项目的进度管理-项目管理(ppt)
第五章 项目的进度管理
项目进度计划的编制
项目进度安排的工具和技术(1) ——数学分析
项目进度安排的工具和技术(2) ——工作时间的压缩
项目进度安排的工具和技术(3) ——项目管理软件
网络计划执行中的管理
项目的进度控制

1.项目进度计划的编制
第一步：项目描述
第二步：项目分解
第三步：工作描述
第四步：工作责任分配表制定
第五步：工作先后关系确定
第六步：绘制网络图
第七步：工作时间估计
第八步：进度安排


第一步：项目描述
内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。
目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。
用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。
依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。
制作者：项目管理办公室或项目主管人员
项目描述表格的主要内容
项目名称
项目目标 
交付物 
交付物完成准则 
工作描述 
工作规范 
所需资源估计 
重大里程碑 
 项目主管审核意见


第二步：项目分解
目的：明确项目所包含的各项工作
内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．
工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．
工作分解结构（WBS）
WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。
WBS分解类型
基于可交付成果的划分
上层一般为可交付成果为导向
下层一般为可交付成果的工作内容


WBS分解类型
基于工作过程的划分
上层按照工作的流程分解
下层按照工作的内容划分


WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码
1000
1100
1110
1111
1112
1113
1120
1121
1122
1123
1200


项目工作分解结构表
WBS分解的一般步骤
总项目
子项目或主体工作任务
主要工作任务
次要工作任务
小工作任务或工作元素
公路桥项目工作分解结构
WBS工作分解的原则
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家
组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要
地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.
WBS注意事项
分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
复杂工作至少应分解成二项任务
表示出任务间的联系
不表示顺序关系
最低层的工作应具有可比性
与任务描述表一起进行
包括管理活动
包括次承包商的活动.
WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
案例讨论
假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？
生日宴会
1 准备
1.1 邀请来宾
1.2 采购物品
2 晚宴
2.1生日蛋糕
2.2饮料
2.3清洗
2.3.1食品
2.3.2餐具
2.4做菜
生日宴会WBS
案例讨论(作业)
假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？
第三步：工作描述
目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求
用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容
依据：项目描述和项目工作分解结构
结果：工作描述表及项目工作列表
工作(任务)描述表
工作列表包含的内容
项目工作列表
第四步：工作责任分配表制定
目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。
用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。
依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。
结果：工作责任分配表
责任分配表
责任分配表 ( ▲ 负责 ?审批 ●辅助 △承包 □通知)



案例讨论
针对生日宴会进行讨论确定相关负责人

第五步：工作先后关系确定
概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。
分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。


原则：
工作相互关系确定的主要内容
①强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。
②组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。
③外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。
工作关系表示的工具和方法
单代号网络计划
双代号网络计划
GERT/VERT网络
样板网络.
单代号网络计划
这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。
单代号网络计划(示例)
工作之间的先后关系类型
工作之间的关系分为四种类型：
·结束到开始的关系 ·结束到结束的关系
·开始到开始的关系 ·开始到结束的关系
在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。
工作之间先后关系的描述（1）
结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)


开始到开始的关系SST(或STS)

工作之间先后关系的描述（2）
结束到结束的关系FFT(或FTF)


开始到结束的关系SFT(或STF)






双代号网络计划
这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。






条件箭线图法
图形评审技术GERT
风险评审技术VERT


这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。
样板网络
一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。
工作相互关系确定的最终结果
工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。



第六步：绘制网络图
网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：
单代号网络计划图
双代号网络计划图


网络图绘制案例讨论 —某软件系统开发网络图绘制

网络图绘制案例讨论(续)
假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：
“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。
“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。

在网络图中如何表示上述信息呢？



第七步：工作时间估计
作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。
观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。
工作时间的估计主要依赖的数据基础
① 工作详细列表
② 项目约束和限制条件
③资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。
④资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。
⑤历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识
确定工作时间的主要方法
① 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。
② 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。
确定工作时间的主要方法（续）
③单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络

④三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络
期望时间 t＝(a+4m+b)/6
示例
某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？
工期估计示例

工作时间估计结果

① 各项工作时间的估计
② 基本的估计假设
③ 工作列表的更新
项目计划工作列表
公路桥项目工序一览表
第八步：进度安排
目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段
依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果
人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划．
形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制．
进度安排所依赖的有关资料和数据
①项目网络图
② 工作延续时间估计
③ 资源需求
④资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。
⑤日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。
⑥限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。
项目进度安排的工具和技术(1) ——数学分析
关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。
计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。
网络计划时间参数计算
最早开始时间ES
最早结束时间EF
最迟开始时间LS
最迟结束时间LF
总时差TF
自由时差FF
最早时间参数计算
最早开始时间ES
ES＝MAX{紧前工作的EF}

最早结束时间EF
EF＝ES＋工作延续时间t




最迟时间参数计算
最迟结束时间LF
LF＝MIN{紧后工作的LS}

最迟开始时间LS
LS＝LF—工作延续时间t





时差(机动时间)计算
总时差的计算
总时差＝LF—EF
或 总时差＝LS—ES

自由时差
自由时差＝min{ES(紧后工作)} —EF









有搭接情况的网络参数计算
有搭接情况的网络参数计算（续）























项目进度安排的工具和技术(2) ——工作时间的压缩
工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：
·费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。













粉刷房间的项目(讨论)
要求：有三个房间要求粉刷，其中包括
准备房间以备粉刷
粉刷屋顶和墙
漆贴面
条件
有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面
如何安排此项目呢？
粉刷房间的项目安排(串行安排)
粉刷房间的项目安排(并行安排)
粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)
项目进度安排的工具和技术(3) ——项目管理软件
随着项目管理软件的功能的加强，计算机在项目计划管理中应用的越来越广泛。以Project 98中文版为例，其强大功能主要体现在以下几个方面:
·仅输入任务、工期,并把资源的使用成本、所用材料的造价、人力资源的工资等一次性分配到任务上,即可得到该项目全面的成本预算。
·实时的任务跟踪,可以随时输入用户当前材料的使用状况或工程的完成情况,自动得到整个项目的进度图表及计划成本,也可以对自定义时间段进行跟踪。
·管理错综复杂的项目,包括含有多重关键路径的项目、跨项目的链接、动态任务进程和工作量的跟踪等,如资源的变动及对工作量的影响,均可精确地模型化。
·可以生成多种直观、易懂的图形及报表,如带逻辑关系日历时标的甘特图(即横道图)及工作安排日历等。
项目进度安排的成果(1) ——项目进度
内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。
形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。
项目进度的表达形式 ——带有日历的项目网络图
项目进度的表达形式 ——时间坐标网络图
项目进度的表达形式 ——条形图或甘特图
项目进度的表达形式 ——里程碑事件
项目进度的表达形式 ——里程碑图
项目进度的表达形式—项目计划表
项目进度的表达形式 ——项目行动计划表
项目进度安排的成果(2) ——细节说明和进度管理计划
细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：
·对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。
·对于电子项目：通常主要包括资源直方图。
进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。










3.项目的进度控制
如何做好项目的进度控制
项目控制的流程
项目控制手段和工具
项目进度控制的类型(1)——作业控制
项目进度控制的类型(2)——进度控制
项目执行信息的收集
项目进展报告的内容
项目进展报告的形式
各种项目进度控制报表（告）

①如何做好项目的进度控制
明确项目控制的目的
加强来自各方面的综合、协调和督促．
要建立项目管理信息制度
项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程．
项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案．
②项目控制的流程
③项目控制手段和工具
控制手段：
制定并遵守计划
不断监督
必要时进行调整
沟通
团队工作
可视化图表工具：
重要的关系
里程碑图
甘特图
费用成本曲线
资源负荷图
项目成本记录
工作绩效图
项目报告表
项目进度动态曲线图 ——时间坐标网络图
项目进度动态曲线图 ——甘特图
④项目进度控制的类型(1) ——作业控制
作业控制的内容就是采取一定措施，保证每一项作业本身按计划完成。
作业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，也是针对具体的工作环节的。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。
⑤项目进度控制的类型(2) ——进度控制
项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。
⑤项目进度控制的类型(2)（续1） ——进度控制
进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作，经常出现的实际进度与计划不符的情况是托期
责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都会影响到工期。不过有许多工期的拖延都是可以避免的，比如增强员工信心、完善信息制度等。
不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的。
⑤项目进度控制的类型(2) （续2） ——进度控制
按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：
·项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制
·项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。
·项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。
项目控制主要解决的问题是克服托期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。
⑥项目执行信息的收集
在整个报告期内，需要收集两种数据或信息：
实际执行的数据，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；
有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。
信息数据收集的五种方法
发生概率统计法：即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法，主要用于：延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等。
原始数据记录法：这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。
经验法：这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。
指标法：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。
口头测定方式：这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。
⑦项目进展报告的内容
项目进展简介：列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。
项目近期趋势：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。
预算情况：一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。
困难与危机:困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。
人、事表扬
⑧项目进展报告的形式

日常报告：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；
例外报告：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告；
特别分析报告：常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。
⑨各种项目进度控制报表项目 ——关键点检查报告
项目执行状态报告
任务完成报告
重大突发性事件的报告
项目变更申请报告
项目进度报告(IBM)
项目管理报告(IBM)

项目的进度管理-项目管理(ppt)