直线经理的招聘技巧(ppt)
直线经理的招聘技巧
第一部分
招聘为企业带来竞争优势
本部分的三个主要内容
招聘如何为企业带来竞争优势
招聘的流程及误区
内部招聘与外部招聘
自检 您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？
一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38％；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66％。也就是说，工作做足了才刚刚及格。
所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。
一、招聘如何为企业带来竞争优势
人力资源管理的鼻祖Dave Urich曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》，在这本书里Dave Urich提出HR这么一个词，就是Human Resource的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部（ Human Management）。
Dave Ulrich说，什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。
正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。
1、人们为什么找工作
“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。
那么，人们换工作图的是什么？
有人说，为了一个更好的发展机会；
有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；
也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……
根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。
也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。
2、招聘时要注意哪些问题
面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。
另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。

案 例

某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。

为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致人他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。部门经理、直线经理（line manager），背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。
3、有效的招聘如何给公司带来竞争优势
→ 降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。
→能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。
→降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。
虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的伍这一点勿被忽略。

案 例
英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。
不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。
二、招聘的流程及误区

步骤1：识别工作空缺
工作职位是否空缺由部门经理确定。
步骤2：确定如何弥补空缺
■招人是最简单方式，但成本高。
因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000╳（1+34％）=6700元，这34％是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。
不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。
■应急职位、核心职位的招聘方法不同。
应急职位就是这个职位是临时应急的，一般3个月、6个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去，这是很省钱的办法。

核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。
这里，企业经常存在着两种误区：
①财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。
②核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。如果直接去外面招人，会让员误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。
步骤3:辨认目标群体
比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。
步骤4：通知目标群体
用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。
步骤5：会见候选人
收到简历以后，对候选人进行约见。
三、内部招聘和外部招聘
内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：

本部分总结
招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。

第二部分
为经理建立必备的招聘技能
本部分的四个主要内容
经理怎样控制招聘成本
人力资源经理和其他经理的职责
为经理建立必备的招聘技能
招聘中常见的误区

自 检
部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？为什么？
一、经理怎样控制招聘成本
通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。
如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。
建 议 使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘方法。
花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3.但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。
二、人力资源经理和其他经理的职责
通常，销售，市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。
针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南：

表2-1经理指南
三、为经理建立必备的招聘技能
在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：
（1）如何描述公司的主营业务
公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的 业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。
（2）可提供事实及数据的范围
就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。大家要达成一致，统一口径。


（3）如何描述公司的历史
一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有180年的历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等模糊的数字。
（4）如何描述空缺职业
描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。
（5）如何描述工作环境
描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。
（6）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说
通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个职位3个月之内会有海外培训，有很好的福利。结果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万不要乱说。

建 议
有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活”的。因为他都能接爱你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没问题。比如说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗？”或者“有自己独立办公间吗？”对这种问题实话实说，如实地告诉对方。
自 检 请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。
（1）我们公司的主营业务是：__________________
（2）公司今年的整体经营状况是：_____________
公司今后五年的业务发展方向是：______________
（3）公司的历史是：_________________________
（4）公司目前的办公环境是：_________________
（5）我们所需要的职务包括：__________________
以上职务的主要职责是_________________________
（6）我们所招聘职位的职业发展前景是：________

小知识
员工离职的232原则

“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。
“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。
这两个原因都是跟招聘有关。
最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。
四、招聘中常见的误区
还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。
（1）刻板印象
许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女生有天生的优势。
有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。
（2）相信介绍
介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和在公司的职位。

（3）非结构性的面谈
如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。
（4）忽视情绪智能
在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软件的东西。
（5）问真空里的问题
招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？”


候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定政策……”很完美地回答你的问题。但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。
（6）寻找“超人”
经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个职位是120％的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。
（7）反映性方法
当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人。


本讲总结

本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘这一重要关卡，控制人力成本，招到合适的人选。

心得体会
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第三部分
选才的作用及选才的方式

本部分的三个主要内容

选才如何为企业带来竞争优势
人力资源部与其他部门的职责
选才的方式
自 检 什么叫选才？选才会起到什么作用？ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________
一、选才如何为企业带来竞争优势
选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。
选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证…这一连串的活动构成了选才的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？
1、提高生产率
选对了人，就可以提高公司的生产率。
2、减少培训成本
选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。


案 例
美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？
公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。
面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。

面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。
其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。
那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。

自 检 研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上，30岁以下，擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后，发现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队合精神很差，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。请你分析一下，造成这种情况的原因是什么？

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建 议
招聘时，应该优先录用交往模式健康的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。
二、选才过程中部门的职责
人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。
1、人力资源部的职责
主要包括：
→设计申请表格
→组织面试
→实施心理测验
→取证，这只是某些关键职位的需要
→参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定
→为经理提供适当的培训和咨询


2、其他部门的职责
→首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。
→评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。
→直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。
三、面试选才的方式
1、顺序性面试
收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。
合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这样从低到高的面试就是顺序性的面试。
·优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。
·缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。
·顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。

2、系列化面试
不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。
比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的部门打交道，如市场、售前技术支持，所以要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。
·优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。
·缺点：容易造成拖延。
适用于要求团队沟通特别好的职位。


3、小组面试
就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。
·优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。
·缺点：对候选人压力太大。
适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位

建 议
小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。


表7-1 面试选才方式比较

自检
公司准备招聘一名销售总监，请你来决定使用哪种招聘的方式，你将如何选择？
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本部分总结
选才能够最大程度地为公司减少人力成本，增加公司的竞争力，是一举多得的办法。本讲再一次强调了招聘过程中人力资源部和其他部门的作用，告诉我们人力资源部在招聘过程中只起到辅助的作用。本讲还介绍了选才的方式。以后再遇上招聘的工作，就可以依照具体需要选择选才方式，当然工作效率就更高了。

心得体会
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第四部分
面试的流程及注意事项

本部分的三个主要内容

求职申请表的重要性
行为表现与面试相结合
如何识别虚假信息

自 检
第一次就选对人有什么好处呢？

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一、求职申请表的重要性
面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。
最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证。当然只有关键职位才会取证。每个求职申请表都要写：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退” ，表格里一定要写上这样的一句话。然后底下有亲笔签字、确认日期。

建 议
填写证明人的姓名和对信息真实性进行确认的内容，一方面是为了今后工作的方便，另一方面是为了吓吓胆小的人，避免作假。
有些人常会找人填一份完美的简历，有些情况需要人力资源部门进行考核和核实，像外语水平、工作时间、职务等。所以不管表格排得怎么样，潜在的信息一定要注意，而且你要特意地看这些东西。可见，“选拔就从求职申请表开始”这句话是很有道理的。

表8-1 简历与申请表的比较
二、行为表现和面试相结合
自 检
请阅读以下两句语：
第一句话：“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这个人简直是太不负责任了。” 第二句话：“这个人在过去两个月的时间里，连续迟到了5次，旷工1次，他这个人是一个不太守时、不负责任的人。”
以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢？
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建 议
面试中最常见的一句话“你谈谈你自己吧”。这是一句没有任何内容的话，不能问出任何信息，相反，可能导致面试的人聊起来没完没了。
面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的事性，不要让他开始就谈自己，专注于过去的事情有很多好处，因为我们只选和他工作有关的那些经历，这样比较容易做出录用决定。
面试问题的选择有以下几个要求：

1、只选和工作有关的信息
评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。
2、候选人之间信息一致、平等
相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”，这样更易确定谁最适合干这个工作。
3、选容易得到可信答案的问题
保证信息准确，容易作出有效的录用决定。
4、有助于更好地归类存档
准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。

建 议
为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。
STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。
STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：

其中：
S是Situation，情景。
T是Target,目标。
A是Action,行动，你采取了哪些行动。
R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。
也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。
所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。
看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫Close Question，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。

可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大单子。”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就是STAR的作。对方如果能回答出STAR，就是一个好问题。

表8-2面试问题的纠正
自 检 请你再根据工作需要写出一些符合STAR方法要求的问题。 _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________
三、如何识别虚假信息
只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。
表8-3 真话假话的表现列表

如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说：“当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组做了很多很多的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后我们终于赢得了这个客户。”
你可以从他的话中发现他老在说“我们”，他没有在说“我”。而这里极有可能他只是一个参与者，他只是那个项目小组里极小的一个分子。其实这不一定是撒谎，但是他为了夸大，把“我们”的事实全扣在“我”身上。
如果遇到上述情况，你可以马上停下：“很抱歉，你说的是你还是你们？”或者就说：“我非常欣赏为我们能做了这样好的事，你能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组里具体做了什么？在这个小组你管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体跟客户做了哪些事情？”这样一逼他，他就得说全STAR之类的信息。

如果你发现，问候选人一个问题，他特别流畅地回答你，就像背书一样，这极有可能是面试过好几次了，或者头一天晚上准备好，背下来了。关于面试技巧的书很多，面试之前的头一天晚上面对墙壁，把那些准备好的问题答案，以正常的声音说一遍，保证第二天坐在主考官面前不会发抖。所以面试者越看中这个职位，他就越有准备。但是如果你发现，这个人背得太熟了、太流畅了，你应该划一个问号。
遇到这种情况，可以在他背得特别高兴的时候，你特别自然地说：“稍微打断一下，你刚才说那点挺好的，我特别感兴趣，你能再重复一遍吗？”你就会发现，前头那段他就接不上了。或者先让他背一段，等面试快结果时，再问他类似的问题：“我想再听听你对这个问题的看法，你能再说一遍吗？”如果他说得跟前一字不差，那就不是真的，是事先编好的，如果他很自然，就有可能是真的。

另外，还会有一些非语言性的东西告诉我们他是否在说谎。一般人们看到的信息大概占55％，而听到的信息大概占45％，所以，如果你看到他的面部表情、姿势、手势和语言行为不一致，就可以判断他是在撒谎。
千万不能还没见着人，仅凭电话面试就做出录用和不录用的决定，这种情况经常发生在在各地都有分公司，而总部只有一个人 负责的招聘。为了节省费用，可以先期进行电话面试做初次的筛选，但是到第二轮、第三轮或者做决定的时候，一定要见到面试者本人的面，才能保证你的决定稍微准确一些。因为电话里声音是能装假的，而姿势、天性的表达这些东西很难装假。


表8-4 非语言信息的含义

自 检
有的人在电话里交谈时给人非常好的印象，但一见面，对他的印象就会大打折扣。你知道这是为什么吗？
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本讲总结
为保证招聘工作的顺利进行，制订招聘工作的流程是非常必要的，特别是面试的环节是万万不可少的。在面试时，除了要通过询问反映行为表现的问题以获取有利的信息外，还需对候选人的身体语言进行关注，这方面可以真实反映他的内心活动，以便判断他所提供信息的真伪。

心得体会
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第五部分
面试的目标和面试的围度

本部分的三个主要内容

设计面试的围度
根据围度制订面试计划
面试前的准备工作

自 检
你认为在面试的时候考察候选人什么样的技能更重要，是硬性的还是软性的？为什么？
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一、设计面试的围度
一个职位最好只找五项围度，不必找得太多。
也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个围度。在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个STAR来，就能看出有用的信息。


案例
你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？

自 检
如果招一个大部门的部门秘书，刚才提到的这五个围度哪条应该去掉，应该作哪些调整？
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自 检
如果把部门秘书换成了人力资源经理，这个围度应该怎么设计？
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表9-2面试责权划分表
二、根据围度制订面试计划
举个例子，如果想了解应聘者是否与别人和谐相处。
第一个问题可以问：“你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？”
第二个问题：“人无完人，只要有人的地方就有矛盾，你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作经历，又有什么特别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗？”
第三个问题，发现这个人是大学刚毕业的，没任何工作经验，就可以问：“你当年在学校参加过学生会吗，任什么职务，你那个时候跟学生会的人是怎么沟通的？有没有遇到什么明显的问题，当时你是怎么处理的？”

一个围度有三种不同的问法，不同的候选人，可以根据他们的具体情况现场应变。随便问三道题，得出来的都是关于他能不能与别人和谐相处这一问题的答案。在面试之前要把围度写在面试计划上，把你的题也写出来，等候选人进来，有了参照物，你会很主动。问完了一个围度做一个记号，再接着下一个，这可以，把主动权掌握在自己手里。
确定围度后设计问题，并随时记录，把候选人的问答都记录下来以后，把这些记录摆在前面，再重新筛选谁好谁不好，谁是最适合这个职位的人。这就是一个完整的结构化的面试。

表9-3面试围度测试记录表
面试日期：年 月 日

三、面试前的准备工作
有一个必做的流程叫面试准备。制定好围度、设计好问题以后，就可以进行面试了。但在面试前，必须给自己做准备的时间。
一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分：
1、在办公桌上摆上这个人的简历
而且只摆这一个人的简历，不要摆上其他人的简历，如果摆上一大堆人的简历，候选人心里会非常紧张，造成面试从一开始就失败了，这个候选人就没有被公平地对待。
2、记住名字和简历中的问题
希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的围度计划表里头。

3、在桌上摆一个介绍公司的小册子
因为只有一个小时的面试，节省时间是最重要的，在问问题的时候，可以打开小册子跟他说话。如果你对这个候选人比较满意，可以让他把小册子带回去细看。
4、要注意名片的摆放位置
在面试的过程中，如果要交换名片，应该准备一张干净的、伸手就能拿到的名片。
5、熟悉围度，熟悉要问的问题
最好让职位围度及要问的问题烂熟于胸，免得出现漏问或错问的情况。
6、确保面试的私密性，减少干扰
如果面试的经理高高在上，而让候选人坐在比他矮一级的椅子上，候选人的心理压力会很大。因此，要让候选人背对着办公室的玻璃，只面对面试者一个人。面试场所尽量安排在一个专业的会议室里。手机、呼机最好关掉，还要提醒秘书小姐暂时不要接外线进来。


自 检
通常看到这样的情况，面试经理匆忙地从一个客户会议上出来，或者刚刚出差回来，刚刚结束跟员工的谈话，就急急忙 忙地说：“哟，候选人都来了，快把这个人的简历给我，叫什么，来应聘什么的？”刚看一眼简历，人已经进来了，面试就这样开始了。你认为这种面试有什么问题？

本部分总结
面试的目标就是要找到想找的人，但是如何得到你想要的信息呢？关键在于问题的设计，专家提供了围度的概念，提供了根据围度设计问题的方法。掌握了这些，下一次面试你再不会手足无措了。
第六部分
结构化面试的步骤及技巧

本部分的四个主要内容

面试准备的技巧
面试开始的技巧
面试进行的技巧
面试结束的技巧

自 检
经过几次面试，你认为这项工作中有多少技巧可以掌握？
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一、面试准备的技巧
在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：
→工作空档
→为什么频繁变换工作
→最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士。
→追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。
这就是面试前的准备工作。

二、面试开始的技巧
开始面试的时候，告诉大家一招：
作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自己上前台去接他。
为什么这样呢？因为一般人在无准备的情况下是不可能撒谎的。如果你在背后观察他，或在面试的时候晚出去五分钟，你会发现很多问题。事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。可能有的人已经跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始介绍他们公司的产品，有的人特别开朗、特别善谈。如果要招一个销售人员，那你就得给他划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励，爱跟人沟通，爱跟人说话。但如果招一个研发人员，就该划个问号了。

→你出去把他领进来之后，应该做的是
介绍自己，跟他握手
确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记
解释面试时间长度、程序及要谈的问题
初次筛选的时候，面试的时间可以稍微短一点，主要询问一些基本的信息，还有简历上那些疑点。到第二轮、第三轮面试，时间就应该长一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。
→一个小时的面试时间可以这样划分
15分钟双方闲聊+15分钟问简历上的疑点+30分钟收集行为表现的例子

更专业的做法：我们只谈谈你简历上的四个问题好吗？
针对简历上的疑点提问，这几个月的工作空档干什么去了？疑点通常是4到6个左右，估计15分钟就问了。不要让候选人掌握主动权。剩下的半小时是收集行为表现的例子，不断地问他过去干了些什么，客户方面怎么样，团队工作怎么样，能不能举个例子，不断地问他的过去，大概要花半小时的时间。
另外是15分钟的闲聊。
这个顺序不分先后，可以把闲聊放在前头，也可放在后头。整个面试刚好一个小时。因为问题都是事先设计好的，这样就可以避免闲聊天。

三、面试进行的技巧
1、结构化面试的内容
结构化面试的内容包括：
→遵循定好的面试计划
→系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧
→直接在面试计划上记笔记
→以自然的口吻问问题
→收集准确的行为表现的例子

2、问话技巧
（1）修改
面试开始以后，要系统化地探寻问题的答案，对现有的问题可以进行修改。比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说：“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。”直到他理解为止，这叫修改。
（2）重述
如果他没有听明白，还可以重述：“我刚才可能没说清楚，我再说一遍我的问题，我希望你讲一下在处理客户投诉中，你具体做了些什么事情。 ”这叫重述。

（3）跳过
然后还可以把问题跳过去。有的候选人面试的经验少，他会非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会局促不安，说不出话来，这时候你就可以跳过去，可以说：“没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢？”就跳过去了，但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。
（4）发展
还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以这样问：“你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样？”他肯定只能说“好，我和他们沟通很好”。你可以借机把这个问题发展一下：“能不能给我举个实际的例子说明一下？”这样问出他那个STAR。


自 检
假设你在面试销售人员的时候要求他讲一讲过去的销售情况。如果他说：“当时我实际上是我们那个区最好的销售人员之一，我卖出去的产品多于别人好几倍，而且我特别擅长处理困难问题，事实证明我是当时那个区里头最好的销售人员。”你认为从这个人的答案里听没听出来关于他过去的行为？
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自 检
这时候该怎么问呢？怎么引导、探寻、跟踪，一直到获得行为表现的信息呢？


四、面试结束的技巧
→允许候选人有时间问问题，这是在尊重对方
→说明下一步的程序和大概时间
→真诚地感谢候选人
哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。
→在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整
→不要轻易许诺不能确认的事情
部门经理面试的时候要注意：
就是在结整束的时候，千万不能说将在几天之内答复给他，或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人造成打击。

本部分总结
面试有没有技巧？同样的工作不同的人做起来有不同的效果，这一讲就是专门介绍面试过程的技巧问题。掌握了这些理论，并把它用在实践中，你会发现，工作的效率大大增加了。

第七部分
专业的结构化面试技巧

本部分的六个主要内容

问行为表现的问题
做完整的行为表现记录
倾听时全神贯注
掌握面试的速度
维护候选人的自尊
非语言性的暗示

自 检
在面试问题的设计上，你有没有比较好的办法来获得有用的信息？
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一、问行为表现的问题
所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信念。那么应该怎样问？
1、引导
引导就是怎么样问话。如：“请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？”这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。
2、探寻
探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，如果你觉得不够完全、不够清楚，可以追问：“结果怎么样？后来发生什么事情？”

3、总结
当候选人说了一段话以后，要给他做总结。如：“你刚才说的是这方面的问题，对吗？”如果候选人说的故事特别长，你想把他打断，就可以用这种总结性的问话方式。如果他说“对”，你就可以说：“那你对下一个问题怎么看？”这个问题就过去了。如果他说“不对”，那就请他再解释一下，这是总结性的问话方式。
4、直截了当
直截了当是想知道候选人说什么，标准的问话方式是：“请给我讲一个例子”，“请给我讲一个你过去做销售处理的最难的一个单子，当时你是怎么处理的？”就是直截了当的问话方式。

5、开放型问题
采用开放型的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多需要的信息。如如：“你的团队工作怎么样？”“你的沟通技巧怎么样？”这都是开放型的问题。应聘者不可能一两句话就回答了，他需要总结、引申、举例。在这一系列的回答中，你就可以获得充分的信息。这类问题，不要用只能以“是”或“不是”来回答的封闭式问题询问。

案 例
有一家民营企业要招聘一位人力资源经理，老板问了三个问题：
①我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？
②你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得团队精神好不好？
③我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？
这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下答案：
①我管理人非常好
②我团队精神非常好。
③我非常喜欢出差。
但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这样的问话方式，就是暗示候人必须说是。

自 检
你认为这三个问题老板应该怎么问，才能获得他所需要的信息？
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二、做完整的记录
面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头，人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记实际上是可以有效地避免很多误区。所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。
做笔记的时候有一些注意事项：
→在面试计划上直接做记录
→用简短的话把他回答的案例、故事记下来
→要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么
→不要犹豫不定、左涂右改

建 议
做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录，切不可当场下结论。因为你要面试很多人，在面试没有结束之前，你没有资格说这个人这么回答就是不行。要等到所有的面试结束，再一一对比这些记录，你才能知道谁更合适，谁不合适。
三、全神贯注地倾听
倾听是进行有效面试的根基，但是也有这样的部门经理：在一个小时的面中都是他一个人在不停地说，让应聘者回答是或者不是；然后他又接着说。这表明这个经理自己本身不自信，他心里没谱，担心话一断就冷场，就不知道该接着问什么。为了保证面试进行下去他就一个人在不停地说。
有很多地方适用“二十八十”的定律，如80％的病假来自于公司内20％的员工，就这么几个人爱请病假占了80％。又如80％的精力是读报纸20％的版面。80％的销售利润来自20％的关键客户等等。面试也有一个“二十八十”的法则。比如说经理用20％的时间问问题，然后让候选人用80％的时间来回答，因为经理从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多。

建 议
倾听也是一种学问，请注意以下倾听陷阱：

· 打断谈话
· 显得太忙
· 只挑想听的听
· 忽略非语言信号
· 处理信息不当

→打断谈话
很不礼貌地打断谈话：“你刚才说什么，你再说一遍”，或者“你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？”很粗暴地打断人家的谈话，不听全部的过程。
→显得太忙
面试的时候你显得比谁都忙，一会儿看表，一会儿接电话，一会儿又给谁签字，这些都是要不得的。
→只挑想听的听
这是最严重的一个倾听陷阱。比方要招一个销售代表，设好五个围度，其中与别人和谐相处是很重要的，然后经理面试时听对方一说到沟通，一说到团队合作眼睛就一亮。但是只听他说团队、沟通，你会忽视他背后很多的真相，其实可能除了他说的这两点，其他都证明他并不适合这个职位。

→忽略非语言的信号
面对面交谈的时候，肢体语言有时候更能真切地表达应聘者的意思，决不能忽略。
→处理信息不当
面试的时候当场就说这个人说得不太好，这个人这方面不太合适，这个人我不想要。不要当场处理这样的信息，而整个面试应着重于倾听和做记录。

四、掌握面试的速度
通常每个人的时间都很有限，你忙，也许坐在对面的候选人更忙。
所以，如果约好了是一个小时左右的面试，就要共同努力把时间控制好。
那么，谁是主动呢？主考官是主动，他负责掌握面试的速度。但是，我们又强调要给候选人留有一定的机会。那怎么掌握呢？就是千万不要说这样的问题：“请你谈谈你自己。”而应该从简历中找出疑点，专把主动权完全掌握在你手中。
1、总结性的问话
当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“哦，你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话锋一转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”用总结性的问话把他的谈话带过去。

2、运用肢体语言
同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话的时候辅以不同的肢体语言：
→手心向下
正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧，虽然他认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。
→短暂的停顿
对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话，我还得再说一段。”
五、维护候选人自尊
如果你在面试过程中维护了候选人的自尊，他会觉得你这个公司做得很专业，即使他当时觉得自己完全没有希望了，他也对你这个公司心存好感，他会带着这个案例到处去说，你的名声就因此而传出去。反过来，有可能因为一场面试直接伤了他的自尊心，可能一年之内都抬不起头来，或心里存有障碍。这是因为你在面试的时候对他不尊重造成的。
尊重候选人的自尊可以从哪些方面体现呢？
（1）面试前就建立良好的关系

包括见面微笑、点头、握手、跟他闲聊，比如问“今天堵车吗”，你还可以问问他：“公司的位置好找吗？你来得顺不顺”，事先就建立良好的关系，使他放松紧张的心理。
（2）面试后建立良好关系
哪怕你面试的当时就觉得他不合适，不能录用他，面试后你也应该把他送到门口，跟他握手言别，并真心地感谢他花时间来参加面试，这样使得这个候选人不会低着头很沮丧地离开，这就是事后尊重。
（3）整个面试过程中不断称赞他
比如你可以点头并微笑着鼓励他，或者说：“你今天穿得很精神，你这个领带很特别”。候选人会很高兴。

（4）巧妙地帮助他重新回到主题
谈话时难免有跑题的现象，如果这个人没有理解你的问题，他答非所问，这个时候你应该说：“我是不是没说清楚？其实刚才我问的问题是……”而不应该对他说：“你听懂了没有？你明白我说什么吗”。把问题换成“我是不是没说明白”，把责任全拉到自己身上，然后再复述刚才的问题，这样就能给对方最大程度的尊重。
（5）心领神会
意思是说，要设身处地地站在对方的角度考虑问题，比如候选人太紧张，你可以说：“你不用紧张，如果换成我在你这个位置，我也是这样”。这样，他可能就不会那么紧张了。
六、非语言性的暗示
前面提过，判断别人是否撒谎，可以看那些非语言性的东西。同时，你也要注意，在面试时，坐在你对面的候选人也在观察你。这个时候你的一些暗示，如经常显得不耐烦、皱皱眉、下意识的摇头——虽然你一再地对他说：“你做得很好，你说得非常好”——但是你的摇头、皱眉、看表、不耐烦、翘二郎腿等这些非语言性的暗示都告诉他：“我对你不感兴趣”。因此，面试时，你也要注意你自己的肢体语言。
实际上，候选人从你的肢体语言中得到的信息，比从听你说得到的信息还要多。

自 检
你在主持面试时是否有以下表现？有：Y 没有：N。
①听到候选人谈到自己不感兴趣的话题时，不自觉地皱眉头（）
②谈话时常常双手交叠抱在胸前（）
③喜欢坐在椅子上颤抖腿（）
④经常和面试者进行目光的交流（）
⑤微笑着倾听面试者的谈话（）
⑥常常打断面试者的谈话（）
⑦一边听面试者说话，一边摆弄手上的铅笔、茶杯等（）
⑧一边听面试者说话，一边左顾右盼，好像在寻找什么东西（）

本部分总结
本课讲述了专业的结构化面试的技巧性问题：要准备行为表现的问题并在面试时做出完整的记录，这当然要椅赖面试时全神贯注地倾听。面试的速度由面试人掌握，在面试结束时，留出时间让候选人进行问话，这是对候选人的尊重。另外，应该承认面试也是候选人对面试人的考试，所以，面试时要注意身体语言会暴露你内心的真实想法。
第八部分
专业结构化面试的后续工作

本部分的四个主要内容

面试结束后的评估
评估的误区及避免方法
对关键职位做心理测评
对更关键的职位进行取证

自 检
面试结束到确定人选，这期间还需要做些什么？
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面试工作结束并不意味着招聘工作的完成，到人员的最终确定，还有很多工作要做。

一、面试结束后的评估
一次好的面=充分准备+好的提问+仔细倾听+准确记录+评估（+测试+取证）

也就是说评估结束之后面试才是一场有价值、比较准确的面试，再加上测试，再加上取证才算完成。
评估步骤：
再复习一遍这个职务的围度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。

把所有的面试笔记摊在面前，就每一个围度评价候选人并给出相应的评分。比如应聘销售代表的候选人在自我激励方面谁更好一些，与人交往方面谁更合话？说服力、影响力谁更强一些，在每一个围度上都给每个候选人打分。可以采用5分制或10分制。
将每一个围度上的得分加起来得到一个总分，就可以看出来这五个人里头谁是最合适的人选。


表12-1面试评价表
二、评估中的误区及避免方法
评估中有很多很多的误区：
（1）像我
比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，发现我跟候选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一个候选人聊，又发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因为人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我”。只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，都是“像我”效应。你在给他评估的时候可能分数就要比别人高一些。这个误区基本上去不掉。

避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不是看谁更像我。


（2）晕轮效应
有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“四环素牙”，认为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失身份，就认为他不适合作销售。这个牙齿的缺点太突出了，以至于这个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。相反，一个人的某个优点特别突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。

避免方法：没办法去根。只能时刻提配自己，如果候选人的某个亮点太亮了，就必须把它谈化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。


（3）相比错误
比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就叫相比错误。
遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道他最适合我的公司？”最好的不一定是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你，不愿意来，你再回头找原来的候选人，也许他们已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，相比错误的关键就是以人比人。

避免方法：以职位来比人，以围度来比人，而不要用人来比人。

（4）首因和近因效应
一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是第一个来的和最后一个走的，中间的如果有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。
而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。
记住离你最近的，发生事性最近的，这叫近因。
这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。

避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。

（5）盲点
如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗？这就是盲点，是刻意地淡化。
冷静地想一想，粗心对于人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而总经理秘书，可能第一个最重要的围度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命的。

避免方法：不要以人比人，要以职位的围度来比人。

自 检
你在主持面试时常会犯哪些错误，分析产生的原因并提出控制方案。

表12-2 面试评估中可能的误区
二、对关键职位做心理测评
评估结束后有一些职位就可以进人了。但是一些关键的职位，就是他进来以后要掌握公司重要信息的职位，如关键岗位的研发人员、高级管理人员、关键大客户的销售人员等关键职位，一定要把这些人挑出来做一个心理测评，以使判断的结果更准确一些。
（1）反应性测验
就是让候选人做选择填空，这种测验有很多。
（2）操作性实验
也就是让候选人对给定的刺激进行随意发挥，比如给他一支铅笔，让他运用自己的想象在洒了墨水的纸上画一幅图，这没有任何正确答案。然后根据他画的东西来判断他的性格：爱不爱跟人打交道、擅长不擅长处理矛盾等，这就叫操作性实验。这个心理测验必须请专家来分析。

（3）结构化面试
结构化面试中是根据当时的情景设计好问题让应试者回答，这只是心理测评的一部分。可以假设一个问题：“飞机掉下去你该怎么办？”看应试者有没有应变能力，有没有自信心、有没有变化能力，逻辑推理、分析能力怎么样等。
（4）情景模拟
→无领导讨论
把候选人分为几个小组，每组给出一个主题让他们自己讨论，一定时间以后拿出一个答案来。

→文件筐测试
某位应聘者原来没做过销售，但是他来应聘销售，怎么知道他适不适合做销售呢？拿出几张纸来，上面写的是作为一个销售人员，一天中将遇到的典型的事情，像客户投诉、老板谈话、财务部催交报表、人事部的销售培训、拜访客户、准备技术资料、联系授权、技术支持、售后服务等各种各样的事情。把这些纸放在文件筐里。然后让被测试人用两小时的时间处理这些文件，让他看哪个轻，哪个重，哪 个是最需要做的，每件事情怎么处理把它写下来，两个小时后交卷，看他有没有作为一个销售人员的基本素质。
这种方法特别适用于来面试却没有职位经验的人。

→命题演讲
“如果我是一个销售人员我将会怎么样”，“如果我是人力资源总监我会怎么做”。这个演讲也可以评价他有没有基本素质。
→商业游戏
商业游戏样式多种多样，可以随机选择。
这几种方法都是我们建议给关键性职位采取的测试方法，通过比较，谁更有领导素质，谁更擅长逻辑推理，谁做项目做得更快，可以一目了然。事实证明，心理测评没有100％的准确，但是一个测评达到70％的准确度的话，那它的信度和效度已经非常高了。测评只是为判断做一个参考而已。
三、对更关键的职位进行取证
如果测评完了，对一些更关键的职位还觉得不放心，就需要打电话到候选人的上一家公司，就他在那儿的一些情况进行取证。这里提醒大家，取证要在马上要给人家发录用信之前，打电话跟这个候选人说：“我们现在已经初步考虑聘用你，你是不是介意我打电话去你原来的公司查一下你过去相关的情况？”然后候选人说：“可以。你去找谁，打这个电话。”在征得候选人的同意以后再打电话去问，这个过程叫取证。

忠告
有些人力资源经理认识候选人原来公司的领导或人事部的人，就偷偷打电话去打听。这样不叫取证，这叫打听小道消息，如果在国外，这种行为就有可能引起纠纷了。

取证的主要内容：
→候选人的工作历史
看候选人某个时段是不是真的在该公司工作。
→了解他过去的职位代表着什么
这是最关键的一点。比如说一个候选人原来的职务叫总监，但他那个公司就十个人，总监就管一个人，那么总监这个名称就要大大缩水了。你发现另外一个候选人叫什么经理，然后你一取证，发现他这个经理下面就管六、七个人。那这个总监和这个经理，与平常管理人的技能，或者管理人遇到的矛盾是完全不同的，是因为公司的规模不同而完全不同，所以不能局限于叫什么名称。例如区域经理，你就要问问：“你这北方区指长江以北的区还是海淀区呀？”一定要把这个问题搞清楚。

→了解候选人有没有需要改进的地方
问话可以先作一个辅垫：“你看人无完人是不是？只要咱们在这儿工作，或多或少是有一些缺点的，没有人100％天生就特别合适做这个职位，那你能不能想一想，某某在你们公司做这个职位的时候有没有一些面要改进的地方？”因为是我们先“事先声明”说人无完人，他要再说没有一点儿缺点，这个取证就是假的。所以一般“事先声明”以后，证明人往往就会实话实话了。

本部分总结
结构化面试完成后，后续工作还需一段时间，首先是候选人的评估，就是根据围度进行人员的筛选，这其中一定要避免一些误区，然后就要对一些比较重要的职位进行心理测评，以检验候选人是否具备从事该职业的素质。对更关键的职位还要进行取证，对候选人的工作历史、过去的工作状况和工作能力进行进一步的核实。这些后续工作完成，才可以对职位的候选人进行最后的确定。

直线经理的招聘技巧(ppt)