南航战略发展规划中期报告

会议日程安排:
内容 页码
愿景和使命 5
公司总体战略 7
主营业务的关键成功因素 12
主营业务战略 22
关键流程分析 26
飞行运行控制管理 26
职能战略 37
IT
航空安全
组织和文化 48
下一步计划 67
管理概要 – 1
B. 愿景和使命
南航的目标与愿景（又称“远景”）
C. 公司总体战略
罗兰•贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展
寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险
典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域
罗兰•贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合
D. 主营业务的关键成功因素
预测显示：到2009年，中国的航空客运市场将会保持高速增长，其中国内市场的预计增长速度最快
89%的国内航空客运市场集中在东部沿海地区 ，南航大家庭在中国各地区客运市场中都占有主导地位。
南航大家庭可以利用其高达72%的市场覆盖率优势进一步提高市场份额
但南航大家庭在国际航线上的市场份额却低于竞争对手
在2000至2009年的近十年时间里，中国的航空货运市场预期将实现高速的增长
南航的全货机业务处于亏损状态 – 这主要是受国际至国内航段载运率低的影响
回程载运率低是中国航空货运市场的一个整体特征，南航解决这一问题的可能性有限
2001年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线亏损严重
南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素
E. 主营业务战略

整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的“黄金流程”
管理概要 – 2
关键业务流程分析 1. 飞行运行控制管理（SOC） 2. 网络和收益管理 3. 预算和绩效管理
飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多头管理
罗兰•贝格建议引入流程单一负责制并明确运行控制的职责划分
关键流程分析 1. 飞行运行控制管理 2. 网络规划和收益管理 3. 预算和绩效管理
网络规划的流程可以按照时间分成以下几个阶段
控制整合过程需要管理信息系统的支持，而网络控制为管理信息系统提供了信息基础
在网络规划和网络调整方面的问题主要集中在利润导向和部门之间界面这两个方面
为了更好地发挥收益管理的作用，南航应该进一步提高收益管理的地位
关键流程分析 1. 飞行运行控制管理 2. 网络规划和收益管理 3. 预算和绩效管理
罗兰·贝格建议南航集中精力于解决决策准备，项目立项和流程控制方面的问题
分散的网络规划功能导致了对分/子公司的绩效管理体系始终存在缺陷
职能战略 1. IT 2. 航空安全




G. 职能战略 1. IT 2. 航空安全
南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，使南航拥有世界级的安全管理体系
调查过程中罗兰•贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些问题


管理概要 – 3
组织与文化 1. 组织 2. 文化
南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，而新南航家庭的联合重组将使这一矛盾更加突出
南航总部和分/子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分/子公司享有很大的自主权
北航的总体情况与南航非常相似，组织设置也与南航基本相同
从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分/公司子，与南航和北航差异较大
总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司/基地和七个子公司，未来集中管理的范围大幅度增加
南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航的“放权”程度最高
职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，在组织层级过多的情况下问题将更加严重
汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，其简单和清晰的汇报线路是一个很好的例子
在组织设计的过程中，应该遵循以下七项基本原则
侧重于对企业价值的优化

目标管理: (KPI)

权力和责任的明确和匹配

扁平化的层级结构

在公司内部建立明确的客户-供应商的关系

组织内部的单位尽可能地接近实际的市场
使内部的单位更贴近市场
通过直接参照市场价格来明确各项服务的价格

围绕业务职能而不是围绕个人进行组织!
现在存在一种创新性的 “冗员”解决方案。这种方案不但具有社会责任感而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。
罗兰•贝格建议南航应抓住这次机遇
H. 组织和文化 1. 组织 2. 文化
文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异，但是文化现状和 理想的文化之间存在的明显差异说明三个公司现有文化都存在明显弱点


从本质上讲，三家航空企业的文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力的企业文化
剧烈变化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先进更有效的文化模式转变
新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略，新的组织架构以及现存各公司文化
I. 下一步
下一步

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