企业的可持续发展和培训体系
企业的【可持续发展】 和【培训体系】
培训与发展
为什么称之为“T+D”
没有培训功能的管理发展规划，什么样？
没有管理发展规划的培训体系，什么用？
什么是【人员规划】、【接班人规划】？
【人员规划】对学历、经验、人的定义
什么是【职代规划】？
什么是【管理梯队培养三三制】？
分析纵向发展局限性，横向发展的条件？
培训规划和体系
Annual Training Planning

George Yang
一, 提前了解公司的总体战略
1. 通过人力资源总监,了解公司明年总体战略,总体计划对于人力资源部门的任务;
2.了解公司明年的总体预算和人力资源部门的成本预算;明了培训的可用资金;
3.了解本公司总经理和主要部门经理对于人员发展,培养,纳入的需求量;
4.了解公司的常规业务是否有大的变化?
1.公司明年总体战略,HR 任务
在公司总经理要求各个大部门总监制定明年的部门计划时,一定要参与和了解;
审视自己的培训战略思路,是否低于或者超出公司明年的人力资源管理期待值;
人力资源部的明年<工作重点>是否在培训发展方向上投入,还是在行政管理上?
公司各个部门明年对于人力资源部门的要求和诉求是否很充足?

2.公司总体预算和人事成本
了解公司明年主要的投资增长方向和焦点;
公司对于总体控制人事成本的要求;
公司对于人事成本占销售盈利的比例;
公司总经理认为,应当投入在培训上的主课;
今年公司的培训投入,产出,管理层满意度;
明年公司可能的新增人事投资方向是什么?
人力资源总监认为,总体人事成本中可以用于培训的费用究竟有多少(人民币)?

3. 公司人员发展的空间
通过公司总经理,了解明年的市场拓展空间;
公司对于现在雇用的经理队伍,员工的满意度;
公司总经理,总监们和主要部门经理对于现有人员的发展,培养需求量;
公司对于人员替补,更换,外派或者引入,吸纳或者转岗的计划;
总而言之,公司的人力资源分布的变化,提出公司的培训需求.

4. 公司的主要业务有无变化
公司现有的业务,有没有新的执行标准?
公司的主要业务,有没有变革管理计划?
市场,销售,采购,生产是否有重大改变?
如果出现重大改变,对于员工群体和管理队伍提出的具体挑战和困难是什么?
这些挑战和困难中,哪些是通过培训能达到突破的?哪些是培训无能为力的?
5，公司竞争对手是否重视培训?
没有我们这样重视? - 这是竞争机会!
比我们更重视? 它的市场拓展的信号 - 挑战!
竞争对手公司的年度培训投资有多少?
我们自己公司的一般年度培训投资多少?
我们公司的管理水平,哪些问题是因为培训不足导致的? 成员的管理是否有<眼光>指导?
我们的员工队伍是否给公司管理层提供可持续发展的后劲?
二,公司的培训需求调查
*培训要求包含:
课程类型,训后发展目标;
1)员工和经理层次的抽样样本分析;
2)部门经理对于本职能队伍的培训需求;
3)公司高层对于培训发展的具体打算;
4)人力资源部,培训经理的目标,打算;
* 分清两类性质不同的培训
培训需求调查分析
培训与发展的关系
1)员工,经理层面的培训要求
个人诉求的个体局限性;
引导人们,希望得到培训的要求不一定是公司的培训需求;个人于公司利益的契合;
基于个人潜能开发的培训是否属于公司的当务之急和优先重点;
通过调查,能够了解公司的各层次人员对于公司的基本态度和职业生涯打算.
2)部门经理:本部门的培训需求
通过调查可以了解,部门负责人对于本部门的人员的满意度和管理症结上他的自我判断;
对于部门培训需求,要分清是真实需求还是虚假需求;是雪中送炭还是锦上添花?
员工(包括经理个人)的培训需求,和部门经理对于部门的培训需求是否重点吻合,排序相应?
3)公司决策层对于培训的需求
通常,在培训需求的数量上,体现最少,质量要求很高;
站在公司的投资方和回报股东的立场和绩效管理的角度,看待人力资源的发展;
很可能同员工的个人培训发展诉求,甚至同具体部门的培训诉求不一致.
三, 分析,综合公司培训需求
轻重缓急排序:按照重要性;
轻重缓急排序:按照时效紧迫性;
轻重缓急排序:按照资金的最大效益化;
培训种类的分类规划;
培训对象的分类规划;
年度培训日历和计划的制定;
得到公司的批准,纳入财务预算.
培训需求的优先级次法
MBA : 个人对于绩效的认同
培训需求的不同认知
是否应当培训?
工作态度挺好
来公司很久,该他了
打算提升前培训一下
为了留住他
太不知天高地厚
对顾客不礼貌
是否不应当培训?
公司扩展正缺资金
他属于经验丰富的
目前销售额是焦点
公司经理业务繁忙
调动他是权宜之计
培训好的人才流失

是否培训需求的鉴别表
向公司最高层建议
公司的培训需求,体现公司的战略考虑;
公司的不同发展阶段,对于培训投入不同;
尴尬的怪圈:越需求培训的时候越是钱紧;
看透怪圈:公司真正稳定占有市场时,反而不是最需要培训员工的时候了;
最理想的总经理:再穷不能穷教育;
公司培训的对象:马太效应

四,公司的现有培训资源调查
公司自己已经开发的管理培训课程;
公司为了业务的运作制定的职能培训;
公司管理成员中能够成为兼职讲师的人;
在岗位上经过培训,能够担任培训师的人;
公司曾经和将要用的外部培训公司;
使用哪个培训公司,进行什么课程培训?
不同类型课程的培训库存
培训经理:当地的各种管理顾问咨询,培训提供公司的联系名录;
各种公司内部实务培训的课案教材存档;
公司的企业文化,入职教育培训库存;
最佳,建立公司的培训资料馆;
哪些课程为了节省成本可以自己操作?
哪些课程一定要请外部的培训公司进行?
年度培训计划的制定
具体操作纲要
三种培训的操作
两类不同培训目的,两种课程
高效收货部流程
电子信息方式的订货
退还货的质量控制
收银方式和岗位技能
防盗和打扒技术
如何处理顾客投诉
秘书的职业技能
公司电脑系统操作
有效的管理习惯
如何激励,督导员工
每天的绩效数据管理
团队建设
有效的管理沟通
全面质量管理
策划和组织
时间效用
制定年度培训计划的管理诊断
取得公司管理队伍对于下面各项的认同:
1) 管理队伍的主要低效问题症结所在;
2) 市场竞争力的减弱,人的因素;
3) 哪些管理问题需要用刀斧解决?
4) 哪些管理问题是培训不足造成的?
5) 什么人需要通过培训提高或者淡出?
6) 对需要培训的人,具体提供哪些培训?
年度培训计划的跟进
培训效果复查:针对学员个人;
培训绩效检验:核查学员的上司;
再培训的必要性调查;
培训课程的证书制度,
结束培训,<个人改进计划>和落实检查;
公司对于学员个人培训后,行为改变的具体要求和检查周期,改进措施和后果
公司利用培训达到的人事动作
管理人员淘汰,淡出的证据--合法裁人;
公司对于即将提升人员的充电过程;
公司留住人心不稳的管理人员的办法;
公司对于员工的变相福利手段;
公司创建管理梯队的暗中过程操作;
公司用来间隔“问题经理”的过渡手段;
建立团队的外在形式
工具箱

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