人本理念与人力资源管理
简介
高贤峰，北京大学博士，清华大学访问学者。山东经济学院副教授，海尔大学客座教授，主讲《组织行为学》、《人力资源管理》、《领导科学与艺术》、《人员素质测评》等，担任山东省行为科学学会常务理事，学术委员委员，润华集团、鲁阳集团等四家企业的管理顾问。
企业管理咨询：工作分析与职务说明书的编写，绩效考核体系设计，员工激励与薪酬体系，责任追踪体系，管理制度与企业文化等。
问题
1、我公司最辉煌、最成功的是哪一段时间，
辉 煌、成功到什么程度？
2、导致成功的因素是什么？其中外部因
素是什么？内部因素是什么？
3、现在，这些因素还具备吗？
4、怎样才能使成功因素持续下去？
        
问题
5、目前影响公司进一步发展提高的最大瓶颈是什么？
6、造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身
可控因素是什么？
7、自身可控因素中，哪些是客观因素？哪
些是主观因素？
8、哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改
变？
9、哪些因素自己就可以控制或改变？
问题
10、 哪些现在就可以改变？
11、 哪些需要创造条件才能改变？
12、 需要创造什么条件？
13 、由谁创造条件？
       

问题
13、从现在做起，我应该做什么？
14、制定行动计划

人本理念与人力资源管理
提高你的人力资源管理水平

高贤峰
人本理念与人力资源管理
一、人力资源管理面临的挑战
二、人本管理的提出与基本理念
三、几种重要的人力资源管理技术极其应用
（一）人力资源管理体系的构成
（二）工作分析与职务说明书的编写
（三）岗位测评技术的原理与应用技巧
（四）薪资体系设计
（五）绩效考核体系的设计
（六）全员激励方案的设计
（七）企业文化体系的提炼、设计、植入与强化

人本理念与人力资源管理
第一部分

人力资源管理面临的挑战
人力资源管理的基本职能
获取：解决人力资源的从无到有问题
整合：解决人力资源的从外到内问题
保持与激励：解决人力资源行为积极性问题
控制与调整：解决行为方向问题
开发：解决人力资源的数量与质量开发问题
关于人力资源管理的 三个经典问题
21世纪管理面临的最大挑战
怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战。
——《21世纪对管理的挑战》德鲁克
如何吸引人才—东方电子
如何吸引人才—海尔
如何留住人才—IT企业
如何留住人才—咨询企业
如何留住人才—麦肯锡公司
1998、1999、2000三年内，员工流动率最低的一年是17%，最高的一年是22%。
面对20%的员工流动率，总裁却说“正常”
如何留住人才—传统企业
如何激励人才—传统企业
如何激励人才—高知识企业
如何激励人才—绩效考核
问题的提出
问 题
1、海尔的工资比东方电子低一倍，对人才的吸引力并不比东方电子小，为什么？
2、与一般行业相比，IT行业、咨询行业中的员工流动率要高出许多，为什么？
3、在传统企业内，随着知识层次的提高，员工流动率也有提高的趋势，为什么？
4、知识水平越高的企业，内部管理越“乱”，为什么？
5、知识水平越高的员工，越有“绝活”的员工，越“难管”，为什么？？
6、绩效考核几乎成为每一个企业的管理“瓶颈”，为什么？

更现实的问题
吸引高知识人才是否必须要高工资？只要高工资就行吗？
工资之外，还有什么因素影响对人才的吸引力？
如果流动率高是一个趋势，企业将如何面对？
将管理目标定位在“降低流动率”上，还是在此基础上对管理目标重新定位？定位在哪里？
绩效考核应该如何做？
更一般的管理问题
问 题
1、比起五六十年代，现在的人变了：“精”、“滑”、“自私”、“不听话”……为什么？
2、比起五六十年代，思想政治工作效果下降了，为什么？
3、改革初期，奖金一度成为人们调动职工积极性的主要因素，目前效果也在下降，为什么？
4、更多的问题？？？？？

管理者的迷惘

1、改革开放的影响？
2、社会进步的必然？
3、商品经济的影响？
4、知识经济的影响？
5、人们思想变化了？
6、管理者素质的变化？
7、心理结构变化了？
8、更多的思考……？
人本理念与人力资源管理
第二部分

人本管理的提出与基本理念
员工行为动力结构研究
人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律；
所谓“精”、“滑”、“自私”、“不听话”;
所谓思想政治工作效果下降;
所谓奖金的效果下降;
这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最根本的影响，还是来自心理结构的变化……
1、权威的研究
弗洛伊德：本我、自我、超我……
荣 格：自我、个人无意识、集体无意识、人格类型……
阿 德 勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境
霍 尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展
艾 里 克 森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得
或失去力量，如何支配个人心理发展；人格8阶段
奥 尔 波 特：《人格：心理学的解释》。动力组织、心理生理系统……
马 斯 洛：人本主义心理学：心理学第三势力……
…………
2、整合研究之一
对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合，会得出以下结论：
1、在人的心理结构中，“本能”、“似本能”或
“潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的；
2、人存在以“自我”为中心的“需要和动机”是得到大
部分人的认同的；
3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社会取向的
动机。
3、整合研究之二
从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力
系统：
一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为
了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力
系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一
切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；
二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会
化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为
中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，
维护的也是社会的利益。
4、整合研究之四
为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：
“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；
“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。
每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。
两个动力的驱动
两大动力的平衡
两种不平衡
员工行为管理的实质
员工行为管理的主要内容：
1、使员工行为方向指向企业目标；
2、使员工行为动力足够大；
行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系
员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。
6、整合研究之五
7、整合研究之六
8、整合研究之七
2、关于儒家文化之二
儒家文化
3、角色定位与行为准则
人们生活在人际关系网中
人们无非有两种角色：
家庭角色
社会角色
当以家庭角色处理纵向关系时，以“孝”为最高准则；当以社会角色处理纵向关系时，以“忠”为最高准则；横向关系则由“礼”、“义”界定。


4、对“自我”的影响
无论家庭角色，还是社会角色；无论纵向关系，还是横向关系，都没有“自我”位置；
“超我”却得到了异常的鼓励。人们从被迫到自觉、习惯地把各种道理、规范内化下来，“超我”越来越大；
我们在这种环境中，生活了2500多年，经历了100多代人；
每代人的“自我”都在承受着这种文化的压抑；
结果——
5、结论


形成
自我较小、超我较大
的
倾斜的心理结构
6、中国人传统心理结构与行为机制的特点
8、倾斜的心理结构：传统思想政治工作有效性的心理基础






（三）中国人心理结构的演变 1、文化大革命对心理结构的影响 3
1、儒家思想遭到批判——传统心理结构赖以形
成的文化土壤被破坏；
2、砸烂“公检法”、“踢开党委闹革命”、“随意揪
斗各级领导干部”，所有这些行为都被冠以
“保卫毛主席、党中央”的旗号——超我所依
赖的现实社会力量被虚化；
1、文化大革命对心理结构的影响
3、“文革”初期，绝大部分人参加文革的动机是纯洁
的，是在对毛主席无限崇拜基础上的追随行为；
4、随着文革的进行，许多奇怪的现象逐渐引起人们深层次思
考：
奇怪现象
两派人：具有统一的目标——保卫毛主席党中央；同一个理
论——毛主席语录；但是，却进行着你死我活的
斗争！？ ！

1、文化大革命对心理结构的影响
5、“语录”成了人们达到“自我”目的的保护伞：
“革命不是请客吃饭”与“要文斗不要武斗”；
“陈毅同志是个好同志”；
“整篇讲话用了100多条领袖语录，都是有关发展生产力的，一条阶级斗争的也没有”。
语录成了各取所需的宝库，
成了“自我”生长的“塑料大棚”

1、文化大革命对心理结构的影响
2、真理标准问题的讨论对心理结构的影响
3、改革开放对心理结构的影响
刚从塑料大棚下解放出来的“自我”，还比较脆弱，需要较好的环境才能顺利发展；
十一届三中全会后，重视物质利益，鼓励“少数人”先富起来、发展“商品经济”，这些政策犹如阳光雨露，滋润着“自我”，使“自我”得到健康的发展；
改革开始后，整个社会的价值观念和价值标准都发生彻底变化，“超我”原来所内化的价值观念受到根本冲击，新的价值观念却没有及时到位，因此，“超我”对人的影响作用逐渐让位于日益发展的“自我”，于是，中国人传统的倾斜心理结构发生较大的变化：自我“增大”，超我“缩小”……
4、中国人心理结构现状及趋势





（四）对目前管理模式的反思 1、关于中国人人性的变化
1、中国人变得“精了”、“滑了”、“自私了”、
“不听话了”……
所有这些行为的变化，都缘于中国人心
理结构的变化——

“自我”变大了！！
2、关于思想政治工作效果的变化
原因1：思想政治工
作者素质下降
原因2：经典理论的
结论与社会现
实的不一致性
更多的原因……
更根本的原因：
“自我”变大了！
“超我”变小了！！！
2、关于思想政治工作效果的变化
传统思想政治工作：“斗私批修”、“大公无私”、“全心全意为人民服务”、“无私奉献”……
传统思想政治工作实际上是较少承认“自我”的利益，忽视“自我”的存在；试图用凌驾于“自我”之上的“超我”达到对人心理和行为的控制；
在“自我”比较小时，这种方法正好适应人们的心理结构，因而取得极好效果；
在“自我”长大后，这种方法不再适应心理结构，效果下降就成为必然现象；
研究适应新的心理结构的工作方法，是思想政治工作的重要课题
3、关于奖金的发放
1、改革初期，奖金一度成为调动积极性的主要因素；
2、管理者逐渐发现，忽视思想工作、单纯的奖金等物质刺激，对积极性的调动作用越来越不理想；
3、有的企业背上沉重的奖金包袱；
4、有的企业发奖金不仅没有调动积极性，反而影响积极性。
4、重要结论
传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；
单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；
新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。

（五）管理实践对理论的呼唤
2、人本管理坐标之一
1、管理定位，以人为本
2、人本管理也需要定位
2、人本管理坐标之二
实行人本管理
建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制
创造管理制度与企业文化并重的管理环境
将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上
注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发
最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展”
3、人本管理宣言（一）
人本管理不是管理制度，不是管理技术，不是调动职工积极性，不是关心职工的生活，甚至也不是提高职工的素质。它不是目前许多人谈到人本管理时所想到的任何具体措施，不是许多企业为提高效率而实行的新办法，更不是某些人发明的新口号。

3、人本管理宣言（二）
事实上，人本管理是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益的全面转变，它是涉及管理者和全体员工心理与行为的彻底的思想革命、观念更新与理念提升。

3、人本管理宣言（三）
在人本理念指导下，管理者不再把员工作为管理的对象，而是战友和同盟军。管理者对员工的态度将发生根本的转变，真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。而影响员工达此目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当使用。为此，他们将致力于管理环境的优化，致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发，致力于管理体系的设计与实施，致力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足。
3、人本管理宣言（四）
这种情况下，职工的行为将发生根本的改变：职工不再因害怕惩罚而被迫工作，也不再因期望奖励而向管理者展示积极性，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，将自然地倾泻出来。他们将自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好。企业和员工将得到共同的发展。
重新认识管理问题 （一）管理者需要思考并重点解决的问题
（二）基本思路与线索
关于自我动力极其结构 行为基本过程分析



需要 动机 行为 绩效 结果
激励三层次理论
动力结构
2、在什么情况下才积极工作？ 1）期望理论
理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得
到东西的多少。
理论模型1：
激励力量=期望概率×期望目标价值
理论模型2：
激励力量=期望×∑媒介性×效价

案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：
1、三个人中谁的积极性最大？
2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？
3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？
期望原理与报酬激励
薪酬制度—使员工产生好好工作就能得到更多经济报酬的期望，从而提高工作积极性；
晋升制度—使员工产生好好工作就能更快地得到晋升的期望，从而提高工作积极性；
其他激励制度—使员工产生好好工作就能得到很多精神奖励的期望，从而提高积极性；
管理态度—尊重、理解、沟通、分享……也是员工渴望得到的“个人结果”——报酬，管理者合适的管理态度可以使员工产生更高的积极性
……
报酬激励的公平问题
理论假设：
1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且
关心自己报酬的相对值；
2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人
们产生公平感的必要条件，并非充分条
件；
3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。
（2）公平理论模型
理论模型：
0A 0B
IA IB
0A、 0B分别是自己和比较对象的报酬；
IA、IB 分别是自己和比较对象的贡献。
公平感产生的条件是等式成立。
（3）五种不公平的原因
五种不公平：
1、0A ＜ 0B，IA = IB
2、0A = 0B，IA ＞ IB
3、0A ＜ 0B，IA ＞ IB
4、0A ＞ 0B，IA ＞ IB
5、0A ＜ 0B，IA ＜ IB
员工激励的公平原理
公平原理：

（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就认为是吃亏了” 的人在实际公平的制度下 仍有不公平的感觉；

（2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。

3、什么情况下不积极工作 1）积极性的诊断：假设与模型
理论假设：人们工作积极性的大小，取决于他
对“努力工作”导致“满足需要”关系
的判断。关系越肯定，积极性越大；
否则，积极性就不大。
理论模型：
积极性=P（努力工作—满足需要）


2）积极性诊断：模式应用1
积极性=P（努力工作—满足需要）
=P（努力工作—绩效）P（绩效—结果）P（结果—需要）
=P1P2P3

意义：如果P1、P2、P3都足够大，那么，积极性
一定大。
推导：如果某人积极性不大，那么， P1、P2、P3，
中至少有一个太小；
2）积极性诊断：模式应用2
诊断：
只要找出影响P1、P2、P3的因素，
也就找到了影响积极性的因素。

2）积极性诊断：模式应用3
1、是否P1太小？
P1小的意义是：员工认为，即使积极工作，也不能完成工
作目标？
原因？
1、岗位目标太高？
2、自身素质太差？
3、客观条件不具备？
4、同事合作不好？
5、自信心不足？
6、……

2）积极性诊断：模式应用4
2、 是否P2太小？
P2小的意义：员工认为，即使完成目标，
也不能得到相应回报？
原因：
1、工作标准不明确？
2、绩效考核指标不合理？
3、绩效考核方法不合理、不科学？
4、薪资制度是否有问题？
5、企业实力受限，不能有效执行分配制度？
6、企业软环境不好，不能有效执行分配制度？
2）积极性诊断：模式应用5
3、 是否P3太小？
P3小的意义：某人认为，即使得到即定报酬，也不能满
足自己的需要
原因：
1、是否认为，管理者不了解自己的需要？
2、是否认为，管理者虽了解需要，但并不尊重需要？
3、是否认为，虽了解也尊重，但是，因实力有限，不
能满足？
4、是否因为，员工需要不合理？
  5、……
针对“自我”的管理—“满足需要”
1、外在满足
1）管理者需要考虑：
员工希望从我这里得到什么？
员工能从我这里得到什么
我想给员工什么？
我应该给员工什么？
我必须给员工什么？
怎么给他？

针对“自我”的管理—“满足需要”
2）管理者需要行动：
建立明确的工作绩效衡量标准；
用传统方法100%的完成目标与用创新方法80%的
完成目标，谁更应该受到鼓励，60%呢？……
建立科学完善的绩效考核方法；
构建“金融资本、知识资本、工作绩效”相结合的经济回报体系；
建立在“尊重、沟通”基础上的“职业生涯”辅导；
员工使用与员工培养兼顾，开发潜能、提升价值；
对员工真心尊重、平等沟通、真诚理解
期望原理与成就激励
针对“自我”的管理—“满足需要”
2、内在满足1
1）管理者需要考虑：
员工的成就需要强烈吗？
高成就需要的员工多吗？
企业有高成就文化环境吗？——
工作上的竞争气氛如何？
员工的工作主动性如何？
主动要任务的员工多不多？
经常有人与你探讨工作思路吗？
经常有人向你谈起他的事业理想吗？
抱怨没有工作自主权或者自主权小的人多吗？
针对“自我”的管理—“满足需要”
2）管理者需要行动
制定有足够吸引力的组织目标体系；
制定系统化的激励高成就者的措施；
树立高成就的榜样；
划分明确的职权范围；
给以足够的自主权；
充分重视员工的自主工作意识；
以人为本的理念与态度
……
期望原理与机会激励
1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；
2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；
3、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验；
4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；
5、……
职业通道
h H

针对“自我”的管理—“满足需要”
3、内在满足2
1）管理者需要考虑：
企业职业通道通畅吗
对工作感兴趣的员工多吗？
对工作寄予很大未来期望的员工多吗？
（据你了解，有多少员工仅仅是为了工资而干目前的工作？）
你对主要工作骨干了解吗？
他们主要受什么激励（经济报酬、成就、机会？）
他们正在从事的工作与其能力和性格是最佳匹配吗？
你找出匹配最好或较好的人了吗？
你找出匹配不好的人了吗？
对匹配较好、主要受机会激励的员工，你准备怎样使用？
对主要受机会激励、但是匹配不好的员工你有什么打算？
针对“自我”的管理—“满足需要”
2）管理者需要行动
了解员工未来期望；
了解员工目前的工作；
了解“人岗匹配”情况；
重视员工的职业生涯管理；
与员工建立共同愿景；
注意员工与组织互动式适应；
给员工提供发展自身的机会；
关于“超我”
“超我”是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道德、价值观等人格要素；
“超我”形成的两个途径：
1、人性本我的唤醒：本我中的人性本我，深藏于潜意识之中，因为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发展。只有当生物性本我得到充分满足，或者深藏的人性本我受到环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。我们称这个过程为“唤醒”。
2、外在力量的内化：这种学习和内化的过程主要通过两个途径，奖励和惩罚 。
关于“超我”
由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的社会理想、人格追求、使命感、对意义的追求等，这种人格力量使个体产生“应该做什么”的冲动，形成强大的人格动力；
由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的道德意识。这种人格力量使个体产生“不应该做什么”的心理，形成强大的人格动力。
超我动力极其启动
构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制
追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力，如果企业加以有意识的引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识员工的这种文化内驱力指向企业目标。

企业理念要素
1、企业目标的设置
2、企业哲学的提炼
3、企业宗旨的制定
4、企业精神的设计
5、企业道德的设计
6、企业作风的设计
他们怎么做？
东亚公司：
主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无存在之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。
做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不为大众做事，生之何意！人若只为名利做事，生之何意！若无事做，要我做什么？若无艰难事做，要我做什么？若不效忠国家，要我做什么？
尽责：事成而不获罪于人者为理想之人才；事成而不得已获罪于人者为有用之人才；事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才；事不成而又获罪于人者为危险之人才；不待命令而自动工作者为中坚分子；等待命令而立即工作者为忠实分子；接到命令而懒于工作者为无用分子；有令不做反讥做者为是非分子。
过失；从心无过圣贤也。闻过则该君子也。闻过不改庸人也。闻过则怨小人也。
他们怎么做？
同仁堂:炮制虽繁却不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力
民生公司：“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”，“个人为事业服务，事业为社会服务。个人的工作是超报酬的，事业的服务是超经济的”；
四通公司：高效率、高效益、高境界
海尔集团：敬业报国，追求卓越

（五）企业文化理念的设计
1、企业文化理念的诊断
2、企业文化理念的设计
3、企业文化理念的植入与强化
文化体系的诊断
（二）文化体系的建构
1、愿景的描绘与共建
2、核心价值观与价值体系的提炼与培养
3、典型事件与典型人物的树立与推广
4、仪式与习俗
5、文化精神的物化体现

文化理念的植入与强化
1、理念的灌输
2、故事的传播
3、人物的树立
4、制度的内化
5、……
5、企业为什么要雇佣员工 1）雇佣动机
2）得到员工能力的条件
6、员工与企业是什么关系 1）互用、互惠关系

通过相互利用

达到共同发展
2）关于职工主人翁精神
7、什么人应该重用
8、什么人应该慎重使用
9、什么人应该淘汰
10、什么人应该重点激励
11、什么人应该调整岗位
12、什么人应该培训
五、制度体系的诊断与建构 （一）制度体系的诊断
（二）制度体系的建构
1、制度的实质
2、制度的作用方式
3、制度的分类
4、制度的建构与维护
1、制度的实质
2、制度发挥作用的方式
3、制度的分类
规范性制度：关于应该怎么做、不应该怎么做的规定、应该做什么、不应该做什么的规定；
责任性制度：关于某事应该做到什么程度、做到怎么办、做不到怎么办的规定；
激励性制度：用哪些办法鼓励员工创新，为企业多做贡献。

4、制度的建构与维护
1、统一策划与设计；
2、确定制度起草者；
3、广泛的讨论参与；
4、创造执行制度的氛围；
5、分步发布实施；
6、制度的动态维护。

（二）人本管理三步曲及实践 1、人本管理三步曲
第一步：提出理念与价值观；
第二步：推出代表理念与价值观
的典型人物与事件；
第三步：在理念与价值观指导下，
制定保证这种人物与事
件不断涌现的制度与机制

“管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一
七、人本管理体系 （一）制度与文化的关系
2、海尔管理三步曲的实践
1）质量管理体系；
2）市场创新体系；
3）营销创新体系；
4）现场管理体系；
5）人力资源管理体系；
6）战略管理体系；
7）企业文化体系。
1）质量管理三步曲1
1、理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的
产品就是废品”……
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……
1）质量管理三步曲2
2、案例：“砸冰箱”之后……
当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
1）质量管理三步曲3
张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：
1、我这个岗位有质量隐患吗？
2、我的工作会对质量造成什么影响？
3、我的工作会影响谁？
4、谁的工作会影响我？
5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质
量？
1）质量管理三步曲4
3、保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。

2）市场创新三步曲1
第一步：提出市场创新理念：
面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他提出了市场创新理念：
1、“创造需求，引导消费”
“自己做个蛋糕自己吃”
“只有疲软的产品，没有疲软的市场”
“只有淡季思想，没有淡季市场”
“顾客的难题就是开发的课题”……
2）市场创新三步曲2
第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件
一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。
2）市场创新三步曲3
第三部：构造机制
1、产品开发项目管理制
2、成活产品技术入股分红奖励制……
按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器……在开发人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立。
3）营销创新三步曲1
第一步：提出营销理念
1、“顾客永远是对的”
2、“先卖信誉、后卖产品”
3、“真诚到永远”……
但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？……为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导——

3）营销创新三步曲1
第二步：冰箱说明书事件
1、海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛·利渤海尔”，上市后客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨“客户笨”
2、问题：电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。
3）营销创新三步曲2
3、是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的”有了更深的理解，于是，他们选择了后者。
4、挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。

3）营销创新三步曲3
第三步：建立机制
理念认同体系、服务追踪体系……

4）现场管理与日常管理三步曲1
理念：
1、“以人为本”；
2、“不简单就是把公认为最简单的事做
对一千遍”；
3、“不容易就是……”
4）现场管理与日常管理三步曲2
“OEC管理看板”、“自主管理”、“落实到位”、“责任明确”……

4）现场管理与日常管理三步曲3
OEC管理法
目标系统：
日清控制系统：
有效激励机制：“不要奖金要表扬”……

5）人力资源管理三步曲
理念：“赛马不相马”、“人人都是人才”
案例：“真没想到”、“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”……
保证体系：“赛马机制”、“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰”……

6）、名牌战略管理三步曲
Ø  理念：“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”、“先难后易创品牌”……
案例：“与国际名牌叫板”、“善用事件”“新闻策划”……
保证体系：名牌=质量+策划

7）、资本运营三步曲
理念：活鱼好吃太贵，死鱼便宜不好吃，休克鱼……
案例：莱阳小家电厂、贵州风华、“山查树红了”、“风华人的三个第一”……
保证体系：文化传播、制度移植、管理者……

人本理念与人力资源管理
第三部分

几种重要的人力资源管理技术极其应用
（一）人力资源管理的基本职能
（一）人力资源管理管理的体系构成
几种重要的人力资源管理技术极其应用
（二）
工作分析与职务说明书的编写
几种关键技术的关系
职务说明书有什么作用？
1、 职务说明书详细规定每一个岗位任职者的职务背景、主要职责、工作标准、素质要求等内容，为职务操作者提供行为标准、为管理者提供管理依据。是企业管理的基础性文件之一，也是岗位测评、工资体系设计、绩效考核的主要依据之一。
职务说明书有什么作用？
2、每一位员工按照标准格式编写自己的职务说明书，交给自己的直接领导修改，最后有专家组修改定稿。在编写过程中，根据需要进行不同层次的讨论。通过编写与讨论，每一位员工都对自己的职责、权限、素质要求有了更加清楚的认识，每一位管理者对自己的下属的职责、权限有一个更加明确的界定，这对加深角色认知，强化管理意识，提高管理水平，都有极大的促进作用。
怎样编写职务说明书
1、由专家组提供职务说明书的标准格式，并对员工进行编写方法的培训；
2、每一位员工按照标准格式和自己的岗位工作，编写自己的职务说明书；
3、各级管理人员，对自己直接管辖的员工的职务说明书进行修改，主要在职责、权限、素质要求方面把关，并在所修改的每一份职务说明书上签字；
4、将经领导修改并签字的职务说明书交专家组，进行最后修改定稿；
职务说明书标准格式
**公司制造部经理职务说明书
一、 背景
制造部负责公司产品的生产。是公司重要的生产与管理部门。制造部经理属于B级岗位，直接向总经理负责。直接管辖的部门有1车间、2车间、3车间……等。主要业务协作部门有市场开发部、研究所、技术部、采购部、营销部，主要管理协作部门有管理部、人力资源部、财务部、行管部、总经办。
职务说明书标准格式
二、 职责与权限
（一）   总则
制造部的核心职能是组织产品的生产。通过生产计划管理、生产调度、产品质量控制、生产成本管理、生产现场管理、安全管理、、设备维护与管理、内部人员管理等工作，完成其核心职能。

职务说明书标准格式
（二）具体职责
1、 生产计划管理
l 根据管理部批转的营销部、市场开发部等部门所报产品需求计划，编制产品生产计划，保证生产的计划性与均衡性；
l 根据生产计划，编制并下达生产作业计划；l 根据生产计划，编制并向采购部提交原材料等采购计划；
l 对生产计划的执行情况监督检查，确保计划的圆满完成；
l 做好生产进度统计。
职务说明书标准格式
2、生产调度与进度控制……
3、产品质量控制……
4、生产成本的控制……
5、生产工艺与车间现场管理……
6、设备管理……
7、安全管理……
8、部门内部管理……
职务说明书标准格式
（三）权限
1、业务权限
2、财务权限
3、人事权限
4、……

职务说明书标准格式
三、服从、协调与领导
1、主动领会上级领导意图，服从上级决策；
2、主动做好与其他部门的协调，并承担相应的协调责任；
3、领导本部门完成所承担任务，并对下级行为负领导责任。

职务说明书标准格式
四、 素质要求
制造部经理是公司B级管理人员，担负着产品生产的重任，是公司的核心岗位之一，其工作绩效直接影响到公司的产品生产。在很大程度上决定着公司的有效运转。其素质应具备以下条件：
1、思想与心理素质
2、知 识素质
3、 能力素质

几种重要的人力资源管理技术极其应用
（三）

岗位测评的原理与应用技巧
岗位测评
什么是岗位测评
1、定义：通过分析各项职务所需要的知识、
经验、能力和重要性，确定职务的等级
和相对价值，来确定组织报酬系统的过
程。
为什么要搞岗位测评
1、建立合理报酬系统的依据
1）报酬系统的外部公平性
2）报酬系统的内部公平性
岗位的相对重要程度
岗位工资的体现
2、人力资源管理科学化、规范化的要求
1）工作扩大化的需要
2）工作丰富化的需要
3）岗位清理的一种方法
为什么要搞岗位测评
确定测评步骤与范围
1、确定测评步骤：
建立组织
制定计划与方案
岗位分类
设计问卷与表格
选择试点岗位
总结方法，全面实施
撰写报告
2、确定测评范围
全面测评
部分测评
建立岗位测评组织
岗位测评工作的领导
岗位测评工作的专业指导
岗位测评小组的构成
各部门人力资源主管
对测评岗位比较熟悉的人员
有关专家
制定岗位测评工作方案
岗位测评工作方案的作用
使有关人员：
明确岗位测评的作用和必要性
明确岗位测评的步骤和时间进度
明确岗位测评各阶段的工作要求
明确在岗位测评工作各阶段的职责
明确在岗位测评工作中应有的工作态度
岗位测评工作的指导与控制

制定岗位测评工作方案
岗位测评工作方案的内容
1、岗位测评的目的与宗旨
2、岗位测评的领导与组织成员
3、岗位测评的步骤与时间进度
4、岗位测评工作原则
5、岗位测评工作的考核
岗位分类
按照一定的标准对岗位进行分类
这些标准可以是：
岗位工作环境
岗位所需素质结构
岗位所担负的责任
岗位工作的其他特点

确定测评要素
岗位要素分为四个方面
1、岗位的复杂难易程度；
2、岗位的责任；
3、劳动强度与环境条件；
4、岗位作业紧张困难程度。
确定岗位测评项目（一般）
1、劳动负荷：劳动负荷的大小
2、工作危险性：工作伴随的危险性、后果的伤害程度、引起职业病的可能性。
3、劳动环境：岗位的自然和物质环境因素：温度、湿度、照明、空气、气味、噪声、振动、通风、色彩等。
4、脑力劳动紧张疲劳程度：工作时，人员脑力劳动及精神上的负荷量：单调程度、工作速度、要求的精度、需要的机敏程度、注意里程度、持续时间等。
5、工作复杂繁简程度：岗位任务牵涉面的深度和广度。
确定岗位测评项目
6、知识水平：执行本岗位任务必须的基础和理论知识、
所受教育的程度。
7、业务知识：与本岗位有关的必要专业知识，主要指知
识的深度和广度。
8、技能难度及熟练程度：执行岗位任务所需技能的熟练
程度及掌握该技能的困难程度。
9、工作责任：执行岗位任务在管理上对物、财的责任。
其衡量标准为该岗位职责的范围、权限，发生责任事
故的损失程度。
10、监督责任：执行本岗位任务时对下级的指导及监督考查的责任。衡量标准为该岗位要求的组织能力，所给予他人监督的责任大小。
职能科室管理岗位测评项目
1、受教育程度；
2、工作经验、阅历；
3、工作复杂程度；
4、工作责任；
5、组织、协调、创造能力；
6、工作条件；
7、所受监督与所给予的监督。
车间生产岗位测评项目
1、体力劳动的熟练程度；
2、脑力劳动的熟练程度；
3、体力和脑力劳动强度、紧张程度；
4、劳动环境、条件对劳动者的影响程度；
5、工作危险性；
6、对人、财、物以及上级下级的责任等。
因素分解与岗位测评具体方法
1、根据公司特点，编制因素分解调查表；
2、有关人员以调查表为依据，选出自己认为最重要的因素（X项）；
3、将得票较多的因素确定为岗位评价因素；
4、为各因素分配权重；编制各因素权重分配表；
5、以各个因素为单位，分别编制岗位测评表；
6、评委对各岗位进行评价，工作人员计算平均分，将每个岗位在各因素上的平均分相加，总分就是该岗位的点数；
7、根据事先确定的点距和岗位级别数，对岗位进行分级。
另一种方法——01比较法
1、以每种因素在岗位中的重要程度作为比较指标，将各个岗位进行强制排序，重要的得1分，次要的得0分。求出合计分；9个评委就有9个合计分；
2、将各评委的合计分汇总，得出汇总分；这是该岗位在一个因素上的得分；
3、把该岗位在各个因素上的得分相加，就是该岗位岗位测评总分；
4、以总分为依据，对岗位进行排序。
测评方法
l 将每一个岗位在每个因素上所得排序分数相加，求出该岗 位的总排序分数：
怎样把按各个因素进行的岗位排序综合成总排序？
排序时要注意什么问题？
l 根据总排序分数，进行各岗位在相应类别中的岗位分级：
怎样根据排序结果，对岗位进行定级？
关于“0、1比较法”




几种重要的人力资源管理技术极其应用
（四）

薪资体系设计
薪资结构设计
工资结构的分类
按照岗位工作特点和业绩表现形式，把公司全部岗位分为以下几类：
业绩可以量化的岗位：工作业绩直接表现为量化指标。所以，其工资结构为：
基本工资+岗位津贴+提成（挂钩）工资
其中，基本工资包括：国家规定的最低生活费标准、国家规定的各种津贴；
岗位津贴是根据岗位职责大小、难易程度、素质要求等规定的补偿性报酬；
提成工资是根据工作绩效指标完成程度和事先规定的提成标准计提的报酬。
薪资结构设计
在实际发放工资时，基本工资和岗位津贴直接按规定发放，不参加考核；提成工资分成A、B两部分（分别占X%、（1—X）%）（由相关系统确定报批执行）。A是不参加行为过程考核的部分，B是参加行为过程考核的部分。如果行为过程考核分数为Q分，则实得工资为：
基本工资+岗位津贴+提成（挂钩）工资×X%+提成（挂钩）工资×（1-X）%×Q%
薪资结构设计
业绩不能量化的岗位：其工资结构为：基本工资+岗位津贴+岗位工资
岗位工资是根据岗位级别确定的工资标准。
基本工资和岗位津贴都不参加考核，按照规定直接发放；岗位工资分成A、B两部分（比例为X%、（1-X）%）（各级岗位的考核比例见工资结构表），A为固定部分，不参加考核，B为考核部分。假如绩效考核分数为Q分，则实得工资额为：
基本工资+岗位津贴+岗位工资×X%+岗位工资×（1-X）%×Q%
工资水平的确定与实施
几种重要的人力资源管理技术极其应用
（五）

绩效考核体系设计
绩效考核的理论与方法
绩效考核目前存在的问题与难点
对没有定量指标的岗位如何考核？
有定量指标的岗位只进行指标考核行吗？
行为过程考核如何尽量客观、公正？
如何尽量避免和减少感情分？
对自己不熟悉的人员如何考核？
谁有资格参加考核？
如何确定考核者？
考核项目越全越好吗？
如何监督考核过程？
问题与难点的理论分析
考核的三种思路：
1、行为指标考核；
2、行为过程考核；
3、行为素质考核。
计划经济时代，只重视第3种；
改革后，开始重视第1种；
目前较忽视的是第2种，同时这也是难点。
问题与难点的理论分析
绩效的三种形态
绩效考核的作用
奖酬依据；
岗位调整依据；
绩效反馈，共商绩效目标；
企业文化建设；
员工职业生涯设计的依据；
规范性、指导性。

企业目标、文化、制度与职务说明书的关系
任 务 完 成
考核任务完成情况
有定量指标的岗位，按照指标完成情况进行考核
没有定量指标的岗位，实行计划任务事件考核



遵 守 制 度
1、按照《制度执行日志实施办法》，把违背制度的行为分成A、B、C三级：
A级消极行为是指：严重违犯企业精神和文化，严重违犯企业制度，造成恶劣影响或重大经济损失的行为；或者虽没有造成恶劣影响和重大损失，但是，情节特别恶劣的行为；或者三次以上违犯同一个制度的行为；
B级消极行为是指：违犯企业精神和文化，违犯企业制度，造成一定负面影响或一定损失的行为；或者因违犯制度使工作不能正常进行的行为；或者两次以上违犯同一个制度的行为；
C级消极行为是指：违犯制度、没有影响正常工作、没有造成影响和损失的行为；
2、根据各人日常行为表现，对A、B、C三级行为进行记录，并上板公布；月底按照标准进行考核
制 度 管 理 看 板
制 度 执 行 日 志
制度执行日志和制度看板的作用
随时记录员工工作行为，为绩效考核和激励提供依据。绩效考核时，根据制度执行日志汇总表中的汇总，按照A、B、C各类行为的次数，按照绩效考核表“制度执行”一项的扣分标准，可以直接给出分数；
确保制度的执行。日志、看板、日志汇总表、考核表、工资的发放，这是一条严密的体系；制度执行责任人、监督责任人、监督箱、总监督（管理者代表）的不定期检查、企管处的每周调查，这是一个严密的监督体系。它们环环相扣，相互保证，确保了各项制度的贯彻、落实。
人 员 管 理
按照连带原则，直接下属有严重违归行为、或造成重大损失，直接领导应该担负领导责任。按照部门特点规定相应的扣分标准。
适用于D级以上岗位
一般员工没有该项

服 从 领 导
服从领导是员工的天职。对各种不服从领导的关键行为进行描述，作为考核标准。
关键行为：发生拒不执行领导安排的行为分别扣分
该项由各岗位的直接领导打分
协 作 与 服 务
在完成岗位本质工作的同时，要主动与同事合作。将各种不合作的关键行为进行描述，作为考核的标准。
关键行为：发生因不主动协作或协作不到位的行为分别扣分
该项由各岗位的服务和协作对象考核打分
绩效考核方法的确定
确定考核项目：以职务说明书和当期岗位任务为依据；
确定评分方法：确定各个项目的分值和扣分或加分标准，各评价者分数的处理方法；
确定考核者：服务对象考核法。矩阵图法
考核的组织实施：专人负责、定期定量核查、
责任追踪；
考核的监督：专职监督与群众监督相结合。
绩效考核矩阵图
考核分数的处理方法 —“切苹果原理”
1、自评：每人根据各自的考核表，按照
考核项目逐项对自己打分（设为a）；
2、各部门主管组织相应人员对被考评者
进行考核打分，并计算平均分（设为b）；
3、按照封闭原理计算最终考核分
4、最终考核分： d = b–λ│a-b│
(λ为设定系数)
绩效考核原则的确定
总的原则：公开、公平、公正
具体：
考核者 的 确 定：谁知情谁考核；
考核项目的确定：以职务说明书和承担
指标为依据；
考核方法的确定：可追塑性；
考 核 监 督：封闭性
考核结果的反馈：及时性、针对性。
绩效考核结果的应用
应用绩效考核结果，确定以下问题
1、什么人应该重用？
2、什么人应该慎重使用？
3、什么人应该下岗？
4、什么人应该换岗？
5、什么人应该培训？培训什么内容？
6、什么人应该重点激励？
7、激励的重点是什么？
与您共勉
悟
修 行 岂 止 在 佛 中 ，
入 世 也 能 炼 心 性 ，
悟 得 人 生 真 谛 在 ，
何 必 刻 意 求 功 名 ！


尧 舜 让 贤 非 为 名 ，
禹 王 治 水 未 谋 功 ，
慈 母 爱 子 不 图 报 ，
天 道 自 然 是 恭 行 ！
联系
高贤峰
北京大学博士
清华大学访问学者
海尔大学客座教授
山东经济学院副教授
电话：0531--8551889
手机：13506404546
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人本理念与人力资源管理