企业员工工作管理





1、组织设计的涵义与内容
（1）组织设计的涵义
组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。
组织架构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥。
（2）组织设计与组织架构内容
组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，体现在以下三个方面：
是指管理者在一定组织中所建立起来的最有效的相互
关系，是一种合理化及有意识的过程；

1、组织设计的涵义与内容
组织设计的结果是组织架构形式；
确定组织架构内容；
——工作职务的专业化；
——部门划分；
——确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系
等方面的工作任务组合；
——建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权
等人和人相互影响的机制；
——建立最有效的协调手段。

2、组织设计的必要性
有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用：
能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各
成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时
总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助
于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。
3、组织设计的原则
（1）精简原则：组织结构设计要与组织目标任务相适应；
（2）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等；
（3）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级；
（4）灵活性原则：

3、组织设计的原则
（5）效率效益原则：这是最根本的原则
——效率是组织设计合理与协调的标志；
——效益是企业组织设计的根本目的；
（6）管理宽度原则：管理宽度是有限的，视具体情况定；
（7）目标明确和分工协作原则：
——目标原则：任何组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的，所以组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对实现目标有利；
——分工协作原则：分工就是规定各部门、层次和各成员的工作内容、工作范围；有分工必然有协作；
（8）弹性原则：稳定的相对性与变化的经常性

4、组织设计的方法
（1）组织分析
——工作分析法：根据实际的工作需要设置工作机构系统；
——决策分析法：不同的位置有不同的决策权限，划分时
要考虑决策内容的性质、影响幅度、深度和时间长短，
如政策性决策、业务性决策、事务性决策等；
——关系分析法：关系分析对决定组织机构是必不可少的
（1）组织设计方法
——以效率为主，以结构为辅的设计方法；
——以工作为主，层次为辅的设计方法。




2、某企业组织架构举例（传统型）

3、现代企业组织架构新思路
A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行

3 、现代企业组织架构新思路
A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行

3、现代企业组织架构新思路
A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行

1、岗位设置
（1）什么是岗位设置
——岗位就是工作位置，是分工协作体系中的一个环节
（2）设置岗位结构
——每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成
（3）岗位分类——职系、职组、职级、职等
——工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从中找出规律性的东西，找到管理的依据，使岗位管理具有可操作性
（4）岗位设置——因事设岗
适当的工作范围，使工作无空闲（工作量饱和）

2、职务设计
（1）含义
是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计，它规定职务的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务的关系。
（2）内容
——工作内容：确定工作的一般性质问题
——工作职能：指每件工作的基本要求和方法
——工作关系：指个人在工作中所发生的人与人的关系
——工作结果；工作成绩与效果和工作者的满意度
——工作结果的反馈：工作本身的反馈与外部评价

2、职务设计
（3）职务设计应考虑的因素
环境因素
——经济发展水平：不同时代、不同地区、不同行业
——人力资源供求：福特公司的汽车装配线工人案例
——社会期望：社会风气、传统观念、大众期望值
组织因素
——专业化：从实践中总结论证，已明确为规范性的工
作的最优化组合
——工作流程：科学设置工作流程，以求效益最大化
——工作习惯：长期工作中自然形成的工作固定模式
行为因素


2、职务设计
（4）职务设计的要求
全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的总任务，使组织运行所需的每项工作都落实到职务规范中去；
职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率；
全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现，不能出现责任空档的情况；
每个职务规定的任务、责任，要于当时的人力资源条件相适应，不能离开资源约束单方面考虑组织需要。

2、职务设计
（5）职务设计的方法
工作专业化（典型：制造业的流水线）
——特征：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限制在固定的岗位上、所需技能是单一的和局部的；
——优缺点：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥员工积极性。
工作轮换
——特征：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显；
——优缺点：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不能从根本上解决员工内在积极性问题；

2、职务设计
（5）职务设计的方法
工作扩大化
——特征：横向地增加员工职务工作内容，提高员工工作兴趣，美国有相当一部分企业较常采用这种方法来提高工效，减低生产费用；
——优缺点：要求员工具有更高的知识技能，给员工带来新的挑战，但并未从根本上解决员工内在驱动力问题。
工作丰富化
——特征：纵向地扩大工作范围，使工作内容更加丰富化；
——优缺点：使职务设计本身更有弹性，有利于满足员工不同层次的心理需求，激发工作热情，但对员工个人素质要求较高，增加企业培训费用。

3、职位与职位分类
（1）职位
职位的三个要素：
——职务
——职权
——责任
职位的五个特点：
——任务与责任的集合，人与事有机结合的的基本单元；
——职位又称编制，其数量是有限的；
——人在职位上并不是永恒不变的，可以专职也可兼职；
——职位一般不随人走；
——职位可以按不同标准加以分类。

3、职位与职位分类
（2）职位分类的作用
职位分类是人事管理法制化的前提；
职位分类是人力资源管理科学化的基础；
通过职位分类可以发现组织机构的许多问题。
（3）职位分类的原则
系统性原则：
——集合性、相关性、目的性、整体性、环境适应性；
整分合原则：
最低职位数量原则：
能级原则：
（4）职位分类的方法（调查/评价/分类）

1、什么是工作分析
定义：在建立了组织机构的基础上，对各岗位的工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定。工作分析由工作描述和工作说明书两大部分组成。
2、为什么要进行工作分析
工作分析可为许多人力资源管理活动提供信息：
——有利于编制系统的人力资源计划
——有利于确定招聘对象组织人才引进
——有利于企业内部组织员工培训

2、为什么要进行工作分析
——有利于员工实际工作中有章可循
——有利于员工工作绩效的考核工作
3、工作分析的内容是什么
——工作描述：具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面
——工作说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。













2、组织与沟通
（1）概念
——组织：组织是由社会中的人组成的群体，成员之
间是相互依赖的关系
——沟通：是信息在传送者和接收者之间交换的过程，
（2）沟通的特点：
——沟通是一种具有反馈功能的程序
——被传送的不仅是语言文字，还包括动作、行为，以及思想、观点、态度和其它各种情报
——目的是在于增进彼此双方的了解，增进群体和谐
——沟通要有弹性和活力

2、组织与沟通
（3）沟通模型

3、沟通的种类及结构
正式沟通与非正式沟通
下行沟通、上行沟通、平行沟通
单向沟通与双项沟通
语言沟通与非语言沟通
——沟通的结构有五种：
环式、轮式、链式、全渠道式和Y型式

3、沟通的种类及结构
（1） 沟通的基本原则
A 准确性原则 B 完整性原则
C 及时性原则 D 策略性原则
（2）沟通中必须排除的障碍
A 语言障碍 B组织障碍（上下级关系、实权者）
C 心理障碍（性格、情感、疾病）
D 其它障碍（时间、环境、利益）
（3）畅通沟通渠道

4、组织冲突与组织协调
（1）组织冲突——有人的存在，就会有矛盾
（2）冲突管理——利用冲突的积极因素（不打不相识）
（3）创建和谐的人际关系——全面信息沟通
——事实、情感、观念、方法
（4）培养良好的风气——大企业，小社会
——领导者的正义与德操
（5）组织协调——会议、非正式谈话、集体活动
（6）沟通技巧在组织中的作用
——从研究人的心理入手
——卡耐基人际关系技巧对我们的启示


5、员工满意度调查
（1）进行员工满意度调查的目的
开展员工满意度调查的目的，是通过反馈的各类信息，了解、判断员工对公司经营方针、策略的理解和认知程度，员工在接受工作任务时所持的态度以及工作落实、执行程度，员工对企业的信任度、忠诚度、对管理的参与度等，最终为公司领导层制定发展战略、进行宏观决策、修订管理制度和调整业务运作程序等，提供必要的参考依据。

（2）员工满意度调查的内容
员工满意度调查的内容，一般包括企业发展战略、内部组织管理、技术研发、生产环节和市场业务拓展等几个方面，每一方面都化分为若干细目，其中内部组织管理是核心和主要内容，参加问卷调查的对象是全体员工。具体分为四项：
——对公司全面综合评价：包括公司宏观发展战略、经
营管理理念、各项规章制度、组织管理和企业文化等；
——对公司高级管理层评价：包括高层全面工作及核心
领导人、各方面工作的主管领导；
——对职能管理部门评价：总办、行政、人事、财务
——对业务部门评价：包括技术研发、生产、市场营销。

（3）调查的方法
书面问卷——普遍采用（全员问卷法、分级问卷法、
随机抽样问卷法和典型问卷法等）
现场采访
会议调查
——不同的方法，工作量不一样，实际效果也有很大差别
——书面问卷的设计，一般只要求被调查人依据题意作出
选择，不记名、不答卷（以防笔迹辨认），员工没有
心理负担，才敢于反映真实意愿
——书面问卷给予充分时间，问卷结果理性程度高。
——分级问卷作为全员问卷的必要补充
——业务管理部门的问卷，一般限于本部门员工回答

（4）防范员工满意度调查的误区
企业开展员工满意度调查的目的，是为公司领导层提供参考依据，有关人员在进行宣传部署时，要明确这一点，不能衍化为下级给上级打分，造成影响工作的不良后果
（5）调查结果的分析
——统计A、B、C、D、E各选项的数据
——合计填入《调查结果应用分析表》
——按问卷回收数计算百分比，得出考评分数
——依据分数评定出综合等级
——等级：很满意、满意、基本满意、较不满意、不满意
案例：某IT公司员工满意度调查方案

6、企业综合诊断
（1）根本问题是体制问题（国家政治层面）
（2）由体制带来的行为短期化（急功近利）
（3）领导者个人知识水平（决定其眼光、思维方式）
（4）领导者个人道德勇气（影响整个企业的内部风气）
（5）员工队伍素质状况
（思想素质、文化素质、组织纪律、专业技能）
（6）行业前景与经营层面的问题
7、不同类型企业的差异
（1）国企（2）外企/合资（3）民营/个体（4）其它

8、人力资源诊断——人员管理
——人事方针诊断（战略意义上的诊断）
——人事管理组织诊断（组织架构的设置）
——人事考核诊断（方案的合理性、实施的严肃性）
——能力开发和教育培训诊断（现代人力资源开发）
——工资管理诊断（薪酬体系问题）
——人际关系诊断（内部氛围、风气）
——计划功能诊断（工作的计划性和管理的有效性）
——其它技术层面的诊断（如领导魅力、工作态度、
履行职责、沟通技巧、宣
传激励、能力评价等）

1、员工的需求
（1）借鉴马斯洛的人生五大需求原理
（2）简化的两分法原理
——物质层面（工资待遇、员工福利、工作环境）
——精神层面（情感需求、荣誉需求、成就感）
——深圳特区流行的语言
（待遇留人、情感留人、事业留人）
（3）从人性的研究入手看企业激励机制的建立
——自私自利的本性
（天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往）
（自私是推动社会进步的原动力）

2、企业激励的基本原则和意义
（1）成功企业采用的是社会主义的分配原则
相同点：各尽所能，按劳分配
不同点：
——是否尽其所能，不在于思想引导，而在于相应的
管理机制，监控措施
——人力资源的市场化配置为自由竞争创造了可能性
——企业在市场上的残酷竞争，客观上迫使企业不得
不如此
（2）三公原则（公平、公正、公开）
3、奖励与处罚的关系

4、企业不同发展阶段的激励措施
（1）创业期——实力不足，抗风险能力低，资本积累
是当务之急，经营是重中之重
（2）成长期——经营、管理并重，逐步开始建立规范
（3）扩张期——由短期激励向中、长期激励过渡
（4）鼎盛期——分配不公，往往潜伏着危机
（5）衰退期——企业短命的规律性，盛极而衰

5、企业长期发展战略与企业文化
（1）昙花一现与百年老店
（2）海尔的成功是企业文化的成功
（3）企业文化的三个层次
（4）员工管理与企业文化的关系
6、部分案例
三株、爱多、沈阳飞龙、郑州亚细亚、巨人集团

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