企业风险管理及内控制度框架

演讲人简介
陈少瑜先生

安达信公司中国企业融资部合伙人
安达信公司中国评估业务的主管合伙人
中国注册资产评估师 (CPV)
参与制定《中国资产评估准则/指南》
香港会计师公会会员 (AHKSA)
英国特许会计师协会资深会员 (FCCA)
积极参与中国企业改革重组及其在国际资本市场上进行的私募、股票上市和买壳上市等相关的项目
在财会、审计、企业融资 、兼并收购 及资产/企业价值评估方面有超过十年的工作经验
主要内容
中国企业面临的挑战
风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性
风险管理的概念与思路
内部控制与业务流程重组
内部控制实务
授课目标

世界经济的发展趋势－表面现象
世界经济的发展趋势－转变动力
目前在中国企业里观察到一些现象
上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。
企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。
尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。
老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。


中国企业转型面临的挑战
员工观念落后，难以接受新的管理理念
大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式
企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触
员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑
企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑
管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈


企业管理的整体框架
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。
组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。
企业管理－以经营战略为先导
企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。

整体解决方案以经营战略为先导
寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。
确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。

安达信价值动态模型
价值动态模型启示
资产可以是有形的也可以是无形的
资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源
资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的
各类资产都具备产出的能力
资产都具有生命周期
资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁
资产来自于内部以及外部的价值
未来企业关注点调查
国有企业的战略目标的基本要求
国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值
缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素


战略一 强化高效运营机制
明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系
建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统
降低企业运营成本
战略二 建立客户关系管理系统
建立客户关系管理系统：
建立企业客户档案、客户服务中心
建立客户信息的反馈体系
制定客户服务的标准模式

战略三 策略性采购
运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系
战略四 定义核心业务
优化企业的核心业务
企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业
企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地


战略五 选择目标市场
在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场
目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求

战略六 发展集成化的产品
集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术
针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品
企业战略经营架构图
企业战略经营的意义
了解企业内部优劣
剖析企业外部环境
帮助企业迎接未来的挑战
提供企业未来明确的目标及方向
使企业每个成员明白企业的目标
拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率
企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。
企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。
战略方向设定框架
我们将用以下框架确定战略方向
战略目标样本








环境风险
1. 竞争者 － 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势
2. 敏感性 － 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应
3. 股东关系 － 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力
4. 资本的可获得性 － 公司可能无法筹措到足够的资金来支持自 身发展


环境风险（续）
5. 灾难性损失 － 自然灾害给企业造成巨大的损失
6. 政策.法规风险 － 由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失
7. 行业风险 － 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中 的优势地位
8. 金融市场风险 － 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产 造成损失

流程风险－营运风险
1. 客户满意 － 由于对客户服务不够重视造成营业额下降

2. 人力资源 － 岗位人员资格和能力不够

3. 产品开发 － 新产品无法被市场接受

4. 效率 － 企业效率底下令成本高居

5. 能力 － 企业生产能力过剩或者不足
流程风险－营运风险（续）
6. 表现差异 － 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距
7. 时间拖延 － 业务流程耗时过多
8. 存货遗失 － 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损 失
9. 符合 － 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无 法完成企业的预期目标
流程风险－营运风险（续）
10. 业务中断 － 企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员 的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利 影响
11. 采 购 － 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本 偏高，影响企业产品竞争力
12. 商品定价 － 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期 合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失

流程风险－营运风险（续）
流程风险－财务风险
流程风险－财务风险（续）
流程风险－授权风险
流程风险－信息处理 /技术风险
流程风险－廉正风险
决策信息风险－营运风险
决策信息风险－营运风险（续）
决策信息风险－财务
预算和计划 － 预算和计划不切实际，无法执行
完整性和准确性－ 企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反 映企业经营状况
会计信息 － 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽 视其他的因素如客户满意度等
决策信息风险－财务（续）
税 收 － 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款
福利基金 － 福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性
投资评估 － 管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估， 往往造成投资的失败
决策信息风险－战略
环境监视 － 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略
业务组合 － 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化
价值评估 － 管理层没能从战略角度评估某项业务
衡量标准 － 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致
决策信息风险－战略（续）
组织结构 －组织架构与变化了的企业战略不相适应
资源分配 －资源分配无法维持企业在市场中的有利地位
生命周期 －企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略
警钟长鸣
泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时有效的措施。

警钟长鸣（续）
广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因：
长期以来经营管理极其混乱
存在大量高息揽存.帐外经营.乱拆借.乱投资等违规经营活动
我们认为
企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。

企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。

设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配


我们的最佳实务－企业管理控制系统
设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。
在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。
组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。




什么是内部控制
内部控制程序的种类
内部控制的种类
内部控制的种类
内部控制的设计原则
相互牵制原则
协调配合原则
岗位匹配原则
成本效益原则
整体结构原则

内部控制的属性

一般控制点－应建立在尽可能接近行动发生之处
1. 授 权
2. 完 整
3. 准 确
4. 定期复核
5. 评 估
6. 资产接触
一般控制技巧
1. 批 准
2. 配比和比较
3. 序号审核和记录
4. 复核计算
5. 合计控制
6. 验 证
一般控制技巧（续）
7. 分析性程序
8. 实际存在性验证
9. 函证
10.控制科目与明细帐的对帐
11.阶段性备抵科目的确定
12.接触限制
内部控制的局限

企业管理－通过流程运作实现经营战略
经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守

业务流程重组的警号
企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：


业务流程的设计直接影响企业竞争力
业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:
达到更高的效率(时间上)
提供更好的质量(质量上)
增强成本竞争力(成本上)
防范企业风险
业务流程重组的利益
精简机构，明确职责
风险管理和控制
质量持续改进
降低成本
消灭官僚主义


业务流程的最佳实践
1.了解市场和客户
市场营销管理
从：单纯的销售支持
发展至：具备全面的市场营销功能
注重：市场统一规划和导向
1.了解市场和客户
市场营销规划及调整
根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定
针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分
建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道
市场调研
进行市场调研查明客户的期望
将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合
由来自相关部门的人员共同进行市场调研
及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中
与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果
信息收集与共享
收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统
要求销售人员报告顾客满意度和期望
利用公告牌来传递信息

2.制定愿景和战略
战略规划管理
从：理论化的战略规划管理
发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪 注重：战略规划管理的可操作性
2.制定愿景和战略
内外部信息收集和分析
任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作
使用综合有序的研究方法了解客户
掌握竞争者行为，使公司保持领先地位
参与经营环境法规的制定
掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势
制定内部信息收集的规范
企业战略的制定和改进
通过不断创新，制定有效战略
适时变化公司战略，重新定位公司目标市场
战略实施
促进公司员工对实施战略的理解和掌握
需要充分的人力准备
战略联盟和合作
为战略联盟设定明晰的目标
选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴
评估联盟的风险和成本
改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通


3.设计产品和服务
新产品开发管理
从：封闭的新产品开发管理
发展至： 以市场为导向，组建跨部门的联合 团队，加快新产品开发和研究
注重：客户需求
3.设计产品和服务
新产品设想的筛选和确立
整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略
构建支持创新的企业文化
将顾客需求和要求转化为新产品
新产品立项管理
规划成本和质量目标
产品开发前，进行完整的产品定义
新产品设计与开发管理
建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审
在新产品开发进程中，同步考虑生产问题
新产品验证管理
对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望
通过周密的计划和监控来协助新产品上市
新产品开发项目整体管理
建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程
完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力
4.市场营销
营销管理
从：销售员单兵作战模式
发展至：销售团队模式
注重： 前方销售和后端支持部门 的整体配合
4.市场营销
产品线规划
产品线的规划的源头来自客户的需求
让客户参与产品设计以达到产品多样性
制定鼓励员工投入的开发政策

新产品市场导入与产品推广
确定市场和销售目标
制定市场计划
考虑建立新产品入市指导手册
与外部专业公司共同合作
收集客户的反馈以备将来产品发展之用
对新产品导入工作进行回顾


4.市场营销
销售计划管理
将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合
销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整
销售计划的编制建立在数据和分析的基础上
对销售和生产制定统一的预测需求
指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任
销售政策管理
建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析
根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析
建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策
销售价格管理
对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应
研究公司运作的外部市场和经济环境
理解公司内部流程和定价的重要性
调查产品的市场价值
确定产品或服务的实际单位成本
严格执行定价政策
削减成本和改善市场策略以减轻价格压力
4.市场营销
合同和订单管理
指定个人或整个团队对合同进行管理
进行专业化合同管理
需求定义和汇报流程标准化
设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析
在授权范围内对订立的合同做出决定
消除制约信息流通的瓶颈
合同、订单执行和跟踪管理
销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统
与所有运输人员保持及时联系
进行销售退货管理
注重销售利润
4.市场营销
销售结算管理
整合收付款流程
根据信用评估采取收款政策
日常销售管理
对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训
对销售员进行产品和服务的培训
销售员应成为公司的顾客服务代表

销售佣金管理
量化销售员佣金确定的指标
制定奖励优秀员工计划

销售统计分析管理
及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据

5.生产和配送产品及提供服务
采购管理
从：简单的物料需求响应和订单处理
发展至：参与产品开发和市场决策
注重：前端研发阶段的参与和供应商管
来进行事前成本和质量的控制
5.生产和配送产品及提供服务
供应商的选择和管理
建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级
合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务
成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本
建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准
采购的组织结构及功能
将采购整合进公司的整个工作流程
集中化的采购组织
建立跨部门的采购小组实现采购目标
使采购人员成为知识专家
办公用品的采购
同一家杂项物料的供应商签订购买合约
7.向客户开票收款及提供服务
客户服务管理
从：以为销售提供售后支持为主
发展至：以盈利为目标，开拓服务市场
注重：服务效益的最大化
7.向客户开票收款及提供服务
客户服务管理计划管理
制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序
综合全面地考虑影响客户服务管理的因素
在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划
投诉和投诉跟踪管理
在客户投诉过程中改善客户满意度
运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程
简化投诉处理流程
使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉
客户咨询服务和需求调查管理
建立以客户为中心的服务体系
重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会
使客户服务代表成为客户关系管理的专家
使服务质量符合客户的需求
维修网点管理
强化维修网点管理
建立维修网点管理体制
8.人力资源管理
人力资源管理
从：单纯的人事手续操作处理
发展至：管理和服务双重职能
注重：人力资源开发对公司战略规划的推进
8.人力资源管理
创建和管理人力资源战略
建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略
人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响
鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识
设计岗位职责和能力素质模型
对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会
为员工建立能力素质模型
人员招聘
预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划
在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式
将候选者的能力与岗位要求匹配
发展招聘方式，吸引合适的员工
尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者
8.人力资源管理
发展和培训员工
优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性
培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能
激励和保留员工
保证员工留存率
提高福利以吸引和保留关键的员工
跟踪员工变动情况
建立基于绩效考评体系的薪酬体系
建立具有公平性、竞争力的薪酬体系
建立管理层与员工公开交流的沟通渠道
9. 财务管理
财务、预算管理
从：以事后核算管理和财务监控为主
发展至：事前预算指导和提供管理支持服务
注重：提供管理支持，控制公司风险
9.财务管理
预算管理
将预算制定同公司战略相联系
设计战略性分配资源的程序
将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系
明确预算编制周期
现金流管理
建立精确的现金预测模型
定期检查现金管理系统
应收帐款管理
财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析
收集相关的客户会计信息
提供内部财务信息
提供主要绩效考核指标的管理报告
内审管理
与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统




企业管理－信息技术支持和提高流程效率
激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映。
信息技术应用要素
根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展
各管理系统的关系

企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的影响，而不是万能的

企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变
信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者
企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期
企业管理－绩效评估推动经营战略和业务流程的实现
根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现


企业管理最佳实践－设定目标和评估体系
应在组织的每一个级别应用平衡分数卡:

第一级: 企业整体业绩
第二级: 部门业绩
第三级: 个人业绩

每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。
绩效管理循环
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
绩效指标(案例)
KPI体系的设计目标
通过KPI的设计和执行

把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作

最大程度地发挥各相关部门的监控职能

提高管理支持部门的服务意识

推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题

鼓励部门节省开支

引导所有部门关注管理方面的基本问题
企业管理－组织架构不是因，而是果
它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的

组织架构必须体现灵活性和职责性
组织架构必须配合执行企业发展战略的需要
采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆
机构设置的原则
组织结构应由企业的战略目标决定
从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标
组织架构需要考虑外部环境的变迁
机构设置是一个持续性过程



（一）如何防范常见的舞弊
虚报冒领：采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。
阴阳发票：将发票的正联合副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒贪 污收入、扩大虚报支出的目的。
无中生有：凭空捏造收、付款项目，进行贪污作弊的行为。
侵吞不报：直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发票 （或开假发票）、不入帐等方式直接进行侵吞。
模仿签字：模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财产 物资的目的。
假公济私：借公家的名义或力量，谋取私人的利益。
瞒天过海：将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人不 易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的。
（一）如何防范常见的舞弊（续）
里应外合：企业内部各职能部门的工作人员之间，企业内部与外部有关 人员之间利用各自的“方便”条件，躲避企业的内部控制与监 督，合伙作弊，共同窃取企业资财的行为。
暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。
混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。
偷梁换柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。
张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。
监守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为。

（二）内控制度的实例演示
（二）内控制度的实例演示
（二）内控制度的实例演示（续）
（二）内控制度的实例演示（续）
（二）内控制度的实例演示（续）
（二）内控制度的实例演示（续）
（二）内控制度的实例演示（续）
（二）内控制度的实例演示（续）
（二）内控制度的实例演示（续）
（三）内部审计简介
什么是内部审计？
内部审计与外部审计的比较
内部审计的演变历史
内部审计在现代企业中的角色和职能
内部审计在现代企业中的角色和职能
内部审计在现代企业中的角色
内部审计在现代企业中的角色
内部审计与被审计单位管理层的关系
内部审计过程简介
基本审计方法
联络方法


企业风险管理及内控制度框架