罗兰贝格－方太行业销售与市场营销管理基准分析
行业销售与市场营销管理基准分析 – 案例 – 宁波方太厨具有限公司 慈溪 2002年9月2日
内容 页码
概述 3
海尔案例 6
西门子案例 34
樱花案例 56
A. 概述
罗兰·贝格选择海尔、西门子与樱花等 3 家行业优秀实施代表进行基准分析, 旨在获得建立方太高效的销售与市场营销管理体系的可借鉴之处
行业基准分析概述
B. 海尔案例
海尔集团是国内家电制造业的优秀代表
通过速度和创新, 开发差异化的、满足消费者个性化需求的高附加值产品是海尔产品战略的准则
海尔的现行定价策略是基于为消费者创造的价值为关注点, 并充分考虑消费者需求和外部市场等因素, 确定产品销售价格
海尔通过构建工贸公司形式的分销网络, 直接覆盖零售终端. 整个营销体系的未来远景是成为全国最大的家电分销企业
海尔物流系统将在承担海尔电器产品配送的基础上, 转向第三方公共物流平台, 成为海尔未来重要的利润来源之一
“1234” 服务模式和业务外包是海尔服务战略的最大特点
海尔集团营销组织结构 …
海尔各地工贸公司的组织结构…
海尔的营销组织有利于贴近市场终端, 但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题
海尔商流本部对各地工贸公司的人员编制有严格的规定和统一的规划, 强调人才的本土化
通过以市场链为纽带的BPR, 海尔的市场与营销组织结构基本实现从直线职能制到扁平化、以流程为导向的组织结构
海尔实地销售组织的核心功能是网点建设与终端管理、区域市场营销、产品管理和服务网点管理
SST管理机制是海尔内部市场链运作模式的重要考核与激励手段
海尔每个岗位都有基于流程的, 明确的 “两书一表”, 结合SST机制保证组织横向与纵向沟通的有效性
海尔在各地工贸公司设有产品型号经理, 以期获得区域化差异性消费需求, 规划真正满足消费需求的新产品
海尔制定销售目标和销售计划的主要方式是 “自下而上”, 强调销售目标的唯一性和挑战性
海尔商流本部在客户分类的基础上, 制定统一的销售政策基准. 各地工贸可以在不违反统一政策的前提下, 可以结合当地需求, 制定差异化的销售政策
海尔的终端促销员由各区域市场经理 (销售经理) 直接管理, 促销员的选聘和评估由工贸公司根据总部统一规定进行管理
产品本部市场部负责制定促销计划和促销方案, 并支持和监督各地工贸的实施, 促销活动完成后市场部需要进行效果评估, 并编写报告
海尔通过各地工贸公司直接覆盖到县级零售终端
客户分为ABC三类, 并制定不同的价格政策, 统一供价, 但不同返利. 全国统一零售价. 通过分级授权审批和事后追踪/监控手段来控制整个价格体系
海尔成品物流运作体系概述 …
海尔物流运作完全与销售体系相分离, 依托信息系统支撑, 实现快速响应的流程化运作
海尔物流系统整合前后的KPI指标对比
海尔商流本部负责制定年度的服务网点发展规划, 网点选择与评估标准以及考核标准, 而工贸公司售后服务经理负责服务网点管理
总部通过制定统一的衡量标准、统一的操作指导书和系统化的培训, 保证服务网点的服务质量水平
海尔对于方太的最大借鉴意义在于: 制定清晰的发展战略、“两书一表”和SST机制保证组织运作的有效性、产品管理/客户分类管理方法
C. 西门子案例
博世-西门子是全球第三大家电制造商, 于90年代中期进入中国设厂. 其在中国的两家独资工厂目前生产西门子品牌的冰箱和滚筒式洗衣机, 市场份额均位居前列
基于领先的研发能力和对细分市场的分析, 西门子的家电产品瞄准高档机市场
西门子洗衣机的主流产品价格定位在售价在 3000 元以上的高端市场, 但也推出部分机型针对潜力巨大的售价在 2500 元至 3000 元的市场
西门子的现行定价策略是以利润率导向和外部市场导向相结合
西门子的核心品牌价值定位为科技领先
西门子销售渠道管理总视图
西门子的物流运作管理系统独立于销售运作管理体系之外
西门子的服务战略是走专业化服务道路, 各区域的服务机构都独立运作, 不受办事处管辖
西门子在全国设立30个销售办事处
西门子通过设置办事处而非分公司来开发, 管理和服务于区域市场
零售终端是重要的品牌沟通渠道, 西门子非常关注在零售终端的品牌推广
西门子对店内形象管理非常重视, 因为其视零售终端为品牌沟通的最重要渠道
西门子非常重视对终端促销员的管理, 已建立较完善的促销员劳动关系管理、培训及激励体系
西门子注重零售价格管理, 在所有区域统一供货价, 根据当地情况并参照指导售价确定零售价格. 在同一城市的各零售终端标价相同, 并严格控制最低成交价
西门子非常重视零售终端的信息收集, 有规范的收集、汇报、分析流程, 并充分利用对终端信息的分析结果
针对二三级市场的不同特点, 西门子采用灵活的渠道模式, 既采用直接发展零售终端的模式, 也利用代理商进行市场覆盖
西门子在总部层面处理订单, 使总部对实地销售的管理和控制力增强, 有效地避免资金风险
西门子在办事处所在地自建客服中心, 为重点市场提供有力支持. 在客服中心服务半径之外发展特约维修网点, 可提高服务响应速度并降低服务成本
西门子的销售组织采用销售总经理-大区-区域-地区三层管理
与方太采用分公司模式不同, 西门子实地销售组织全部采用办事处模式
与方太目前的做法不同, 西门子的物流系统独立于销售系统
D. 樱花案例
樱花是一家源于台湾的卫厨产品专业制造商, 成立于1978年, 主要生产吸油烟机、热水器、燃气灶和水龙头等卫厨产品, 年销售额(大陆) 约7~8亿元人民币
樱花销售渠道管理总视图
樱花的产品定位在高档, 以厨具产品为主导延伸至卫浴产品, 其品类延伸战略是基于在台湾已有成熟的品类及产品线并选择适时的时机进入大陆市场
樱花的核心品牌价值定位是“科技、环保、人本”, 其油烟机产品强调“有油网, 真正免拆洗”和“油网永远免费送到家”, 以支持其核心价值定位
樱花现行定价策略是以外部市场为导向控制最终生产成本, 并结合利润率分析(坚持利润合理化的原则)确定最终产品定价
樱花的价格定位在高档市场, 油烟机平均价格约893元, 低于方太平均价格1078元1〕
樱花的服务战略是其整体战略中的核心战略, 服务体系成为其核心竞争力的重要组成部分
樱花市场与营销组织结构定义总部为计划和资源支持角色, 实地销售组织(本部)为执行角色, 财务人员只对总部负责, 对实地销售有较大的监控作用
樱花在总部销售组织中有特色的的职能是企划部, 其核心职能是统一制定年度的新品开发计划、销售计划和相关政策及进行项目分析, 并上传下达协调沟通
樱花的绩效考核体系主要包括对业绩和管理能力的评估, 通过定性和定量的分析界定整体表现的5个评分等级, 较为全面地评估员工综合绩效
樱花的决策体系对于不同级别所承担责任设置相应的赋权, 并将决策内容依据重要性分级处理, 同时建立沟通的渠道传达相关决策
樱花已建立基本的新产品上市管理流程, 由企划部协调各核心部门制定相应计划并跟踪关键“节点”的进度, 确保全面上市前的各项准备工作就绪
樱花对新产品上市设有明确、细化的产品分销水平目标, 并对此销售基本指标进行跟踪衡量
樱花的销售目标是通过企划部对实地市场、渠道、客户和组织能力的充分了解的基础上制定出来, 通常年度销售目标达成率偏差(各区域平均)在正负3%~4%之内
樱花的销售费用预算是基于产品线的销售目标的相应比例制定出来, 同时考虑战略发展的重点平衡配置资源, 侧重于年度整体控制, 同时配合月度的跟踪加以平衡
樱花分公司广告费用管理设有分级审批控制, 通常金额较大或部分类别的地方广告支出需由总部介入审核广告商, 以保证品牌宣传的一致性和费用合理化
樱花在总部建立完整的全国零售覆盖网点档案, 以随时提供相关资料制定行销和产品企划方案, 同时总部通过跟踪网点信息变更考核分公司现有客户的稳定性
樱花的店内形象在零售终端的表现相对于方太有明显优势, 其关键在于建立细致完全的相应标准和衡量方法, 通过培训和监控确保有效地执行
樱花管理层已开始关注促销员的有效性对销售的战略重要意义, 已经建立起基本的促销员培训与激励体系以发展强大的促销员队伍
樱花的促销管理结合总部对大型整体促销企划方案的设计和实地区域促销计划的补充, 分别控制相应的费用以平衡费用控制和灵活性
樱花对于零售终端价格管理较为规范, 坚持利润合理化原则, 各地零售价格差异相对较小, 代表机型的最大价格差异在正负7~16%之内
樱花通过用户回函管理客户档案和信息, 采取主动的服务流程如免费寄送油网, 定期上门安检, 使用三年后客户回访等, 能够有效地提升服务满意度和品牌形象
樱花在绩效考核方面的实施对于方太有一定的借鉴意义, 通过部分定量和定性的考核将员工表现分级, 更为较为全面、有效地评估员工综合绩效
方太可从外部基准比较中借鉴改善现有决策体系, 设立与所承担责任相对应的赋权, 分级处理不同重要程度的决策内容并建立有效的沟通渠道传达相关决策
方太在建立新产品上市管理流程时可借鉴相关行业实施, 由产品经理担当核心角色协调各个部门制定新品上市计划, 领导团队确保所有准备工作就绪
在分公司层面的费用管理, 方太可以借鉴樱花的做法将人力资源费用(工资结构)由总部统一设置和控制, 实地广告费用管理设有分级审批控制等

罗兰贝格－方太行业销售与市场营销管理基准分析