生产管理和成本管理战略与技巧实务
生产管理和成本管理 战略与技巧实务
主讲人：邱明正
联合国开发计划署企业改革国际专家
台湾明道企业管理顾问公司董事长
国家经贸委经济干部培训中心教授
中国社会科学院研究生院国际职业经理培训基地特聘教授
壹、理念和战略篇
一、生产管理和成本管理应具有的理念

二、生产管理和成本管理应具有的战略

贰、物料管理和成本篇
一、如何制定物料计划与采购预算
二、库存管理与零库存的可行性
三、供应厂商的选择、辅导与评价
四、采购中的成本控制
五、如何降低采购单价
六、如何做好库存管理
叁、生产管理和成本篇
一、如何控制领料及超量用料
二、如何做好5S管理
三、如何控制及提高生产效率
四、如何降低呆货、呆料及报废
五、生产绩效的衡量和分析
六、如何推动全公司品管
七、如何做好进料品管、制程品管和成品品管
八、如何制定有效的成本改善专案
肆、销制管费用篇
一、如何简化组织及精简人员
二、如何简化工作程序及表格报表
三、如何有效开会
四、如何减少机器维修和能源费用
五、如何控制交际费
伍、成本分析篇
一、每工时成本分析
二、报价差异分析
三、单元产品利润分析
四、损益平衡点分析
壹、理念和战略篇
一、生产管理和成本管理应具有的理念：
（一）全盘性及全员性理念：
1、建立目标，逐渐达成。
2、确立主办单位（人）及协办单位（人），明订完成时限及排程。

3、三线管理：
第一线：执行单位。
第二线：支援单位。
第三线：后勤单位。
4、三道管制：
第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。
第二道：直接主管，督导。
第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查核。
（二）一贯性理念：
1、沟通理念，建立共识。
2、明订进行策略。
3、建立制度，设订方法。
4、参与式计划、执行及检核。
（三）三段式管理理念：
1、计划安排良好、彻底执行及考核。
2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。
3、分段定时全面检讨。

（四）成本理念：
1、成本的目的：
成本的目的在于创造企业最大的利润。
做对的事。
用对的方法。

2、成本的内容：
材料成本：
A．单价。
B．附加成本。
C．数量。

直接人工成本。
间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）：
A．人员费用。
B．物件费用。
C．直接人员费用与附加人员费用。
D．时间成本。
E．机会成本。

3、成本与利润：
收入－成本＝利润。
收入：单价×数量。
成本：原料、人工成本、各项费用。
收入－利润＝成本。
业务利润与管理利润。
（五）以降低成本增加利润理念：
1、可掌握性。
2、时效性。
3、边际利润性。
4、辅助性。
二、生产管理和成本管理应具有的策略：
（一）方法策略：
1、要项管制策略：
运用要因分析法，逐层分析重要项目及影响因素，直到可控制细目为止。
依据企业目标及经营阶段，确定工作重要性及紧急性，安排优先顺序。
2、源流管制策略：
订立标准及目标。
管制重要事项根源，第一次就做对做好。
处理问题外，尚应彻底解决问题发生原因。
（二）制度策略：
1、目标管理策略：
分解工作项目，明确订立成果目标及时间目标。
达成目标，须有步骤及工作计划。
检讨阶段性目标及最后目标的达成状况。
训练同仁工作方法，与同仁共同研究未达成目标时的改善之道。
2、分层负责策略：
明订工作职责，确定工作分配。
订明负责人、主办人、协办人及工作完成时限。
配合目标管理及表报制度。

3、表报制度策略：
建立重要表报制度。
建立标准，设定目标，加强制度管理。
运用表报，彻底追踪检讨。
（三）价值分析策略：
1、VA、VE。
2、投入、产出、收益分析。

（四）资料策略：
1、蓝图。
2、材料用量清表。
3、标准工时表。
4、检验标准。
5、标准产品及校正标准。
6、操作标准规范。
7、档案。
贰、物料管理和成本篇
一、如何制定物料计划与采购预算：
（一）如何分析材料成本：
1、材料用量清表（Bill of Materials,BOM）的运用：
材料用量清表编制、分发、更新、归档与运用。
产品单位材料成本分析。
重要材料之单位成本分析。
报价时之运用与差异分析。
材料标准单价之设定。
材料价格差异分析。
材料用量差异分析。
“材料用量清表”（附件一），“工程变更通知书”（附件二）。

2、分析重要材料成本：

ABC分析法：
大数法则。
A项材料、A项产品。
TOP 10。
单位材料成本分析。

（二）如何制定物料计划与采购计划：
1、安全存量的建立与计算：
常用材料与专用材料之区分。
备料周期之计算。
每月平均用量之计算。
安全存量、请购点、采购批量。
“原物料安全存量及请购点设定表”（附件三）。

2、材料需求计划（MRP）及购料排程的计算与控制：
订单之汇总。
材料需求之展开。
加项：已订未制量、安全存量。
减项：库存材料、运输途中材料、在制品材料、制成品材料。
专用材料的需求预算及采购预算。
（三）如何决定最适当的采购数量：
1、经济订购数量法（Economic Ordering Quantity, EOQ）：
S：每次订购费用
C：每周储存成本
U：商品单位成本
 2ASUCA：平均每周净需求
EOQ=

2、固定数量法（Fixed Order Quantity, FOQ）：
每次数量相同。
凭过去的经验或直觉决定订购数量。
应考虑设备或产能限制、模具寿命、包装限制、运输限制、储存空间限制等。
此法不考虑订购成本和储存成本。

3、批对批法（Lot For Lot, LFL）：
发出的订购数量与每期净需求数量相同。
每期均不留库存数。
如果订购成本不高，可用此法。


4、固定期间法（Fixed Period Requirement , FPR）：
每次订单涵盖期间固定（例如每月第一周下订单），但是订购数量则变动。
期间长短凭过去经验或主观判断。
采用此法会有些剩余存货。


5、物料需求计划法（Matenal Requifements Planning，MRP）：
按材料用量清表计算毛需求。
毛需求减库存数及预期到货数为净需求。

二、库存管理与零库存的可行性：
（一）库存管理：
1、仓储配置、料位设定、堆叠方式、料品标示。
2、收料：
核点及超短交处理。
进料品质检验及退补货。
3、领料：
领料控制。
超领。
材料退回及缴回。

4、存货表单：
库存卡或库存明细帐（附件四“库存卡”）。
“库存月报表”（附件五）。
5、存货管制：
料帐合一。
循环盘点制度。
存货大盘点。
（二）零库存的可行性：
1、零库存的意义。
2、零库存的配合条件：
供应厂商的配合。
生产线的配合。
营销部门的配合。
品管部门的配合及免验入库。
3、零库存的可行性及如何应用的作法。
三、供应厂商选择、辅导与评价：
（一）厂商调查：
1、厂商调查单位。
2、“供应厂商资料表”（附件六）。
3、厂商资料之重新调查及修订。
（一）样品核准：
1、样品核准程序：
原物料规格标准或蓝图由研发技术单位提供，样品数量由采购单位通知厂商。
厂商送样品，附规格所要求之检验资料。
采购单位填写“样品检验确认书”（附件七），连同样品及检验资料送品管部门检验。
送样四次不合格，失去承制权利。
2、规格变更，重新送样品核准。
（三）市场调查资料整理：
1、资料来源：
采购部门主动调查搜集。
各部门提供之调查资料。
厂商主动函寄资料。


2、资料收集方法：
厂商接洽收集。
书报杂志剪贴收集。
函索。
参观索取。


3、资料整理方法：
资料收集者在资料上另附“市场调查资料厂商接洽记录表”（附件八）。
采购部门依各来源资料加以分类编号，并逐项建立“市场调查资料整理目录”（附件九）。

（四）厂商辅导：
1、品质辅导：由品管及技术单位负责。
品管制度之检讨与改进。
规格图说之确立与改进。
检验方法与检验标准之确立与维持。
品质管制方法之沟通与改进。


2、材料选购辅导：由采购、研发及生产单位负责。
供应厂商采购对象。
公司试供材料。
供应厂商选购材料方法。


3、管理辅导：由材料部负责。
工作时数之估计。
不良品重修。
操作技术欠熟练之管理。
意外事件之防范。
公司紧急请购之管理措施。

4、技术辅导：由技术或生产单位负责。
技术问题之改进。
模具之改进。
制造费用之降低。
作业流程之改进。
减低耗损率及直接人工成本。

5、设备辅导：由技术或生产单位负责。
仪器或设备之改进。
设备故障排除。
设备定期检查及保养。
设备新购之选择。

6、资金辅导：采购单位专案呈报。
市场供不应求材料生产之厂商。
品质特优，别的供应厂商难以取代之厂商。
专卖品之厂商。
公司政策性之资材，选择优良厂商共同开发。

7、辅导手续：
采购或有关单位主动根据需要提出申请辅导。
供应厂商主动向采购单位提出申请辅导。
经公司核准后办理辅导工作。
（五）厂商评价：
1、评分标准：
品质（占40分）：品管单位负责评分。
40分×（1— ）= 品质评分
特殊品、重修品、批退品均以不良批数计算。

交期（占20分）：收料单位负责评分。




A．厂商交货时，收料人员于进货单上即评定分数，评价时统计即可。
B．厂商交货时数量短少或规格不符时，均以延迟交货计。


价格（占30分）：采购单位负责评分。


服务品质（占10分）：采购单位负责评分。
公司特殊状况发生，希望厂商与本公司密切配合，厂商服务程度依有关部门反应，由采购单位判断。


保密性：采购单位负责。
公司所提供之订购资料流落在外，采购单位应详加调查检讨，层呈处理决定，或予扣分，或予处分，或予停止往来。

2、评价周期及等级： 厂商评价每季乙次，于每季次月15日完成，评价等级如下：

3、评分表：
A．“供应厂商评价成绩表”（附件十）。
B．“供应厂商评价记录表”（附件十一）。

4、厂商评价后应采取之对策：
（六）厂商交易记录：

“厂商交易记录表”（附件十二）。

四、采购中的成本控制：
（一）采购价格成本分析：
1、科学的成本分析：
重要物料或委外加工第一次申请核准采购单价时用 。
可请每一厂商均按照“报价成本分析表”（附件十三）于报价时附上，并互作逐项比较。
也可自行制作“报价成本分析表”，与厂商的分析表互作比较。

2、经验法：
有经验的采购人员，自行判断，在价低量少时用。
根据以前同类物料价格，加以比较修正，在购买类似产品时用。
依据图纸，凭经验及资讯加以估计，熟练采购者可用。
（二）成本管理作业要点：
1、事前规划：
建立合格厂商评选制度。
建立样品核准制度。
查询以往采购记录或当前市场行情。
了解买卖双方优劣势。
掌握影响成本因素或事件。
制订适当规格，避免绑标或指定厂商采购。

2、事中执行：
寻求三家以上合格厂商报价。
制作底价或预算。
要求厂商提供报价单或成本分析表。
运用议价谈判技巧。
提供价格变动报告表。

3、事后考核：
选择价格适当的厂商签订合约。
约定价格调整的特定因素（用量、汇率等）。
长期合约应订有计价公式。
利用数量折扣或现金折扣。
查核价格是否恰当。
查核发票与订购价格是否符合。
制作价格差异分析。
建立价格资料档案。
五、如何降低材料采购单价：
转换采购地区。
增加料源。
外包。
协力厂商单位成本分析。
简化设计。
标准材料。
材料平衡。
材料替换。
更改包装。
共体时艰，协同作战。

（二）如何降低材料附加成本：
1、减少空运。
2、并柜运输。
3、运输路线航线研究。

六、如何做好库存管理：
（一）仓位规划。
（二）入库：
1、物料入库：
进料验收：数量、品质。
超短交处理。
2、成品入库。
（三）出库：
1、物料出库：
领料。
物料缴回。
2、成品出库：
交货。
客户退货。

（四）库存帐务处理
1、库存明细卡。
2、库存月报表。

（五）盘点
1、循环盘点。
2、存货大盘点。
叁、生产管理和成本篇
一、如何控制领料及超量用料：
（一）可领材料数量的计算及控制。
（二）代用材料。
（三）材料超领制度。
（四）代用材料、材料超领之通知。
（五）材料超领之检讨。
（六）标准用量之检讨。
（七）“材料超领单”（附件十四）。
二、如何做好5S管理：
（一）5S的意义：
1、整齐。
2、清洁。
3、整理。
4、整顿。
5、教养。
（二）5S的运用：
1、出勤管理。
2、整洁管理：整齐、清洁、整理。
3、整顿管理。
4、早会（或夕会）制度。
5、教育训练：
工作方法：产品技术、工作技巧、操作技术。
工作关系：组织领导、协调沟通、团队管理。
工作伦理：人员素质、经营理念、企业文化。
工作品质：品质意识、品管技巧、工作品质。
三、如何控制及提高生产效率：
（一）工程上的实务技巧：
1、规格清楚、减少变更。
2、规格与实际要求配合允当。
3、设计时考虑大量生产可能性。
4、使用标准材料、本地材料。
5、标准产品及校正标准。
6、生产主管了解工程规格及制程。
7、试制制度。
8、研究发展。
（二）工业工程上的实务技巧：
1、改善生产流程、人员及机具配置。
2、改良机器、工具、夹具。
3、研究外包。
4、操作说明书的使用。
5、加强作业员训练、合格卡、多能工。
6、动作与时间研究、提高标准。
7、奖工制度。
8、生产效率测定制度。
（三）机器设备上的实务技巧：
1、三级保养制度。
2、开机检验、修机检验。
3、自动机器定时抽检产品。
4、二班、三班制提高机器使用率。
5、改良现有设备。
（四）料管及生管上的实务技巧：
1、安全存量、请购点。
2、存货水准控制。
3、标准材料。
4、标准半成品。
5、保持二个以上料源。
6、减少材料种类（尺寸重量）。
7、国内采购。
8、料源核准、进料检验、退料品质改善追踪。
9、严格遵照用料清表。
10、生产管制人员与生产部门共排生产排程。
11、生产排程与实际产量逐周比较。
（五）品管上的实务技巧：
1、全面品管及全员品管。
2、品管规格应求允当。
3、品质训练。
4、品质情报分析与改善。
5、仪表定期校正。

（六）销售上的实务技巧：
1、规格要求清晰。
2、变更规格以书面通知。
3、减少紧急交货。
4、变更规格先用完旧料、旧半成品。
5、取消订单赔偿条款。

（七）生产管理上的实务技巧：
1、民主领导、激励与训练。
2、设计表报、掌握生产状况、生产竞赛。
3、奖工制度。
4、减少搬运及杂工。
5、排除瓶颈。
6、加强生产人员品质意识。
7、提案制度、品管圈、绩效小组。
8、生产各问题之检讨。

四、如何减少呆货及呆料：
（一）销售部门管制
1、市场预测及销售计划。
2、客户订货取消及规格变更。
3、接受订单时之产品规格及检验标准。

（二）工程部门管制
1、产品设计正确及变更。
2、材料标准化。
3、材料报废率设定及修正。

（三）材料部门管制
1、材料管制。
2、采购管制。
3、进料验收。
4、仓储管理。
（四）生产部门管制
1、生产计划及产销协调。
2、生产管制及超量生产。
3、领料管制控制。


（五）呆料检讨制度：
1、呆料期限设定。
2、呆料报表（附件十五“呆料及报废品处理单”）。

（六）呆料处理：
1、设计利用于新产品。
2、修改加工后利用。
3、转移他厂或出售同业使用。
4、低价出售。
5、售回原厂商。
6、报废。
五、如何降低生产不良及报废：
（一）建立全面品质管制制度。
（二）推动目标管理。
（三）工程管制：
1、设计材料及规格。
2、生产品管采购人员了解规格及制程。
3、标准产品。
4、仪表校正。
5、试制制度。
（四）机器管制：
1、保养维护。
2、开机、改机、修理后检验。
3、自动机器检验。
（五）材料管制：
1、进料检验及退料追踪。
2、材料特认追踪。
3、代用材料管制。
4、标准报废率之订定。

（六）制程管制：
1、生产人员品管观念及品管责任。
2、制程检验不良品追踪改善。
3、生产瓶颈排除。
4、工程问题停产、材料问题停产、客户问题停产以书面通知。

（七）建立报废制度：
1、管制层次。
2、订立目标。
3、授权报废。
4、废品回收及再生。
5、逐周入仓。
6、追踪检讨。
7、废品出售。
8、“报废单”（附件十六）。
（八）材料及生产报废全面总检讨。
六、生产绩效的衡量和分析：
（一）生产绩效衡量与分析：
1、标准工时表分析：
标准产量之设订。
标准工时表编制、分发、更新、归档与运用。
标准工时之减少：



2、生产效率分析：
生产效率=产品折算标准工时（净得工时）/ 实际工时
生产效率=实际产量/标准产量
产量应折算成约当产量或标准产量。
生产差异率= –1


3、生产不良率、生产回头率、生产报废率、次货率分析：
生产不良率=不良品数量/生产数量
生产回头率=回头品数量/生产数量
生产报废率=报废数量或成本/（入仓完成品数量或成本+报废数量或成本）
次货率=次货数量/生产数量

4、生产排程达成率分析：
生产排程达成率=实际生产数量/生产排程数量
5、品管退货率与客户退货率分析：
品管退货率=退货产品数量（批数）/送检产品数量（批数）
客户退货率=客户退货金额 / 销售金额
6、材料超领率分析：
材料超领率=材料超领成本/材料标准成本
（二）生产绩效周报表、日报表之编制与检讨：
1、目标设订。
2、报表编制、分发。
3、报表检讨。
4、生产竞赛。
5、“生产绩效报告表”（附件十八）。
“生产成绩计算表”（附件十九）。

（三）目标达成率分析：
1、越高越好的目标达成率= 1–
2、越低越好的目标达成率= 1–
3、目标达成率差异分析。

（四）生产绩效检讨会议：
1、日报表：生产线别。
2、周报表、月报表：工厂别。
3、历史性比较、各线比较。
（五）生产量分析与运用：
1、产品折算标准工时。
2、约当标准产量。
3、生产量之计算与比较。
4、每直接人工生产力、每员工生产力。

（六）产销协调会议之规划与运作：
1、会议次数。
2、参与人员、主席。


3、议程：
会议发言单。
报告事项：运用报表。
A．次月生产计划。
B．次三月生产计划。
C．生产排程与实际产量差异分析表。
D．其他。
协调事项。
问题讨论。

4、决议：结论、主办人、完成时限。
5、会议记录。
6、执行与追踪。

七、如何推动全公司品管
（一）全公司品管的意义：
1、品质管制是全公司每个人的责任。
2、全公司品管的种类及负责的部门：
设计品管。
生产品管。
品质检验：进料检验、制程检验、成品检验。

3、客诉及退货处理。
4、产品品管与服务品管。
5、产品品质、做事品质、做人品质。

（二）品管应具有的理念：
1、第一次就做对做好。
2、过程品管。
3、品质情报回馈。
（三）品管训练：
1、品管观念。
2、方法与技巧。
3、品管责任。

（四）品管圈、早会、夕会。
八、如何做好进料品管、制程品管和成品品管：

（一）检验标准的订立。

（二）如何做好进料品管：
1、合格厂商选择及辅导。
2、样品检验制度之订立。
3、进料检验之执行。
4、材料品质不良的处理：
退料。
换料。
挑选、加工。
特认。
5、材料品质不良的追踪改善。
（三）如何做好制程品管：
1、检验制程之选定。
2、制程检验。
3、品质情报之回馈与追踪改善。
4、品质责任与品质意识之加强。

（四）如何做好成品品管：
1、成品品管（品质保证）的意义。
2、抽样检验。
3、品质不合格的处理。
4、客户退货及索赔的处理。

九、如何制定有效的成本改善专案
（一）区分梯次。


（二）提出改善主题并加以讨论确定。
（三）编制工作分配表
1、主题。
2、现状分析。
3、改善目标。
4、主要改善方向。
5、督导、总督导。
6、组长。
7、组员。
8、完成时限（提出书面方案的期限）。
（四）各改善组工作计划及进行
1、针对改善主题, 各改善组规划如何进行的工作计划。
2、在工作计划中, 每一项目分别指定主办人及完成时限, 以便分头进行。
3、进行及讨论。

（五）撰写改善建议方案（由组长汇总撰写）
1、现状。
2、问题点。
3、建议方案：解决对策、主办人、完成时限。
4、预计效益。


（六）讨论确定改善建议方案，并加执行。
（七）定期检讨实施成果，撰写成果报告。
（八）配合提案制度，发给奖金。

肆、销制管费用篇
一、如何简化组织及精简人员：
（一）如何简化组织、减少单位、减少组织层数：
1、三层式组织。
2、少设副主管。
3、废除亏损且无前途厂部。
4、裁撤单位。
5、不同地点同性质工厂或单位合并。
6、单位合并。
7、单位间职务调整。
8、单位间灵活调动。
9、副主管兼任下一层主管。
10、单位及人数按功能需要调整。
11、加强研发及行销单位。
（二）如何彻底实施目标管理及分层负责：
1、共同订立目标，确立原则。
2、充分了解职责、工作计划及安排。
3、互相要求成果, 主办与协办间互相报告进度及支援。
4、主管关心及督导进度、成果、问题及困难。
5、尊重部属职权并要求负责。
6、严格要求成果。
7．适时肯定、激励及责罚。
（三）如何减少杂项工作人员及项目
1、检讨杂项工作的必要性及生产性。
2、简化必需的杂项工作。
3、杂项工作人员服务更多的人或单位。
4、杂项工作人员兼任生产性工作。

（四）如何加强职能训练
1、工作伦理训练。
2、领导统御及执行力训练。
3、工作方法训练。
4、成立绩效小组，鼓励提案。
5、订立内部训练制度，加强新进人员训练、在职训练、多职能训练、交互训练。
6、代理人制度。
7、轮调制度。

（五）如何善用间接人员时间及兼职
1、工作安排重新检讨。
2、检讨每人每天实际工作时间及工作状况。
3、研究每人可否兼任他种工作之全部或一部分。
4、人员减少或工作增加时，将工作分配给现有人员。
5、检讨工作的必要性及生产性。
6、检讨工作方法是否最简单有效。
（六）如何灵活调配人员：
1、实施多职能训练。
2、实施工作轮调。
3、同单位内人员按工作需要机动调配工作。
4、不同单位内人员按工作需要机动调配工作。
5、主管于必要时支援单位内人员工作。
（七）如何减少加班
1、加班原因检讨及消除。
2、加班绩效检讨。
3、加班时数比较表。

（八）如何精简人员
1、按照管理计划作人力规划。
2、目标设订及检讨。
3、减一人法。
二、如何简化工作程序及表格报表：
（一）设订管理制度务求简单有效。
（二）简化程序，缩短流程。
（三）检讨表格内容及签盖人员之需要性。
（四）检讨报表内容及有无发挥管理效能。
三、如何有效开会：
（一）重要权责事项、规格标准、规范及协商结论，列于书面，减少争执。
（二）多协调、少开会。
（三）会议规划。
（四）开会人员安排。
（五）会前通知开会大纲，准备资料。
（六）提问题“主旨”、“分析”及“建议”。
（七）开会时决议“解决方案”、“主办人”及“时限排程”。
（八）会议记录、主动办理、进度报告、督导追踪。
四、如何减少机器维修费用、 能源费用和间接物料：
（一）如何减少机器维修费用：
1、三级保养制度。
2、订立修护手册。
3、机器零配件管理。
4、工具领用管理。
5、人员维护训练。


（二）如何节省能源费用
1、订立能源节约计划。
2、订立能源检查制度。


（三）如何节省间接物料
1、分项分线比较表。
2、要项分析及控制。
五、如何控制交际费及其他费用：
（一）如何控制交际费
1、交际费预算控制。
2、交际费授权及支出控制。


（二）如何降低其他费用
1、各项费用要因分析。
2、逐项源流管制。
3、分部各项各月比较表。
伍、成本分析篇
一、每工时成本分析：
（一）每工时成本：
每工时成本=（直接人工成本+制造费用+销管费用）/完成品净得工时
完成品净得工时=（完成品数量×标准工时）

（二）完成品净得工时之比较：
1、历史性比较。
2、每人生产力：
直接人员生产力=完成品净得工时/平均直接人员数
每员工生产力=完成品净得工时/平均员工人数
（三）每工时成本历史性之比较分析。
二、报价差异分析及产品单元利润分析：
（一）报价成本分析及计算：
1、材料成本。
2、标准工时。
3、成本=材料成本+标准工时×每工时成本。

（二）利润率计算（附件二十“标准报价分析表”）。

（三）报价差异分析
1、报价成本对标准成本。
2、标准成本对实际成本。
3、报价成本对实际成本。


（四）产品单元利润分析（附件二十一“产品单位利润分析表”）：
1、利润=单价–材料成本–（标准工时×每工时成本）。
2、产品选择决策。
三、损益平衡点分析：
（一）损益平衡点=固定费用/（1–变动成本率）
损益平衡点=固定成本及费用/（1–材料成本率）
（二）损益平衡区。
（三）损益平衡点的运用：
1、未来利润初估。
2、边际成本策略。
3、投资分析。
4、损益平衡点、成本、费用、销售单价之历史性比较分析。
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