全面预算管理-A
全面预算管理
山东财政学院
朱德胜
一、预算管理的含义与本质
二、全面预算管理体系的构造
三、全面预算体系内容
四、预算编制的方法
五、全面预算管理的保障制度
一、预算管理的含义与本质
（一）全面预算管理的兴起
企业预算是企业在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。
全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理由此不断引起重视。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
这些行政规章的颁布，标志着全面预算管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
（二）预算管理的本质
预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。
——预测是预算的前提。没有预测就没有预算。
——有效的预算是企业防范风险的重要措施。
2. 预算不等于财务计划
——从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。
——从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。
——从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

3. 预算管理是一种管理机制
预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接：⑴各组织权、责、利对等原则；⑵各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。
预算管理决不是数据的堆砌，表格的罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算制度是完善的法人治理结构的体现。
预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。
（三）预算管理的基本功能
资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。
管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。
全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。
预算管理的基本功能
战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地体现在动态预算上，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。
自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。
（四）实施全面预算管理应注意的问题
1. 统一思想、营造全员参与的内部环境

预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。首先，预算管理需要高层领导的重视和参与，否则，预算管理很难取得预期效果。其次，预算管理需要各部门的密切配合。最后，预算管理的成功需要全面提高财务人员素质。
尽管我们强调预算管理不仅仅是财务部门的工作，但预算管理的核心是财务管理，它不仅要求财务人员熟悉本身业务，而且要能将财务管理和生产、营销管理密切结合、使财务管理真正落实到每一个具体环节，这必然对财务人员提出更高的要求。


2. 夯实基础工作，严格贯彻预算要求
预算管理是一项庞大的系统工程，基础工作对于预算管理的信息成本的高低有重要影响。预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。
企业各部门在生产、营销及相关的各项活动中，要严格地按照预算的具体要求，跟踪实施预算控制管理，及时反映和监督预算的执行情况。

3. 建立符合预算管理要求的内部信息保障体系

成功的预算管理要求有力的信息支持。这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴。不仅要求财务信息，而且要求非财务信息，不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，不仅要求内部信息，而且要求企业外部信息等等。
要及时地满足预算管理如此广泛的信息要求，如果没有一套规范的、制度化的信息保障体系是不行的。这一信息保障体系包括对于外部信息的及时收集、传输和整理的程序与职责规定，对于前瞻信息获取方式的研究及职责规定，对于内部信息反馈系统的设计，等等。这一信息保障体系的建设除了如上所述要求各部门人员配合外，也要求财会人员素质的提高。
二、全面预算管理体系的构造
从企业战略出发，制定预算目标
预算管理是对企业未来的管理，预算目标是企业战略目标的体现。为了使企业持续稳定发展，预算管理应重视制定长期、连续的规划，避免急功近利。
预算目标包括财务目标和非财务目标。财务目标是预算目标体系的核心，同时也不能忽视对非财务目标的控制。
预算指标为什么重要？
What you measure what you get.
“楚王好细腰，宫女多饿死。”
绩效指标影响甚至决定组织的行为。
评价基础的争论：
• 财务指标还是非财务指标？
  财务指标的最大优点是可以定量化，便于操作，但其缺点是不能反映企业的全貌。同样的利润指标对于初创期和衰退期的企业具有截然不同的含义。
非财务基础的确定带有很大的随意性，而且过于倚重非财务指标可能会偏离企业的目标。
为了有效地构建预算目标体系，可以借鉴平衡积分卡原理，综合考虑四个关键因素：财务绩效；顾客满意度；内部营运效率；学习与成长。


2. 根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容

全面预算管理的一个基本原则是：企业的一切经济活动都应纳入预算管理的范畴。
——根据预算管理的功能，分为经营预算和管理预算。
——根据预算对象，分为综合预算和分项预算。
——根据预算时间，分为长期、中期和短期预算。
——根据预算范围，分为资本预算、业务预算和财务预算。

3. 根据预算期的重点，规划预算编制的起点

——以营业量为起点。围绕既定的营业量配置企业现有资源的预算编制起点。
——以成本目标为起点。以强化成本控制为直接目标的预算编制起点。
——以现金流量为起点。以实现未来现金流量平衡为直接目标的预算编制起点。
——以利润或股东权益为起点。以创造投资者回报或寻求新的经济增长点为直接目标。

4. 根据企业的管理环境，设计预算编制流程

——自上而下式。预算来自于上层管理者，下层只是执行分解到本单位的预算，很少有独立的决策权。
——自下而上式。预算来自于下层，总部只设定目标和监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。
选择哪一种模式，由企业的管理环境所决定。

5. 按高效、适用原则，建立预算管理的组织体制
预算编制的组织形式、编制程序和编制方法的设计，决定着预算组织工作的效率。
实务中运用最普遍的是设立预算管理委员会。

6. 围绕提高预算的控制力和约束力，构筑预算保障制度

实施全面预算管理，关键是预算的执行，真正落实预算管理制度，提高预算的控制力和约束力。
——增强预算的预见力和适应性。预算编制中要量入为出、综合平衡、留有余地。
——建立责任会计制度，完善内部核算体系。
——牢固树立全员控制和全过程控制的观念。
三、全面预算体系内容
（一）业务预算
销售（营业）预算。销售（营业）预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或业务量及其收入的预算，是其他业务预算的基础。
销售预算以销售预测为基础，预测主要依据各种产品历史销售量分析，结合市场预测中各种产品发展前景，按产品、地区、顾客等分别加以编制，然后汇总，根据销售预测确定未来期间预计的销售量和销售单价后，求出预计的销售收入。
销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。

2. 生产预算
生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础：
预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货-预计期初产成品存货
企业产成品存货的预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成资金积压、浪费；或存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利。
3. 直接材料预算
4. 直接人工预算
5. 制造费用预算
6. 产品成本预算
（二）专门决策预算
1. 资本预算
资本预算是指对长期资产投资的现金流量计划。资本预算决策的重要性：资本预算决策的结果对企业经营产生长期影响，甚至影响企业生存；有效的资本预算决策，能够改善企业资产的质量，确保企业高效运营；资本预算是企业融资的前提。
资本预算决策的依据是现金流量
增量现金流量：
不考虑沉没成本；
考虑机会成本；
对其他部门的影响：外部影响。


战略选择权与资本预算
近年来，西方财务学界越来越关注于投资项目中所谓的“战略选择价值”（strategic options）。投资项目的净现值法从一定意义上讲是一种静态的方法，在决策时对未来时期内的全部影响企业价值的因素完全考虑进去。比如进行扩张，或者缩减规模，等等，这种战略选择权往往无法预见，但它们对企业价值产生重要的影响。
许多投资项目除了传统的现金流量分析所确定的投资价值之外，还可能存在着以下一些机会或可能性：1、开发后续产品的机会；2、扩张市场份额的机会；3、扩大或缩减生产能力的机会；4、放弃投资的机会。因此，一个投资项目真正的净现值应当等于传统意义上的净现值与战略选择价值之和。

2. 筹资预算
筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。
企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用也应当在筹资预算中分项作出安排。
（三）财务预算
现金预算
现金犹如企业的血液
利润不等于现金，盈利的企业也可能破产 确定现金的最佳持有量：做好现金预算
现金预算是企业管理的重要工具，它有利于企业事先对日常的现金需要进行计划与安排，对现金进行合理的平衡、调度，否则，有可能使企业陷入财务困境。

现金预算一般由现金收入、现金支出、现金多余或不足以及资金的筹集与运用等四个部分构成，其基本关系为：
期初现金余额
＋现金收入
筹资前可用现金
－现金支出
现金多余（短缺）
＋资金的运用（筹集）
期末现金余额

2. 预计损益表
预计损益表是按照损益表的格式和内容编制的反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算和其他专项预算等有关资料分析编制。
预计损益是整个预算过程的一个重要环节，它可以提示企业预期的盈利情况，从而有助于经理人员及时调整经营策略。

3. 预计资产负债表
预计资产负债表是按照资产负债表的内容与格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。根据企业预算期初实际的资产负债表、销售或营业预算、生产预算、资本预算等有关资料分析编制。
预计资产负债表反映预算期末各账户的预期余额，全面反映企业的经营预测情况，是计划结果的综合反映，可提供会计期末企业预期的财务状况信息。

四、预算编制的方法
根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方法
固定预算。
又称为静态预算，是按固定业务量编制的预算，一般按预算期正常的可实现水平来编制。这是一种较为传统的预算编制方法。我们通常做的生产预算、销售预算，是按预计的某一业务量水平来编制的，就属于固定预算。
固定预算的优点是编制较为简便；缺点是实际业务水平与预算业务水平相差较大时，就难以起预算应有的作用，难以进行控制、考核、评价等，因此，在市场变化较大或较快的情况下，不宜采用此法。

2. 弹性预算。
顾名思义，是一种伸缩性的预算。在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本性态及业务量，成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。弹性预算主要被用于成本预算和利润预算。
弹性预算的优点：它比固定预算运用范围广泛；一经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使用；能更好地对职能部门或管理人员的经营业绩进行评价。
美国一项对上市公司弹性预算应用情况的调查研究发现，有48％的公司在对生产成本进行预算时采用了弹性预算方法，但仅有27％的公司在对市场营销、研究与开发费用、管理费用进行预算时采用弹性预算方法。

3. 滚动预算。
又称永续预算，其基本精神就是它的预算期永远保持12个月，每过1个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。
与传统预算方法相比，优点如下：
（1）保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。
（2）能使各级管理人员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行。
（3）由于预算不断修正，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。

4. 零基预算。
是70年代由美国德州仪器公司创建的，目前已广泛作为费用预算的编制方法之一。
编制费用预算的传统方法是以现有费用水平为基础，根据预算期内有关业务量的预期变化，对现有费用水平做适当调整。
零基预算冲破了传统预算方法的框框限制，以“零”为起点观察分析一切费用开支项目，确定金额。


5. 基础预算。
近年来国外一些企业认为零基预算太极端，开始推出基础预算法。各部门的初始预算是根据基础数组设定的，它反映了一个责任单位在维持最低水平上的生存所需要的最少资源。在基础数据组之上每提出和批准一个增量数组，都必须建立在对该项活动的成本效益分析的基础上。
基础预算法可以迫使管理人员对责任中心内的每一项目都持分析和审慎的态度，值得我们借鉴。
五、全面预算管理的保障制度

（一）组织保障
企业的组织结构是实现企业战略目标的基础和保证，也是企业管理系统的载体。在当今“市场唯一不变的法则就是永远在变”的情况下，要求企业内部组织结构必须不断地创新。

1. 组织再造
——从企业自身规模和产品特点出发，寻求相应的组织结构形式。在较大企业，应设置专门的预算管理委员会，并以它为中心开展全面预算管理工作。在下属单位、部门建立多级预算中心，增强预算管理的群众性。
——摈弃职能导向的管理思想，合并过细的专业分工。
——压缩科层组织中的管理层级，缩短了高层管理者与一线员工、顾客之间的距离。
2. 内部协调
企业内部各个责任单位，普遍存在着发生冲突的潜在因素。预算协调既体现在预算编制过程中，又在预算执行过程中发挥日常管理作用。
（二）管理方法保障
全面预算管理不是一个孤立的管理体系，它必须不断地借鉴和融合其他现代管理手段和管理思想，才能有效地发挥作用。
精益生产（Lean Production）
是美国麻省理工学院的研究小组在1985—1989年对比日本和欧美汽车生产的差异后，对日本生产方式赋予的名称。
精益生产是用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，“彻底杜绝浪费”，防止过量生产实现企业的利润目标。精益生产有三个子目标：零库存；高柔性（多品种）；无缺陷。
一个企业不可能完全达到上述目标，但无止境地追求这一目标，将使企业发生惊人的变化。这也是全面预算管理应当灌输的理念之一。


2. 敏捷制造(Agile Manufacturing)
是1988年美国通用汽车公司和里海大学艾可卡研究所共同提出的振兴美国制造业的战略。其基本思想是：一个企业不追求全能，而是追求很先进的局部优势，只做自己专长范围内的事。当市场上出现新的机遇时，几个有关企业合作，形成虚拟企业，各自贡献特长，以最快的速度、最少的投入赢得这一机遇。
敏捷制造着眼于企业建立与供方和需方互信、互利、互补、互通，风险共担的合作伙伴关系，进而建立互存的联合体，发挥联合体中每一成员的优势和特长，以整合各个企业有限的资源去迎击无限的市场。对于传统管理仅侧重于内部管理来讲，“敏捷制造”提出了严峻的挑战。

3. 价值链(Value Chain)
是美国企业竞争战略专家、哈佛大学教授迈克尔 波特在20世纪80年代提出的。价值链的提出为全面预算管理提供了新的价值观念：
——跟踪客户需求，获取商业情报，发现潜在客户，不断开拓市场。
——在供需链的每一环节杜绝一切无效劳动和浪费，不使客户增加不必要的开支。
——增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争，而不是简单的价格竞争。
——按照增值的要求进行企业业务流程重组，改革一切不利于增值的业务流程。


4. 企业资源计划（Enterprise Resource Planning）
是由美国加特纳公司在90年代初首先提出的。就是将企业内部各部门，包括财务会计、生产、销售、物料管理、人力资源等，利用信息技术整合、连接在一起。从而使企业的供应链、制造、采购系统更为畅通，保证企业在最短的时间里将正确的产品和服务传递给客户；使企业的商业流程自动化，并连接其供应商和事业伙伴，从而减少企业运营成本，提高运作效率。
——ERP是一个基于网络的信息集成系统，可以使企业在生产经营活动中实现数据共享。
——提高了预算编制的准确性和差异分析的可靠性。
——实施ERP可以提高企业全面预算的应变能力。ERP是个快速反映系统，在当今多变的市场环境中，能最大限度地提高企业的应变能力。

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