日本企业的经营战略(doc)

一、关于企业经营战略问题

日本的管理学家认为，企业经营战略的主要内容是确定企业经营目标、制定实现经营目标的经营策略，并根据经营策略不断调整与改善企业的生产结构、产品结构、组织结构、销售市场结构。因此，确定企业经营目标是企业经营战略的核心，是企业经营战略管理的首要工作。

通过前不久赴日考察我们强烈地感到，当今日本企业经营战略和70年代以前已有很大的不同:70年代以前日本的物质还不很丰富，生产还满足不了需要，生产出来的产品就可卖掉，所以，当时的企业经营战略是“以生产为中心”，主要目标是把产量搞上去。进入70年代，特别是1973年石油危机之后，企业外部环境变化很大，对外贸易也出现了很大的困难，生产出的东西不一定能卖出去，卖不出去就不能实现真正的经济效益，这时就是以“销售为中心”。进入80年代后，日本的经济形势又发生很大变化，生产力得到极大的发展，物质已相当富裕，这时，人们对商品的选择性越来越强，要求越来越多样化，因此，企业经营战略又发展为“以用户为中心”，企业向每一个职工都灌输“我们的薪金来源于顾客”的思想。他们认为“日本之所以能有今天的繁荣和发展，关键就在于竞争机制”，在各个行业与各种产业，人们都奉行“顾客就是皇帝的准则。

由于“以生产为中心”和“以顾客为中心”的经营战略的截然不同，就造成了企业的经营特征和工作重点的不同。

造成企业经营战略变化的根本原因是市场需求变化，即用户对产品需求的个性化、多样化和高级化。这种企业经营战略的特点主要表现在:

(一)企业经营多角化

我们考察的派罗德制笔公司是一个有70年历史的制笔老厂，它生产各种自来水笔、圆珠笔、签字笔、油彩笔、活动铅笔等。产品出口到一百多个国家。但现在其电子计算机部件的销售收入已占总收入的30%，超过了制笔工业的收入。他们还生产建筑用的铝型材、金首饰和杂货文具等。虽然笔的产量近几年内因需求减少而大幅度减产，但由于进行了多角化经营，企业经营的规模不仅没有压缩，反而有所发展。日本工业新闻1988年曾对企业拍卖、合并的理由进行调查，73.2%的企业回答是为了进行多角化经营。可见多角化经营在日本企业经营决策中的地位是非常重要的。

(二)企业生产柔性化

由于多变的市场需要企业具有多品种、小批量的生产体制，所以，生产管理、产品管理、库存管理难度加大，供销管理、产品研制越加复杂。但日本企业极强的适应能力与开发能力，给人留下了深刻的印象。

1.管理计算机化。由于多品种、小批量，对于生产调整过程的信息质量和及时性都要求很高，稍有不慎，不仅会引起生产过程的混乱，更影响产品的销售、厂家的信誉、未来的发展，特别是生产的产品越来越复杂，配套件逐渐增多，专业化协作日益广泛，需要收集与处理的信息数以万计、几十万计，如果采用过去的传统管理，依靠人工处理将无法进行。为了解决这一矛盾，日本企业在生产管理中普遍使用了电子计算机管理、控制，电子计算机辅助设计、模拟制造。藤泽工厂从接受用户定单到给用户提供所需各类产品不超过八小时，为此，该厂的计算机和各地的销售门市部、半成品库以及生产线实现了联网，只要通过人机对话，就可了解到该产品所用部件在国内的存货、所需部件明细及数量，以及在装配线上的进度等等。整个查询过程仅需两分钟，然后下达生产指令。

2.生产柔性化。过去那种固定式的高效专用自动生产线不能适应多品种、小批量生产的需要，每转换一个品种要花费大量的准备工时和设备改造资金，若采用手工操作设备又会影响效率，造成成本上升。所以日本企业目前大量采用的是计算机控制的自动加工中心，只要改变输入计算机的生产指令，加工中心就可自动调整加工程序，一台或几台加工中心便可组成十分方便的柔性加工自动生产线。这样，企业就可以根据消费者的要求、产品特性，把任务以包干的形式下达给作业小组或生产者。

3.混流作业化。企业除采用计算机管理和柔性生产线以外，为了适应消费者多品种、小批量的要求，还普遍推行了混流生产，即在一条流水线上进行不同规格产品的装配。要实现混流生产，必须实现同步运行，装配线上所需的上千种零件都要在需要的时候准时提供，日本称之为准时生产制。由于不同产品的工时消耗不同，要使不同的产品和生产节拍相吻合是十分困难的。在日本是用计算机进行计划、测算，当装配线的混流计划确定以后，再根据装配的进度需要，依次往前推，便制定出零件生产和提供协作配套件的进度计划，使部件生产和总装达到同步运行。

特别需要指出的是，日本企业生产的自动化不仅实现了高效率，而且具有较强的灵活性，这就为提高企业的适应能力和应变能力提供了先进的物质手段，这正是日本企业可以高效率、低成本地进行多品种、小批量生产的重要原因。

(三)生产服务专业化

为适应多样化需求，要相应扩大企业经营活动的范围，如果仍然一切都是自己从头搞起，那么企业规模将会越来越膨胀，即使精明能干的企业家，其最终的失败将是不可避免的。所以企业要提高效率，必须实现生产服务的专业化，把更多的零部件生产由社会协作完成。在我们考察的全过程中没有看到一个企业是自己完成一切加工过程的全能型企业，即使实力很强的大企业，其外协配套率也都是十分高的。日产(柴)汽车厂零部件自制率仅为20%，其他全部外协。参观考察的其他企业的外协配套率一般也在60%～70%。派罗德制笔公司只生产关键部件，连产品的装配都是外协完成，外协厂装配好后交本厂验收，贴公司的商标后才能出厂。京阪宾馆的服务专业化程度更高。这座有334间客房，可容396位客人的宾馆，仅有正式职工20人。这20人的主要工作是接待客人、联系业务、结算帐目。而打扫客房、餐厅经营、设备维修、停车场管理等工作都转包给其他人去干，甚至宾馆使用的被褥也都是租用的。这种高度服务专业化，使经营者可集中力量进行扩大客源的工作，而且由于人员少，减少了费用，保持了经营的灵活性和低成本，成为当地旅馆业中的佼佼者，每三年就可赚回一个同等规模的饭店。

(四)现场管理文明化

为及时发现问题，解决问题，日本企业非常注意对生产第一线的现场管理，其现场管理的特点是推行看得见的管理，使生产现场一目了然。在我们考察的企业中，每个企业都有电子显示装置，即使非本企业的人进入车间也可知道计划生产的是多少，完成了多少；如发生了问题，便可知道问题发生在哪一个工位，此外，生产车间还装有专用设备，出现问题立即报警，并通过计算机将信息反馈回生产指挥部门。日本企业家认为，要保持企业的灵活性、适应需求变化，就必须树立“现场主义”。如果生产现场不能及时得到管理信息，就不能快速作出反应。为了实现这种看得见的管理，日本企业还十分重视现场的整理、整顿、清扫、安全生产等工作，并把企业现场的文明生产看成是企业管理的基础，是提高企业应变能力的有力手段。

日本企业实施经营战略的一个突出特色是:车间、工组、作业班，甚至每个人都有保证企业总目标实施的分目标，并为完成自己目标不断地提出合理化建议。现日本企业已形成一个完善的合理化提案制，在我们考察的企业中毫无例外地都向我们介绍本，企业提案活动的开展情况、组织机构、奖励办法等。如上尾工厂去年计划每人提案40件，实际完成57.3件，总数达到306189件，产生了50亿日元的实际效果。他们还介绍说，过去是用钱买方案，现在已改为提案取得效果后给以奖励，突出了实效性。他们也承认，合理化提案工作并不完全是一种愉快的事，甚至伴随着痛苦，作出局部利益的牺牲，如上尾工厂通过合理化建议改进工作，工时去年比前年减少了20.8%，今年还要再减少15%，为此，一些职工的工作将要被调整，一些职工的工作负荷可能要增加。但在这种情况下，日本职工能自愿地作出牺牲，和企业同舟共济。当我们进一步询问他们的具体做法时，回答是多种多样的，概括讲是终身雇佣制增强了企业的凝聚力，他们不是用扩大差距的办法，而是采用具有更大平均主义色彩的方法，如:除工资外，其他福利都力求使工人和管理者一致，一般领导和高层领导一致；厂长和职工一起在同一食堂就餐；奖金按统一标准发放等等。
二、关于企业对外经济发展问题

在我们考察的企业中，每个企业都与国外有密切的经济联系，有的大部分产品向世界各国出口，有的大部分原料从世界各国进口。如日产(柴)所需原料的75%从国外购进，同时它的产品又出口世界120个国家。他们自毫地向我们介绍说，从安提瓜到津巴布韦，从海岛到大陆，在全球五洲四海的每一个角落，都可以见到他们生产的各种汽车。在挪威，他们的汽车正在装运“可口可乐”；在西伯利亚，他们的汽车正在忙着运输木材；在古巴，他们的汽车正奔跑在建设工地上；在美国、加拿大、马来西亚等地，他们的汽车也到处可见。派罗德制笔公司的产品销往世界114个国家；小池酸素工业株式会社与60多个国家和地区有各种经济贸易往来；DAIKIN公司的原料从中国等国进口，而它的产品倾销美国、西欧、澳大利亚、中国等国家和地区。日本朋友介绍说，各企业所以取得上述成功也都经过极其艰苦的努力，如果各个企业不开创对外经济发展的新路，而是在优厚的保护政策的温室里过日子的话，肯定不会有今天这样的繁荣。他们难以忘怀的是“动荡的70年代”——1971年的“尼克松冲击”，1973年的石油危机，1979年的第二次石油危机，给耗能大的基础材料工业带来了极大的困境，并使其陷入了结构性萧条。但也由于外界的这种压力迫使日本经济的转型——由追求经济增长转到充分应用增长的成果，产业政策的转变——从过去的重化学工业化政策转为推进新的知识密集型产业政策。知识密集型产业所指的创造更高的技术、更高的附加价值的产业，包括各种软件产业、情报产业，也包括将原有的工业与电脑结合起来的数控机床及电子、印刷技术融合为一体的“印刷电子学”，也许还包括时装产业、研究开发产业等等。日本的出口额从1950年的8亿美元发展到1987年的2300亿美元，即近300倍，是日本推进了开放体制的结果。但他们也充分注意到，日本今后要继续在世界经济中谋求发展，必须充分发挥自己的优势，创造高度化的知识密集产业。

根据日本学者与企业家的介绍，以及我们对十几个企业的实地考察，可以看出，日本企业对外经济取得成功的关键有下列几点:

1.具有“人、机械、工艺”三位一体的高度自动化的综合生产体系

日产(柴)向我们介绍说，他们企业的发展是干练的专家、优秀的技工队伍、现代化生产设备和先进生产工艺相结合的产物，有了这“三位一体”就能组成高效的自动化的综合生产体系，就可研制出优质可靠的各类产品满足全球需要，就可在激烈的世界性的竞争中获得成果。现他们的专业技术人员正把自动化铸造设备、冲压生产线、数控精密机床、电脑生产设备、工程数据处理系统，以及现代技术之精华结合起来，创造最新的设计、最新的技术和最新的产品。日本企业家深深懂得，日本的资源贫乏、地少人多、生产原料大部分依靠进口，因此，企业要发展必须充分发挥自己的优势，用较少的进口资源生产出更多的价值，这就要“用更高的知识，向成功挑战”。正如日本生产性本部宫井理事长说的那样:“要给机器加上知识”，“人不仅是机器的手脚，而更重要的是人是掌握机器的主人”。

2.十分重视产品质量，做到“质量第一，人人皆知”

在日本考察期间，所到之处都可看到醒目的警句:“质量第一”、“顾客至上”、“下道工序就是顾客”。有的企业提出:“卖给顾客的不是产品，而是信誉与进步”、“不拿顾客作试验”。有的企业更明确提出:“改进了产品质量就是提高生产效率，合理利用生产能力就是增加了利润，提高了经济效益”。上尾工厂厂长饭田先生向我们介绍说，为了落实“质量第一”，他们对每个生产环节都进行严格检验把关，从原料选择，协作件检查到产品成品的最终检验，都有严密的质量管理系统。他还说:“质量第一”对他们来说就是最高命令，绝无妥协的余地，这也是对用户的庄严许诺，因而只能负责到底，百分之百地加以实现。日产(柴)为确保产品质量进行耐久性试验和特殊性能试验，修建了第二个完全采用崭新设施、利用最现代的技术，并能进行一系列严密测试的卡车测试场。他们认为，通过这一测试场试验的各类型号的车辆，质量与可靠性都将有很大的提高。日本生产性本部的田中先生认为，在质量管理上“就是一个小小的环节也不容忽视”。
3.视新产品开发如同企业的生命线

DAIKIN公司淀川制作所副所长竹内先生向我们介绍情况时，第一句话就说:“企业要生存就要不断地开发新产品。”藤泽工厂厂长高桥先生认为，现在工厂销售的产品大体上分三种:一是通用产品，二是以销定产的产品，三是特殊用户所需产品。这三种产品中第一种产品数量在逐渐减少，而第二、三种产品数量在逐渐增加。该厂为满足第二、三种产品用户，不仅有很强的产品设计能力、新品开发能力，还有很强的应变能力。他们规定:在8小时(准确说是7小时58分钟)内要把特殊用户所需产品送到用户手中。为此，接受订货、编制计划等全部由电脑控制，且在2分钟内必须完成，然后交付研制。日本生产性本部天野先生说，日本在1973年以前，由于生产出的东西就能卖掉，产品出口象瀑布一样地倾销，因此，这时不重视也没有必要花较大精力去开发新产品，后来日本在国际市场上遇到了贸易摩擦，市场竞争形势越来越严峻；在日本国内，居民手中的钱也越来越多，追求消费个性化，即“别人有的我不要，我要别人没有的产品”。这样一方面要求不断加快产品更新换代的时间，另一方面也要求不断增加产品的新功能。过去一种汽车在日本可卖5年，现在就不到5年。汽车性能与3年前也有较大变化:电脑的引入，控制的改进，如汽车停止状态下转弯，这在过去是很难操纵的，尤其是妇女操作就更难，可现在只需一个小手指的力量就行了。日本企业界普遍认为，现在企业战略中最重要的就是开发新产品，在激烈的国际市场竞争中以每一个产品都能适应全球用户的各式各样的(一般的或特殊的)需求来战胜对手。日本企业为保持新产品开发的优势，在人力配备与资金上都予以特别的优惠，如人力配备上:在日产(柴)，一线工人2300人，而研究开发试验的人员就有1100人；藤泽工厂一线人员860人，研究开发人员就近200人。资金上:既可以科研项目向国家申请科研基金，也可由公司、企业提供资助。据我们考察了解，公司、企业在新产品研究开发方面也是舍得花这笔钱的。

4.企业对外经济发展战略主要是多品种、小批量的多角化战略

小池酸素工业株式会社田泽厂长说:“我厂规模不大，但产品出口世界60多个国家与地区，主要就是靠多品种、小批量。”本州造纸厂古川先生向我们介绍说，他们为满足用户需求，扩大生产销售各种纸张，品种多达300～400种，厚纸多达700种。日产(柴)上尾厂长饭田先生说，他们厂现生产各种卡车210多种，2000多型号，生产各种发动机1600多种，如果不同型号需不同的发动机，则型号、品种加上款式、颜色等，就有几万、几十万种，所以，可以说生产的每一辆车都是不同的。藤泽工厂的产品品种达270种，型号达17000种……，看来，日本企业对外经济发展的一个重要原因就在于:能满足各式各样用户的各种需求，包括一般需求和特殊需要。日产(柴)的朋友向我们介绍时自豪地说:“我们生产的各式卡车，款色丰富，应有尽有，完全能够适应任何地点的任何需要。”

在考察中，我们感到，日本企业所以采用这种多角化战略主要有以下三个原因:

(1)适应消费心理的变化。在发达国家，消费的个性化、多样化已呈趋势；在日本，“别人有的我不要，我要有别人没有的东西”已成时髦。作为企业家的任务就在于让广大用户打开心灵的窗户，满足他们对产品的各种欲望，并通过满足对这些产品的欲望，给他们带来物质与精神上的满足。在这里，企业的经营者除千方百计地满足现存需求外，还要创造潜伏在消费者心中的需求，开发与挖掘这种需求，并进而满足这种需求。无疑，谁能开拓这样的市场，谁就能占领这样的市场，谁就能在千变万化的市场竞争中取胜。日本这种“多品种、小批量”的战略看来还是源于“用户就是皇帝”这一经营思想。

(2)克服物资资源的约束。地球上的物资资源正以惊人的速度在减少，人类对此也深感忧虑，尤其是日本，资源奇缺，许多原料都需进口，生产出的各种产品又要出口。为了节约各种资源、为了以出养进、为了少进多出、日本企业采用了“替代战略”，从能源替代、材料替代、零部件替代到产品替代、功能替代，使产品向“轻型、紧凑、省能、精密”以及“高速、高旋转、高效、多功能”转化，从产品重厚长大转向轻薄短小，从“量”大转向“质”优，从规格化转向多样化，从产品的单一功能转向多功能，从“理化性”技术转向“生命科学、情报科学性”技术，从以工业或产业为中心的技术转向以生活为中心的技术等等。

(3)具备科学技术的能力。要实现“多品种、小批量”的企业对外经济发展战略并非易事。我们考察期间，见到很多日本企业具有很强的开发研制能力、综合设计能力、生产指挥能力。在淀川工厂看见一个人看管25台机床；在三宝乐啤酒厂的巨大的生产车间里见不到一个人，完全是高度的综合自动化生产；日产(柴)可生产从4.25～45.0吨的各种类型、各种型号的卡车:在施工车辆方面有翻斗汽车、起重汽车、救援吊车等；在货车方面有载重汽车、牵引汽车、油糟车、冷冻车、散装货车等；在市政管理方面有垃圾车、救火车等；在运材方面有各种特殊车辆、拖车、扫雪车、沥青喷洒车、检修车、给油车等。尤其是派罗德制笔厂的“关联生产”给我们带来了新的思索。该厂代理厂长芹泽向我们介绍说，该厂创建于1918年，迄今已有70年历史，日本的书写工具就是从该厂开始生产的，它是世界三大制笔公司之一，产品向世界114个国家出口。但他们现在生产的产品已超出书写领域，经历了由制笔→墨水→复写纸→小型电子计算机用品→大型计算机用品的发展，并且还由制笔用铝发展到生产铝建筑材料，由制笔用金发展到生产金制品(金戒指、金项链)等等。这种“关联生产”的现象在日本已到处可见，这也说明日本企业的科学技术能力是很强的，是能够适应和有条件实行“多品种、小批量”的企业发展战略的。

5.搞好售后服务是对外经济发展、扩大出口的重要环节

日本企业家认为，不仅要使用户在买进产品时对产品的质量、性能、可靠性满意，而且要使用户在使用中也对产品的质量、性能、可靠性满意。这种后续性工作的重要程度远远超过前者，许多企业都把售后服务视为信誉的一个重要的构成部分，并认为没有优质的售后服务，没有对用户及时的帮助与支援，用户就不会对产品和生产产品的厂家产生信任感。因此，日本企业为搞好售后服务，一方面建立维修服务点、经销服务网，使用户感到厂家就在身旁，零件随时可得，产品修理确有保障；另一方面开展培训，即向国内外代销点、维修点提供技术情报、减少保养次数、提高工作效率，甚至派精通技术、维修的业务人员亲临指导用户“如何使用，如何保养维修”。小池酸素工业株式会社的田泽先生说，搞好售后服务对扩大对外经济发展非常重要，应该做到“产品销售到哪里，售后服务就跟到哪里”。

6.创造良好的外部环境与条件也极其重要

日本企业家认为要发展对外经济，需要有良好的外部环境、条件，包括:

——有良好的经营环境，如市场情况；

——有良好的技术环境；

——有良好的政策环境，如产业发展政策、财政税收政策、投资贷款政策、物价政策、工资政策等；

——有良好的国际环境，如各国间的贸易情况、汇率变化情况等；

——有良好的社会、文化环境，如企业在社会上的地位、兼并与被兼并的可能、终身雇佣制与年功序列制的变化与发展，等等。

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