
1、床位数<300张
2、年药品采购金额<800万元
3、日门诊量<500人次

以医院贡献为分类依据
适用20-80法则确定重点客户的范围
进行客户赢利分析并反馈客户
进行客户贡献度分析，去除不良客户
制定在客户政策，提高服务等级
向销售人员提供大客户预测和分析
正确的客户谈判计划和谈判指导
以医院潜力为分类依据
包括所有目标医院：已开发+未开发
分析目标医院潜力
依据公司的平均医院销售量确定医院潜力分级
有计划的开发医院
提高高潜力级、低销售量的医院工作力度
依据医院潜力级分配销售指标
以医院潜力为分类依据
公司月医院平均销售量（K）=
某产品的月医院销售量总和÷已开发医院总数
A级 k≥2.0
B级 k≥1.5
C级 k≥1.0
D级 k<1.0

以销售产品为分类依据
依据产品线，划分医院分类
以医院专业程度和目标科室的开发潜力为主要指标
指导销售人员的工作侧重
争取大订单和年度销售计划
进行合理的行销组合和展品组合
节约开发成本和促销成本
建立医生档案
以目标科室为单位，建立医生档案
详细描述医生的专业特长和爱好
标注客户的特殊信息
定期进行公司角度的沟通
在业务人员离职后，提供给新进人员
必要时依据20-80法则，进行客户贡献分析
客户医生/客户分级
AA级医生
—国家级、省级专家学者，对公司产品的评价超关键作用
—对于公司药品的销售起关键作用的人群（药监、卫生、工商等）
A级医生
1、习惯使用公司产品的医生群
2、占80%销量的医生
3、对公司产品有生杀大权的医生和药师
B级医生
1、对公司产品有一些了解
2、开始使用或偶尔使用公司产品
C级医生
1、知道公司或公司产品
2、尚未使用公司产品
客户医生/客户分级管理
AA级医生
1、建立长期联系
2、定期高层拜访
3、专业学术支持和高层公关活动
A级医生
1、建立详细的客户档案
2、进行长期型投入，雇员型管理方式
3、进行朋友式的交往
B级医生
1、建立基础档案
2、找到公司适合的机会进行工作
3、进行重点投入，争取发展成为A级医生
C级医生
1、开始进行接触，了解基本信息
2、使其尽量参加公司的活动
3、用A、B级的医生进行影响
医生分级管理的要点
进行有效的重点医生(A级医生)群的管理和报务
指导销售人员有的放矢的开发目标医生,形成从低级到高级医生的转化梯次
作好各级医生的协调工作
使医生间进行曲有利于公司的相互影响
有利于销售管理(费用\人员变动等)
使公司在医生中建立良好的形象
药店、连锁药店的分类管理
药店和连锁药店的一般信息（地址、电话、面积、营业额、经营品种、柜台分类等）
药店的配送体系和价格策略
药店主要负责人的信息
进行药店促销的有关信息（POP、展示柜台、咨询服务、促销活动等）
药店的货架整理规律的记录。
定期向销售人员回馈
分析销售数据，对比销售目标，回馈销售单元
进行销售区域的纵向比较，了解区域业务发展情况，并对销售经理提出建议
横向比较各销售区域的销售业绩，给销售经理提供参考意见
统计销售情况，提出销售趋势分析
定期向销售人员回馈
提供费用控制资料，利于销售经理进行费用控制
提供阶段性（月度或季度）的销售统计，利于指标制定、业绩考核、评估、奖励
业绩评比（个人或团队）
预测风险，提供解决方案
与相关部门协同进行曲应收款和库存控制
重点终端客户的维护
定期的客户通报
领导人走访
对客户问题的回馈
有关质量问题的反应
指导销售单元进行定期的回访
七、内务管理与人事系统
销售内务的人事作业要点
聘任
--可提供适用人员的渠道
--招聘前的准备
--面试与笔试的安排
--录用者的导入
--未录用者的回复
--备用人员数据库的建立
销售内务的人事作业要点
合约
--劳动合同正本
--职务说明书
--绩效合约
--附加合约
销售内务的人事作业要点
绩效考核
--目标值
--实际值
--差额奖惩方案
--考核实施细则
销售内务的人事作业要点
解聘
--合约到期
--聘方终止合约
--受聘方终止合约
双方利益的平衡、人情与人性化管理的平衡、法律责任与义务的平衡
销售内务的人事作业要点
人员交接
--交出方交接清单及接交标准确认
--交接业务手续的办理（客户资源、信息资源、书面及电子文件）
--监交人的复核与确认
--接收人的接收确认
销售内务人事报告
人事基本情况月报
--月度人事变动基本资料表
绩效考核月报
--目标计划完成情况表
--人员考核奖惩情况表
人事行为考核月报
--人事行为/资源计划表
--人事行为/资源考核表
八、内务管理与公共关系
销售会议
会议的准备
—会议场地与设备、会议资料、会议用品
会议代表报到
—房间安排、客房协调、重要事项报告
会议过程
—会议记录、会场服务、应急报务
会议善后
—会议代表返程安排、会议场地、设备、用品、资料等的清收
会议纪要与简报
内外部VIP的接待与安排
形象
迎宾
人员引见
导引
宴请
住宿
会议与洽谈
躬送
销售简报与参观安排
销售简报
—设计与制作：醒目、言简、达意
—信息筛选与核准
参观安排
—人员
—日程
—确认与协调
—信息传递的核准
日常办公的规范
电话
—接听、处理、记录
传真
—接收、记录、传递、归档
文件
—接收、记录、传递、归档
资料
—接收、记录、传递、归档
销售内务文件管理
建立营销文件编号
建立下发文件保密级
制定下发文件流程和传阅程序
监督、监察地区经理的文件传达情况
定期进行文件整理和汇编
及时更正矛盾文件和废除以往文件
内部工作协调的沟通技巧
方式的选择：
时间的选择：
沟通场合的选择：
沟通语言的选择：
政府职能部门公共关系的处理
药政
—GMP、GSP、GAP
工商
—分支机构、存货、账表、促销
银行
—开户、结算
税务
—发票、协查
突发事件的处理
药品不良反应
客户紧急需求
外部突击检查
人员突发事件
九、内务管理与公司法制
审计内容
对于各销售单元的货物管理的审计；
定期审计销售商业客户的库存、应收款和商业资信的情况；
针对各销售单元的销售费用的使用情况和使用效果进行审计；
对于商业单位的违约情况进行审计和诉讼；
对于销售人员的“害群之马”进行诉讼；
审计和诉讼过程需与财务人员和销售人员密切配合。
公司营销审计
业务审计
—业务流程检查、客户协查
职务审计
—任期绩效审计、任期经管责任审计
费用审计
—预算执行审计、专项费用审计、投入产出效益审计
建立销售审计规范
建立专职的审计部门，定期对相关人员进行教育
确定公司不可替代的审计程序
确定审计周期
特殊事件的审计：人事变动、出现违规等
与相关人员的密切配合
教育营销人员的密切配合
注意掌握关键业务点和易于出现问题的业务步骤
定期的销售业务审计内容
经销商执行协议的情况
—业务进度、货物安全、库存核对、账务核对、扣率执行
销售单元费用使用情况
—费用预算执行情况
—员工人力成本情况
实物资产安全与维护情
定期的销售管理审计
经销协议的签订和合同执行情况
销售政策的执行情况
日常办事处的管理程序
销售报告系统的执行情况
日常办事处的会议记录和相关文件
公司政策和文件的传达和执行情况
销售内务审计报告系统
分析计划与实际的差异
形成书面报告
及时向有关部门、有关领导汇报

谢谢大家！

医药营销系统内务控制与管理