酬偿与薪资(ppt)

薪酬政策的策略性目标
薪酬的基本观念
非财务酬偿系统
酬偿给付基础的意义与类别
薪资给付的控制效果
薪资水准与薪资结构
薪资水准是组织内工作的平均薪资
薪资结构是组织内工作的相对薪资
薪资结构及其影响
薪 资 水 准 薪资 结 构
管理工具 市场调查 工作评价
比较重点 外部 内部
影响 ─外部移动 ─内部移动
(员工吸引/留任) (升迁、转调)
─劳动成本 ─员工间合作
─员工态度 ─员工态度
员工薪资的公平考量
外部薪资比较的公平
其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别
内部薪资比较的公平
在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异
员工薪资比较的公平
相同工作、不同表现的员工的薪资差异
发展薪资水准
产品Z^场的竞争
组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势
产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限
劳工Z^场的竞争
如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力
劳工竞争市场是薪资水准的下限
进行薪资调查
工作评价
排序法(ranking method)
将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职位依重要性由高而低排列。
是一种主观的判断方法，又可分「逐次比较」与「配对比较」两类。
优点： 简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。
缺点： 过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要性程度。
工作分类分级法(job classification)
实施步骤
先将工作区分为若干类别与等级
对每一等级订定相关的标准(工作说明书)
将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中
相同等级的工作适用相当的薪资范围
优点 极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。
缺点 不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。
工作评点法(point method)
实施步骤
选定计酬因素
决定各个计酬因素的内容(次因素)
决定每一计酬次因素的相对重要性(权数)
根据计酬因素分析并说明各个职位
决定每个因素中那个程度最适合该职位
根据评估的结果给予各个因素应得的分数
根据各个职位的总分来决定职位等级
将职位所得的薪点数换算成薪资
因素比较法(factor comparison)
选择特定的计酬因素。
根据各个因素，针对每个职位做垂直的列比。
依据各个因素对公司的相对重要程度决定其权数。
计算每个职位的总分。
依据各职位的总分决定层位的层级。
设定给付比率(二)
薪资设计四要素模式
薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式
薪 资 结 构 图
薪资结构的重要名词释义(一)
薪资曲线(wage curve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高) 。
薪(职)等数目(pay grade)：以10~15职等居多，若扁平化则以5~10个职等为宜。
薪资全距(salary range)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈大。
薪资结构的重要名词释义(二)
职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过60%，而跨薪等以不超过三个职等的重迭为原则。
重迭的理由
避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。
可使年资久而职等低者获得公平的对待。
管理工作 的价值
专业人员的薪酬
台湾大型企业的薪酬设计分析(诸承明,2001)
以营业额排名前一百大企业(制造业、服务业)及资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回收146家样本进分析，结果如下：
薪酬设计整合性模式可有效结合薪酬设计的理论要素与实务制度
本薪比重约占七成(68.92%)，其它特定性质薪酬约占三成(32.68%) 。
本薪制度具有平坦型结构、薪等较多、薪资全距较窄等特性。
各类特定性质薪酬制度中，分别以伙食津贴、主管加给、年终奖金、技术加给的实施比例最高。
现阶段关于薪资管理的若干议题
薪资管理的发展趋势
传统与宽频的薪资结构比较

技能薪给的基本要素
工作分析的内容是技能单位(skill units)
要能准确地评估员工所具备的各种技能的熟练程度，并给予证照
薪给的变动不必然与职务变动连结在一起
几乎不考虑员工的年资
技能薪给制的优点
弹性
员工拥有多样性技能后，能相互支持，提高工作弹性
效率
员工拥有更进阶的技能后，生产效率自然得以提升
团队绩效
在建立工作团队，达成团队组织绩效
技能薪给制的类别（一）
阶梯层级模式
适用于组织内只有少数具有明显差异的工作时
薪资与技能逐级提升，员工逐级进阶
技术模块模式
工作进阶不必然是逐级进阶的
薪资多以百分比的增加形式来管理
学校课程模式
类似阶梯模式，但有所谓的核心技能与选择性技能的差别
技能薪给制的类别（二）
跨部门模式
适用于强调部门间轮调与相互支持的组织
技能愈具可移动性，则薪资愈高
薪级进阶模式
类似原有的薪等薪级制，但以能力取代年资
可设计为核心技能与扩展性技能两类
技能评核模式
同时透过技能学习与绩效评核方式来进行
由绩效推出所需技能，由技能取得之程度给薪
设计技能给薪制时应考虑的 一般事项
适用时机
连续生产流程的产业
顾客服务作业
制造业中的小团队组织
应参考当地或同行的薪资水准
参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定
应尽可能地适用所有的员工
所需的技能应定期盘点与更新
设计技能给薪制时应考虑的 技术事项和过渡事项
精心设计技能的层级与模块以减少重复
配合技能评鉴和证照制度
配合实施训练课程
制度转换时要先进行初步技能检定，再据以核薪
新进人员若有较佳之技能，则可以较高技能核薪，但需于一段时日后补行检定
注意旧制中高薪低能者的辅导

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