人力资源管理员工业绩与员工发展管理(ppt)
人力资源管理 员工业绩与员工发展管理
人力资源管理过程
一、员工绩效评估与职业发展

员工绩效评估的目的
员工职业发展的阶段
双梯发展
1.1 员工绩效评估的目的
确定报酬
绩效反馈—让员工知道组织对自己的看法
确定员工培训和发展的需要
提升依据
指导组织的人事规划
留用或解雇的依据
检验现行人力资源管理体系的有效性
1. 2 职业发展的阶段
1.3 双梯发展
两种不同的工作阶梯
经理阶梯：职位体系
独立工作阶梯：专业技能
二、员工绩效评估的方法
书面描述法
关键事件法
评分表法
行为定位评分法
多人比较法
目标管理法
2.1 书面描述法
由评估者针对员工表现撰写记叙性材料
员工的长处
员工的不足
员工过去的绩效
员工的潜能
与评估者的写作技能和主观倾向强相关
2.2 关键事件法
关键事件：决定员工工作绩效有效还是无效的关键行为
关键行为：细小但能说明员工做事特别有效或特别无效的事件
注意：只述及具体的行为，而不笼统地评价员工的个性特质
目的：通过具体事件指出员工被组织所期望或不被期望的行为
2.3 评分表法
列出一系列绩效因素。如：
工作的数量与质量
职务知识
协作精神
忠诚、诚实、创新
由评估者逐一打分，并作定量分析
优点：耗时少、易比较、少主观因素干扰
2.4 行为定位评分法
综合关键事件法和评分表法的主要要素
按某一序数值尺度对各项指标打分，但评分的项目是员工从事某项工作职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质来描述
将职务的关键要素（如，贯彻执行命令、应急处理等）分为若干绩效因素（如，时间、数量、质量、遵守规则等）作出评价
重点：关注具体而可测量的工作行为
2.5 多人比较法
将员工的工作绩效与一个或多个他人作比较
是一种相对衡量法
分组排序法：
确定员工在组内的业绩序位范围（如，前1/5）
个体排序法：
确定员工在组内的绝对业绩序位（如，第2位）
配对比较法
每一员工均与组内的其他员工逐一结对比较，评出“优者”和“劣者”。然后统计得“优”数，以得出总的排序
2.6 目标管理法
在员工的参与下制定每个员工的具体工作指标
依据明确、可证实的和可衡量的目标评价员工
重视结果目标
员工有较大自主权
A公司的员工绩效评估






对高层管理者的评估请咨询专家参与
三、员工培训与指导的模式
观察：日常行为
分析：行为—标准—因果关系
计划：流程规划与结构规划
控制：纠偏—辅导
确定发展目标：个人目标与组织愿景共享
检验标准：标准的可行性、调整

四、员工绩效与发展的管理流程
目标和期望的交流——树立一流的标准
积极观察和记录日常行为
日常行为的评估和鉴定
指导与培养

4.1 目标和期望的交流——树立一流的标准
交流明确的组织目标
将组织目标与公司的业务相结合
量化目标以鼓励员工将目标体现在日常行为上
设立适合个人成长的目标
持续回顾员工的期望与目标
要求员工以期望为标准监督自己的日常行为
4.2 积极观察和记录日常行为
建立具有可观察性和可测量的行为指标
强化上下级之间的彼此了解
管理者以走动形式进行管理
对正在发生的好的行为予以及时的肯定
善于倾听员工意见和建议
善于提出问题
4.3 日常行为的评估和鉴定
以期望衡量行为
交流日常的观察和具体的事例
善于向员工征求意见
持续对日常行为进行评估
要求员工对自己的行为负责
4.4 指导与培养
持续对员工和日常行为和发展提供反馈信息
倡导良好的工作作风和习惯
与员工交流建设性的反馈意见并乐于接受积极的改变
提出问题并鼓励员工发现自身的可改进之处
提供员工自我发展的机会
五、领导者与绩效管理
对下级的职业发展承担责任
改传统的“个人小结”为填写“职涯报告”（Career Development Resume)
根据企业的业绩目标推动员工职涯的发展
微流程方法
员工与企业共同发展的领导模式
职务说明书和职务规范
每一部门的主管所必须制定的二个基本文件
职务说明书
任职者应做什么？怎么做？为什么做？
反映职务的内容、环境和从业条件
职务规范
成功开展一项工作所必须拥有的最低限度可接受的资格标准
有效承担职务所需的起码的知识、技术、能力
5.1 职涯报告 （Career Development Resume）
员工应定期撰写“职涯报告”
职业经历
培训记录
职业目标
管理认同
共享的责任
进展回顾
5.2 微流程方法
管理者指导员工的有效途径
用小项目引导员工行为
诊断和设计计划
学习在好的环境下工作
培训、交流、研讨
根据组织目标动态调整工作任务
流程调整
价值定位
5.3 员工与企业共同发展的领导模式

六、目前面临的一些问题及其解决
员工队伍的多样化
外部人向内部人的转化
员工特殊关系圈
成为教练
6.1 员工队伍的多样化
员工结构的多元化所提出的要求：
拓宽招聘渠道
避免招聘者与候选人的趋同
甄选过程中力免歧视
增大文化的宽容度
共享组织愿景
6.2 外部人向内部人的转化
管理者应主动帮助新员工尽快实现从外部人向内部人的转化
边缘人
亚文化

定向培训与专题讨论
从细微处入手：生活、娱乐、具体工作指导

6.3 员工特殊关系圈
典型的亚文化圈：同学、同乡、亲友
引导而非压制
游戏规则至上
共享组织愿景
工作的流动性
6.4 领导者应成为好教练
知识经济时代的要求
尊重员工的个人价值
与员工共享愿景
激发员工的潜能
鼓励创新
员工结构的良好配置
学习新事物
保持对环境的敏感

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