思念食品-创新管理

从IBM的三次兴衰谈起
IBM公司总体介绍
IBM是国际商用机器公司的简称，它曾是美国四大工业公司之一，年营业额高达六七百亿美圆，员工人数最多时达到40余万人，被称为“蓝色巨人”人”。

IBM公司总体介绍
但自80年代末，IBM陷入困境，1991年至1993年间，累计亏损额高达162亿美元，相当于每天亏损1480万美元。不过令人惊奇的是1996年，IBM实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。
创始之初
IBM公司的前身是成立于1911年的CTR公司，早年主要生产计算器、制表器和记录器。
1924年，公司总裁托马斯•沃森更名为国际商用机器公司（IBM），意在突出向国内外市场提供先进商用设备的经营宗旨。在整个20年代和30年代，IBM借助其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备，进而推销配套打孔卡的独特经营手法，很快发展为美国最大、最有实力的商用设备制造企业。
占领计算机市场
第一台电子计算机的问世，宣告了电子数据处理时代的到来，IBM投资开发了700系列、650系列电子计算机，并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支持，超越先行者占领了计算机市场。
50年代末，IBM已经成功地占有了计算机市场75%的份额。
第一次兴盛时期
1956年晶体管和1959年集成电路的发明激发了计算机行业技术进步的新浪潮。IBM以其4000人的研究开发阵容和50亿美元开发经费投入，大力利用这些新技术成果，于1964年向市场投放了与原有计算机都不兼容的360大型计算机，打击了其竞争者。此时，IBM以每月1万美元左右的租金在全球范围内出租的5万多台计算机为公司带来了72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70%的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。
潜在的威胁
70年代的计算机行业面临着一个复杂多变的市场。
技术进步使得大型机产品寿命周期迅速缩短，开发成本的回收越来越难。
出现了一些小型的计算机企业。
成本低的计算机企业开始进入美国市场。
兼容机制造厂商带来了激烈的竞争。
IBM的困境
为了加快成本的回收，IBM放弃了产品租赁策略，改为实行全额销售，为顾客选购其他厂家的产品打开了缺口。
为应付来自于小型企业及日本企业的竞争，IBM在80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品制造成本，但它的销售队伍又在极力使公司成为产品差异化厂家，这样使公司陷入了“徘徊其间”的战略困境。
1984年到1990年，IBM大型机营业额年增长率从12%下降到5%左右，市场占有率则跌到40%以下。
其他产品的竞争
IBM以大型机为主的经营还受到了来自其他厂商的市场细分产品的竞争。
1965年，DEC首先开发出了小型计算机，而IBM受大型机视野制约，没有进行小型机的开发。
更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑，该种产品引起了计算机行业的重大革命。
第二次兴盛时期
1980年9月，IBM成立了相对隔离的个人电脑开发小组。由于摆脱了“惟大型机独尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚，这个由50人组成的富有创新精神的开发小组在不到一年的时间里成功研制出了IBM PC机，并很快成为个人电脑的行业标准。
个人电脑的成功
在第一代PC机成功后，研发小组又开发了扩展型的XT个人电脑和提高型的AT个人电脑，也取得了成功。到1984年IBM个人电脑营业额已达到40亿美元，1985年占据了市场份额的80%。

个人电脑的成功

但是，由于IBM个人电脑核心部件依靠外购，为其他厂家通过模仿追赶自己提供了机会，也为日后象康柏公司这样靠外购零配件装配和营销技巧而成长起来的PC兼容机制造商创造了良好的发展条件。
第二次衰退的开始
IBM的个人电脑从1985年改由原通用产品分部经理比尔•洛接管，1988年又易手给来自大型机分部的吉米•坎内维诺。这样IBM由面向市场的营销者、创新者变成了守业者，集中统一管理的营销力量与烦琐的新项目审批程序窒息了员工的创新精神。
致命的错误
对于走下坡路的IBM，致命一击来自公司领导层拒不接受386芯片技术上的决策失误。
386是32位的中央处理器，它的开发成功意味着微机技术的革命。虽然Intel进行386的开发时就向IBM打招呼，希望IBM首先使用386开发386微机，但IBM表现非常冷淡，直到1985年386开发成功， IBM仍然拒绝采用。
创新的阻力
IBM拒绝采用386，并阻碍386推广的原因：
286仍然畅销，价格低，利润丰厚。若采用386，则配套元件和外围设备都要重新设计，整个生产线都要彻底改造。而且386价格高，IBM电脑整机利润将下降。
此前只有大型机才使用32位处理器技术，如果IBM率先在微机上使用386，将对自己的大型机形成挑战。
竞争者的挑战
市场并不会听命于权威，只有倾听市场呼声，善于创新的企业才能昌盛。
康柏等公司迅速抓住了机遇，向IBM的霸主地位提出了挑战。
1986年，康柏公司推出了386计算机，DELL公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售价大幅度降低。面对严峻的挑战，IBM公司逐渐丧失了竞争力和获利能力。
第二次衰退
80年代中期以后， IBM往日的辉煌已不在。84年， IBM获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率高达14%，这也是美国所有公司在此之前的最高赢利记录，同时代表着IBM事业的顶峰，此后， IBM便急转直下。
尽管公司采取了精简员工、增强销售力量、重用产品租赁策略和重构组织结构策略，但未取得预期效果。
1991年，IBM亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7美元，1993年1月， IBM的股价跌至每股40美元以下，达到了17年来的最低价。
第三次兴起
身处困境，IBM经过多方寻找，选择了54岁、无计算机行业经营经验，但有27年从事咨询、中高层管理工作经理，尤其擅长市场营销技巧的RJR烟草公司董事长郭仕纳担任新一届董事长。
郭仕纳重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力量的必要性，强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。他花了一年的时间对公司进行重塑，强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。
新的使命
新的公司领导提出，为继续执世界信息产业之牛耳， IBM需要明确的使命感。
“IBM的使命是成为世界上最成功和最重要的信息技术公司。成功，意味着帮助我们的老客户通过我们的技术解决他们的问题，同时成功地把我们卓越的技术介绍给新客户。”
以创新为动力
郭仕纳重新强调技术创新对于高技术企业发展的重要性，为此，他恢复了将营业收入的10%用于研究开发投资的传统做法。并明确指出，技术创新不应该围绕公司自身产品展开，而应着眼于客户和市场的需要。
为了解用户需求，郭仕纳花了40%的时间听取客户的意见。
新的服务
1994年末， IBM与第一银行、国民银行、美洲银行等15家拥有6000万储户的银行，联合开发和建设共享的全国性在线金融服务网络系统，为家用电脑使用者提供不出家门的存贷款金融服务，大大加强了同顾客的联系。
第三次辉煌
1996年， IBM向市场投放的新的大型机，仅3个月时间就被抢购一空。
近年来，在承接大型项目的投标竞争中，以80%的平均中标率打败了许多竞争对手，为全球各大公司提供计算机及各种信息产品。
IBM经营的八大原则
市场是我们一切商业活动的动力。
作为一家技术公司，质量是我们至高无上的承诺。
客户满意度和股东价值是衡量成功与否的基本准则。
我们富有创业精神，最大限度地减少繁文缛节，对提高生产率有着不懈的追求。
IBM经营的八大原则（续）
时刻铭记我们的战略目标。
我们的思维和行动充满紧迫感。
卓越人才，紧密合作。
呵护员工，回报社会。



思念
每天零起点，创新无极限

创新+成本领先
创新管理课程内容
1.什么是创新？
2.企业进行创新管理的动机及阻力
3.创新管理
4.如何具有创造力
5.结束语

1.什么是创新？
1.1创新的定义
熊比特将创新定义为“新的生产函数的建立”，即“企业家对生产要素的新组合”。
创新包括以下五种情况： ① 引入一种新产品； ② 采用一种新的生产方法； ③ 开辟一个新的市场； ④获得一种新的原材料或半成品的供应来源； ⑤实现一种新的工业组织形式。
德鲁克认为创新的含意是
有系统地抛弃昨天；有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或是修改一个旧产品为目标。
创新的特性
1.2创新的重要性

下列情况会导致“扩展”：
成功的新产品或新服务开发与推出。
购并别的企业。

下列情况会造成“衰退”：
被具有扩展性的公司收购。
因成本升高及产品不具竞争力，
使公司陷入经营困境。
企业的寿命
美国企业：平均40年；
日本企业：平均13年；
中国企业：平均5年；
关键词：
创新——企业生命的本源！








关于时间的名言


假设：

今年是你生命的最后一年
假如只有三天时间
2.创新的动机和阻碍









（1）生存的需要
产品开发周期的缩短
（2）发展的需要

发展的需要
核心竞争力：比较优势
创新能力
创新效率
赢者通吃：经济全球化
微软：软件
英特尔：芯片
思科：网络设备
（3）荣誉的需要

财富：创新——知识产权——股票期权
权力：创新——业绩——晋升
成功：创新——自我实现——满足

创 新：高风险、高回报——希望！
不创新：落伍者、失败者——等死！

最具创新的企业：3M公司
6万个员工拥有6万多个产品
每年新产品200-300个

你 知 道 3M 吗？
常 青 的 通 用 电 气 公司－GE
日 本 的 困 境
被本国的经济奇迹所陶醉
形成过于傲慢的官僚政府
盲目照搬美国的研究计划
忽略了自身的长处
固守以不合时宜的企业政策
传统优势逐渐丧失
在巨变中倒下的企业

疯狂的时代需要疯狂的管理！

一个人从笨蛋到伟人再到笨蛋需要30年，现在只需要5年。

中国企业需要创新！
2.2创新的阻力
不确定性。
习惯势力的支配。
担心失去既得利益。　
目光短浅，只考虑眼前。
有人认为创新不符合组织目标和最佳利益。
过度的分析论证。
阻力表现在研产销的各环节
发展积极的心态 行动带来快乐
3.创新管理
企业创新的分类
观念创新
组织创新
管理制度创新
营销创新
财务战略创新
人力资源管理创新
企业文化创新
产品和技术创新


“中国企业经营者成长与发展调查报告”中针对“最能体现企业家精神的是什么”这一问题，企业经营者选择”勇于创新“的比例最高，达到48%。但在各项创新领域，被调查者认为”观念创新“难度最大，达到43%（这一点，国企又比非国企高出6%）。





“无事不学、无时不学、无处不学，成功之道也。
(朱熹）
改变假设
关上你的心扉，世界将是一片空白。

转变观念
学习观念:
“三人行，必有我师”；
吉川英治给井植薰赠言：“除己之外皆为师”。
危机管理：
我们只是比别人早了30天；当企业面临困境
再去调整战略为时已晚了（GATES）

兼听则明，偏听则暗，不听则浑；
说得最多的，就是听得最少的；
倾听本身就是解决问题的办法：
从来就没有救世主，创造新世界只靠自己；
克服心智模式: 心智模式来自烦恼和知识两个的障碍；烦恼障碍包括物质和精神两个源；知识障碍来自自满。


企业家必须是冒险家！风险承担者


观念创新是企业创新的先导,它是一个否定自我的过程，要超越固有的思维模式，打破旧的利益分配格局。
观念的创新是没有止境的，现有的新观念，经过了几年时间，可能就成了老观念了。
 

姜伟：毕业于辽宁中医学院、拥有药学大学学历、担任过辽宁省中药研究所药物研究室主任的沈阳飞龙公司总裁姜伟很早就在中国开发并推出减肥茶和营养口服液产品，是中国第一个把保健品市场做出上亿元规模的企业家。但由于他不懂市场营销理论中一个非常简单的概念“产品生命周期”，10年来一直不开发新产品，最终导致企业一蹶不振，还闹出抢注“伟哥”商标的笑话，用别人的商标继续卖他早已没有市场的“延生护宝口服液”，区别只是将“液”变成了“胶囊”。没有受过一天管理培训的姜伟尽管后来写出了轰动一时的《总裁的20大失误》，但内心深处的感想并不能取代科学的管理理论，后来几次想东山再起都以失败告终 。

另一个悲剧人物就是史玉柱。史玉柱的失败原因也很简单，就是他不懂企业财务管理中的一个极为简单的规矩"不能将流动资金用于固定资产投资"。当时头脑已经极度膨胀的史玉柱一意孤行，将巨人集团所有的销售回款全部投入到巨人大厦的建设中，拿不到货款的供应商上门讨债并告到法院，银行存款为零的巨人集团只有破产。

创新思维
创新过程三阶段：
寻找目标---发现并界定问题；
构想创意---获得思维产品；
论证实施---证明并付诸实践。
跳出思维定势
在思维实践中，每个人都形成了自己所惯用的、格式化的思考模型.
当面临外界事物时，能够不假思索地纳入特定思维框架进行处理。

太空人：广东/北京/香港
跳出思维定势
哥伦布的问题：
怎样把一只鸡蛋竖立在桌面上？
A、跳出从众定势
不许标新立异！
枪打出头鸟！
B、跳出经验定势
经验的狭隘性：
时间—
空间—
条件—
跳出经验定势
传统就是前人的经验
前人当时只能那样做我们现在不必那样做
这条裤子怎么回事？
拓展思维视角
横看成岭侧成峰
远近高低各不同
哪里是庐山真面目？
这样的台阶怎么啦？
A、拓展主体视角
自我：“我理解”、“我喜欢”
他人：“假如我是别人”
是老妇还是少女？
B、拓展时间视角
现在：目前怎样？
过去：曾经怎样？
将来：以后怎样？
谁动了我的奶酪？
发挥团队智慧
团队协作：
三个臭皮匠
顶个诸葛亮
怎样防止从众定势？
发挥团队智慧
头脑风暴/参加者6-8人/围着圆桌

创新思维是习惯
关键在于天天练！
有了创意立即行动
快鱼吃慢鱼！


企业的组织结构要与企业的实际发展阶段相适应。将在什么时候、以怎样的方式形成自己的战略决策系统，要由这些企业中的企业家们来判断。企业家们应了解现代企业的基本组织形态及其一般演变趋势。成功的企业家们需要对企业的组织创新有所准备。

美国从事管理咨询的卡尼公司对41家大企业进行调查后发现，优胜企业的组织层次比失败企业少3.9层。三株公司原来有7层组织，战线又广又长。当"常德事件"发生以后，繁多的层层上报下达以及传达、执行中的信息变味，致使贻误了时机，损失惨重。

联想公司的组织变化多，被人称为“联想爱折腾”。“没有一个不断创新的组织，企业的其它创新活动就不会有效，也不会持久的。”因为联想所在的计算机行业，技术变化快，市场变化快，人员变化快，如果企业沿用过去秩序井然的组织结构来以不变应万变，结果就只有被淘汰。联想在组织结构设计的指导原则值得所有企业考虑：市场优先，然后才是内部运行秩序。1987年以前联想是“平底快船”--人少，部门少，只要市场需要，人员和部门啥都要干，多种才能。


从1988年开始"大船结构"，这时联想已经是一个中型企业，组建了5、6个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了以项目课题划分的若干个研究室的研发中心。1993年联想进入"舰队模式"--按产品组建事业部，把市场销售、研发和生产控制的权力下放给事业部，事业部要自己制定经营计划，自己制定价格、建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案。这个管理模式为联想保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。


晨鸣现象"看管理制度的重要
1997年汉阳造纸厂被 "晨鸣"兼并。当时"晨鸣"是山东省一个县级市的企业，带来了2个多亿，"财大气粗的乡下老板"。湖北有的是人才，2个多亿资金也不是拿不出来。为什么非得要将自己最大的造纸厂交给别人呢？许多人感到困惑。整体而言，"晨鸣"派到武汉的人文化水平不高，14个人中只有3人有大专以上文凭。带头的陈洪国当时年仅32岁，也只是大专毕业,都不擅言辞。如今，许多干部和企业管理者公认"晨鸣"是"外来和尚会念经"。支撑这一变化的，是极佳的业绩。

对"晨鸣"创造的业绩，人们有口皆碑；但对"晨鸣管理模式"，许多人并不欣赏。有人指出："晨鸣管理"以罚为主，没有发挥人的主动性和自觉性，不是"以人为本"的先进管理方式。有人认为："晨鸣"加大劳动强度，延长劳动时间，与资本主义发展初期的原始积累手段相像。但是，仔细思考一下，我们发现："晨鸣"毕竟不是从事高科技产业的企业，作为一个从事传统产业的企业，它接管的国有企业均病入膏肓，如果没有"晨鸣管理"，"晨鸣业绩"只能是"天方夜谭"。原来汉阳造纸厂行政人员坐满5栋大楼；如今行政楼只剩下一栋，且经常空空如也。如果没有"不能发现问题就下课"的措施，数百"铁交椅"怎能快速搬掉？如果没有"少发现一个问题罚款50元"的规定，习惯了在办公室喝茶看报的人，怎么可能主动到生产一线去负责？


90年代初，汉纸发生了一场大火，造成损失上千万，三镇市民对此记忆犹新。为避免悲剧重演，历任厂长对职工苦口婆心说了多年，出台了多项"禁烟令"，但吸烟人数有增无减。而如今的武汉晨鸣公司，很难见到一个烟头。如果不采取"吸烟一支罚款50元"的措施，这种变化怎能出现？"晨鸣"接管前，几家造纸厂产品成本均高于市场价格，越生产越亏。如果不是通过加班加点，提高工效，把成本大幅度降下来，企业如何才能走出困境？

"治重症要用猛药"。"晨鸣"接管前，有3家企业是停产的，汉阳造纸厂也处于半停产状态。如果继续靠银行"输血"维持，这些企业肯定"包袱"越背越重。正是由于"晨鸣"猛击几掌，它们才被激活，变成如今的"摇钱树"。"晨鸣""罚"得人们心疼，"逼"着人们爱岗敬业，将"严格管理"落到了实处。"任何先进的体制和机制，如果没有相应的管理模式相对应，其优势就无法得到体现。矫枉必须过正，这是晨鸣在湖北成功的秘诀。"
3.4市场营销创新

市场营销创新的概念
“市场营销创新”是指作为市场主体的企业创新者，通过引入并实现各种新市场要素的商品化和市场化，以开辟新的市场，扩大市场份额，促进企业生存与发展的新市场研究、开发、组织与管理等活动。

营销策略的滞后是健力宝失败的重要原因。健力宝从建立以来一直实行的是代销制，凡事都靠总部与代理商之间直接联系，不但浪费了大量的人力、物力和财力，而且销售体系异常混乱。“同一市场上低价竞争”和“不同区域市场的相互串货"现象时有发生。而健力宝总部对这些一概不知，他们认为把产品交给代理商，再让代理商把产品分销给各零售商就万事大吉了。但结果通常是产品只停滞在代理商仓库里，消费者无缘与其见面。



美国戴尔公司进入中国以后，调整了自己的销售策略。在世界上其他地方，DELL是采取直销，机器量身定制、产品直接送达客户、没有中间商。这样价格低于任何对手，只有4天库存。但在中国再要想直销就行不通了，我国消费者习惯看到东西才付钱。于是DELL在商场举办现场体验促销、货到付款。联想现在也想学习DELL的直销模式，但又无法打破"依靠渠道、依靠代理"的现有模式。

联想直到ERP系统成功运转后，才达到平均22天库存。其实DELL的核心竞争力在于它的低成本、高效率的配件供应与装配系统，而不是直销模式。对于公司任何一条生产线，每2小时就做出安排--公司只向工厂提供足够2个小时使用的物料。物料成本在DELL的运营收入中占大约74%，而对于联想等国内PC厂商，物料成本甚至高达89%。

市场营销创新
从产品主导到服务主导；
从疯狂专销到专业培训；
市场营销的四大体系。
关键词：
营销服务创新！






从企业管理的角度，技术创新就是一种新的思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到首次商业化的过程。

技术创新就是发明+发展+商业化。




技术创新的分类


技术创新战略类型
自主创新
率先创新与模仿创新地位的变化
创新的困惑！
高失败率
高智力
高投入
高度组织
技术创新
企业的行业定位；
产品的生命周期；
现代科技的飞速发展。
关键词：
向科技要发展！
3.6人力资源管理更为重要！



（一）形成崇尚创造性和创新的文化，创新：
提高产品、服务的质量
降低成本
进入新的经营领域
发现潜在市场
提高创新的可能性途径：
决策者把创新的地位放在首位
清除阻碍创造性的一切障碍（官僚机构，层层审批制度）




（二） 促进创新的人力资源体系，
沟通
对创新的经常性交流
对创新的认同与宣传
高层经理对突破性创新的重视
团队之间对创意的交流
事业部与其他部门对创新思想良好沟通渠道
信息技术在促进交流中的充分利用
有利于职能部门、各层人员之间沟通的环境建设

员工
把创造性作为招聘各层员工的一个重要指标
创新业绩作为内部选拔标准
岗位轮换促进创新思想的产生
对促进他人创新的员工进行奖励
对创造性人员的晋升采用继续激发他们的创造性而非把他们一味的提拔到管理岗位



培训与开发
对全公司范围进行创造性的培训
学会聆听顾客需求
对创新进行高标定位，进行主动性创新
日常工作中重视创新
高层经理作为创新的带头人


考评与薪酬
对创造性行为的效益进行准确的测量
建立对重要创新进行奖励的正式机构
对失败的容忍，对风险承担者进行高额回报
鼓励创新的报酬体系
对创新奖励进行公开宣传
对团队、个人的创新成果进行公平的奖励
对创新奖励的及时性

（三）广泛参与企业的兼并与收购活动

企业为了更好地面对竞争对手的挑战，必须运用资本经营手段，根据自身的战略寻找并购机会，从而壮大自己的实力 。

企业并购大致可分为四个阶段
识别企业投资组合需求
寻找目标企业
谈判
整合

在这四个阶段都离不开人力资源管理的密切配合



在认识投资需求阶段 ，人力资源部更有责任和能力来分析企业的核心能力 。

创办企业大学 ——员工培训的重要性！




方正，在1998年底之前，方正的员工和干部都没有职业设计，也没有明确的岗位职权描述和评估体系，高度人治的结果是企业领导模糊评价制度，没有了科学的业绩评估作为依照，站队、排位和印象分成为企业用人的核心指标，派系成风，员工的利益和福利得不到有效的保障，也缺少人去关心。现代企业所倡导的“知人善用、人尽其才”变成了一种典型的“赏饭”哲学--你就别挑这碗饭好吃与否。　

1998年方正业绩出现了滑坡以后，方正终于明白自己的胳膊抓着自己的头发根本无法提升之后，方正终于想到了借助外力，以据称600万元港币的年薪请来了"空降兵"李汉生任方正电子总裁。李汉生入驻方正后的第一件事情除了普惠式的加薪之外，就是导入现代企业的人力资源管理、服务理念、财务管理制度等企业运作制度，几乎在一片空白的基础上为方正建立起了规范的财务制度、人力资源管理模型和独立的服务体系，给方正认认真真上了一课外企管理"ABC"。但就是这些"ABC"，已经让张玉峰连连感叹，"我们请李汉生请晚了"！

然而，一个人真要进行管理，而且要成功，那真是太难了。李汉生入驻方正5个月刚过，他的角色还没有来得及从一个"外科大夫"变成"中医调理师"，方正的"管理关"还没有从运作平台的规范突破至业务管理的规范，更没有触及企业的组织能力和文化，方正内外已经有人质疑李汉生的变革成效。2000年9月李汉生被来自方正高层的人事大地震自动解除了方正电子总裁职务，改任方正数码总裁。


比起李汉生的变革，郭士纳当初上任IBM伊始便裁员20万人，变卖固定资产和业务获利70亿美元，从公司外部引进财务总监等新鲜血液的举措更加"血淋淋"，但郭士纳成功了，因为，IBM不但有比方正成熟得多的管理制度和体系，更有一个遵守"游戏规则"和不会斗来斗去的董事会。


4.如何具有创造力

如何具有创造力
如何具有创造力
如何具有创造力


快乐的三个层次
第一个层次: 竞争式快乐 经由竞争来界定自己和个人的价值
第二个层次: 条件式快乐 把快乐和特定的条件连结在一起, 如: 名声, 身份地位, 财富
第三个层次: 自觉性的快乐 不需要外界的能量或剌激, 就能感觉到快乐与祥和. 欣然接受现状, 不执著于結果
第三个层次:自觉性的快乐,至乐
处至乐里, 不论不舒适或愉悦, 我们同样欣然接受
我们不执著于结果, 而能享受和体验充实的人生
我们对于沿途的幸福安适与种种经验充满了感恩的心, 而能心平气和地对待他人和自己

活在当下
让自己的生活变得明亮，是要采取渐进的方式的
不要执著于过去: 老和尚抱女人过河的故事
不要忧虑未来: 生命的分阶段目标



事在人为，用心体会！



思念食品-创新管理