企业管理的基本要件(ppt)
企业管理的基本要件
(与环境和社会议题之关联性)
内容大纲
• 生产力、经济与人文观念的变化
• 企业管理的源起
• 企业管理之理论
• 彼得杜拉克观点
• 信息时代的知识管理
• 环境议题的融入
• 何去何从？
• 参考与建议读本
1.生产力、经济与人文观念的变化
企业的基本条件
早期英国工业革命引发的经济变化
西方社会的重大变革
• 十三世纪时，欧洲社会出现了转型，中产阶级与实用主义兴起
• 1455年古腾堡发明活字印刷，到1517年马丁路德宗教改革，正是文艺复兴的全盛时期
• 1776年美国独立战争爆发，瓦特发明蒸汽机，亚当史密斯出版「国富论」；现代大学1809年出现于伯林、而犹太人开始得到解放、王族开始式微；1776到1815年这四十年之间，塑造出欧洲新文明。
• 1750年到1900年之150年间，资本主义和科技征服了全球
文明社会的发展
新教发展与资本主义
解构─印刷产业为例
社会科学的典范
• 社会科学对事实有自成一套的基本假设而构成了这门学科的典范(paradigms)
• 这个领域的所有人通常在下意识里将这些基本假设奉为圭臬
• 社会的宇宙里没有「自然律」，它不断变化
• 「一个正确组织形态」的假设站不住脚

工艺与技术之分野
• 1700年以前英国拥有手艺者必须发誓保密；一般人认定除非亲自拜师学艺，无法接触到任何一门手艺
• 法国的狄德罗(Denis Diderot)和达兰贝尔(Jean d’Alembert)在1751年到1772年间编纂的「百科全书」─基本理论是，物质世界的工具、流程和产品的有效成果，都是透过系统化分析以及有系统、有目的应用知识而得到的
• 他们把经验转变为知识，把师徒相承转变成教科书，把秘诀转变为方法论，把实作转变为应用知识，这些就是启动「工业革命」的重要特性
• 现代史中，像英国、美国和德国等早期的经济强国，都是透过性技术的领导地位脱颖而出
银行理论的创立
• 创业史上影响力最大的创新，是100年前把法国社会哲学家圣西门所提倡的设立银行理论，转变为实际行动的构想
• 圣西门从赛伊先前提倡的实业家观念得到灵感，以资本可能扮演的创造性角色为基础，开始发展出一套哲学系统
• 今天未开发国家所设立的每一家以「开发银行」为名的银行，仍然是100年前动产银行的翻版
百货业的创立
• 17世纪中叶，三井家族在东京创办全世界第一家百货公司；所依据的创业构想是：批发商应该在经济领域中扮演委托人，而非中间人的角色─公司应该维持商品的固定价格，因此它不再是工匠、制造商的经纪人，而是根据自己要求的规格向工匠、制造商的订作标准化商品的委托人
• 1920年时西尔斯的四位创始人在营业初期的想法：农人的购买力也可以和有钱人一样；所以他们问：「如何才能让农夫变成零售事业的顾客？」。答案很简单：「他们要确定自己以较低价格购买的商品，和都市居民所购买的商品具有相同质量」
2. 企业管理的源起
企业管理的绩效
管理的定义
• 人类社会之所以发生史无前例的结构性改变，主要的媒介就是管理
• 每一种管理创新，其目的都是要以「做得更聪明」来取代「做的更卖力」。
• 凡是「吸引足够多具备多样化知识与技能的人，并把它们纳入同一组织」的努力过程中，均可称之为管理
• 管理的基本任务：提供工作者所需的共同目标、共同价值观、适当的结构，以及持续的训练与发展，促成他们共同创造绩效，并对变革作适切的回应
科学管理的先行条件
• 「到达一个程度之后，薪资对工作态度的影响几乎是零」
• 过去贡献技术就有权获得相对的报酬；而技术是宝贵的，必须多年的养成
• 雇主可以剥夺工作，但不能够夺走技术
• 雇主却想如何找到某种方法取代技术？
─也许欠缺的只是科学的应用

泰勒的科学管理
• 1829年法国的杜宾首创两个新观念：视工人为人力机器，将科学研究运用于工作1903年泰勒在「工厂管理」首度介绍他的研究方法
• 泰勒认为管理工人之道就是比工人更了解制造流程
• 他研究出最有效率的工作方式，并利用简单的测量方法更能够让没有技术的工人轻易上手
• 可以将个细部的时间加总起来，以制定论件的酬劳
• 将工作简化后重新组合的活动生产在线造就出制造业的革命
• 科学管理彻底改变职场的风貌，身怀技术的工程师被标准化的机械操作取代，
• 泰勒认为至少要给工人高出平均30%的酬劳，才能让他能甘心压抑平常的工作节奏
• 第一次世界大战结束时，泰勒主义已经席卷整个欧洲

福特T款车带动的生产与消费革命(1/2)
• 1909年T款旅行车售价是950美元，以装配工人在定点组合，一年制造十三万辆
• 1913年福特公司在高地公园发电机厂装设第一条移动性装配线，将过去组成一个发电机的15分钟缩短两分钟，随后以输送带后缩短为5分钟；但在线工人流动率在1913年为380％，同年底更高达900％
• 1914年以活动装配线制造二十三万多部T款车；1916年产量增加到五十八万多部，每辆价格仅剩360美元
• 福特在1914年承诺将日薪提高到5美元，以三班制运转取代原来的9小时两班制；接受条件的工人牺牲个人以唤起家庭的物质条件
福特T款车带动的生产与消费革命(2/2)
• 对工人而言，从此他在工作时必须固定一处，工作之余他和家人却可以驾着新的T款车四处遨游
• 这个自由是虚幻的，他们必须在固定时间到达工厂，用固定的速度装配
• 福特的高薪水政策使得劳工阶级拥有了消费主义的最大要素：经济学家所谓的「可支配收入」，消费社会于是诞生
• 福特是解放者，是个有远见的人。他预见的汽车可以成为大众商品，而不止是富人的专利

现代企业组织的观念与结构
• 1895至1905年之间德意志银行的创办人西门子，将管理阶层首次与所有权分离，管理遂成为一项专门的职业与工作
• 1920年代初期皮尔杜邦率先重组其家族企业，随后几年史隆重新设计通用汽车公司逐渐形成，建立指挥控制型组织─其特色为一方面强调实施地方分权，另一方面成立总公司服务幕僚群、集中人事管理、统筹编列预算及控制财务，并严格划分政策责任与作业责任
• 现在观念的第三个时期，从指挥控制型组织或部门及事业单位组织结构，逐渐转变为由知识专业人员组成的信息导向组织

杜兰开创通用汽车
• 1910年杜兰预见汽车工业会成为主要的工业
• 经由并购小型、成功的汽车制造商开创了大型的通用汽车公司
• 几年后开始逐一并购零配件厂商─为了确保零组件厂商的竞争力，各厂须把50%的产品卖给其它汽车制造商，以保持成本和质量的竞争力。
• 杜兰的观念根植于：管理就是命令和控制(当时的成功，后来的失败因素)

3. 企业管理之理论
放诸四海皆准的组织原则
• 组织应当透明化
• 一定要有人全权做最后决定，同时权力与责任应该相当
• 每个人应该只有一个老板（古罗马律法里面有它的智慧─有三个主人的奴隶即成为自由人）
• 组织越扁平越好(每次接力传话，都是噪音加倍，内容减半)

巴纳德的理念基础
• 巴纳德特别强调领导的心理和行为层面─管理的权威其实来自于说服他人的能力，而不是单靠发号施令
• 管理者的挑战是如何在个别员工的需求与组织的目标之间取得平衡
• 组织的创造潜能其实藏身于非正式的网络之中，而不是正式的阶级里
• 企业管理最核心的挑战在于，如何平衡组织的技术面和人性面
• 在组织中，人是个复杂的要素，因此应着重于「人类行为的心理因素」，并且从行为的角度来管理复杂的人类行为以及因应人的种种限制
霍桑实验
• 霍桑工厂占地两百英亩员工约三万人，为西方电气的母公司美国电报电话公司制造电话设备
• 实验从1924年到1927年，哈佛商学院教授梅由(Elton Mayo)参与实验
• 梅由认为当一个人被当作人看待时，什么潜能都能够发挥出来；需要的是被重视、被需要、团结一体的感觉
• 霍桑实验是对泰勒主义的反扑，提醒大众：人不是机器
• 经过八年与一百五十万美元的经费，总结一句名词「霍桑效应」：只要给他们尊重和爱，淡淡的灯光下女工也能够发挥高效率
• 霍桑实验长期来被誉为动机研究的重要里程碑，但是对于生产在线的管理者几乎没有说服力
人性化色彩的观点
• 从霍桑研究的时代到今天，工业界一直努力克服的最大的挑战，就是提升人力资源的素质，并且最终达到提升生产力的目的
• 由于每天面对的都是单调的工作，工人很容易陷入怀有敌意的幻想中，累积成对社会的怨恨，可以透过工业研究找出并解决影响生产力的不理性因素，让工人在耽于幻想和专心工作之间找到平衡
• 梅育最早的实验，让工人每隔几小时休息一下，证明了这种短暂的休息将某些部门的生产力提升了30%
• 我们的社会是一个不断适应的社会，但是尽管在科技和商业上进步神速，却忽略了社会技能，尤其是合作的技巧
麦纳玛拉的数字管理理念
• 二次大战和战后的十年间，麦纳玛拉大力推动复杂的计量技巧和财务控制
• 亨利福特二世在1945年引进麦纳玛拉率领的「聪明小子」，进行福特公司数十年来第一次的稽核作业，首度了解公司花了多少钱、赚了多少钱，还能预估未来的成本和盈收
• 麦纳玛拉重新定位审计人员的工作，他们变成为企业作量化分析的人员，包括预测未来并预先规划
• 1960年麦纳玛担任国防部长，把系统分析方法带进五角大厦
• 麦纳玛拉将同一套财务分析方法引进其它企业，将所有活动转换为一致的成本与利润考虑，忽略了企业文化
财务数字管理的盲点─全录的故事
• 60年代末期全录公司出现了从复印机发明以来最伟大的科技创新－早在苹果计算机和IBM还未能生产出个人计算机之前，就已经开发出名叫阿尔图(Alto)的个人计算机
• 反科技创新的财务管理态度成为致命的弱点─全录扼杀阿尔图计算机的决策反映出当时由财务考虑主导的企业文化
• 79年末期，全录发现日本的复印机的售价竟然比全录复印机的造价还要低，而且的质量也比较好
• 起初美国制造商把一切归咎于国外低廉的工资、强势的美元和不平等的贸易待遇；后来才逐渐醒悟由于沈迷在数字的迷阵中，逐渐看不清管理的核心价值
马斯诺的人性管理
• 马斯诺针对工作与心理健康的关系写了「马斯诺人性管理经典」(Maslow on Management) ，就需求层级事项作初步的探讨
• 马斯诺认为当最基本的生理需求满足后，人们便转而关心安全的问题，然后是爱的需求（包括他人的关心与接纳），以及别人认可的尊敬、赞赏与不受外力干预的工作自由等，最高的等级是自我实现，以及发觉并实现内在的需求
麦格瑞格的X与Y理论
• 麦格瑞格研究工作的控制与组织
• 1960年的「企业的人性面」提出「X理论」假设一般人天生不喜欢工作，必须加以劝诱才会工作
• 之后又提出「Y理论」假定人们对工作没有天生的恶感，工作与游戏休息一样自然，而且当人们用心投入一件事时，绝对有自我控制与自我导引的能力

4. 彼得杜拉克观点
管理者定义之转变
• 二次大战期间，一般人对管理者的定义是「负责部属工作的人」
• 1950年代初期，管理者的定义已经改变成「负责员工绩效的人」
• 现在的定义应是「负责知识的应用和绩效的人」─我们已经把知识视为主要资源
经营假说内容
• 对于组织外部的假设：社会及结构、市场、顾客及科技
• 对组织特定使命的假设。一次世界大战前后西尔斯公司(Sears, Roebuck and Company)将该公司的使命界定为—「对美国家庭善尽告知义务的采购者」；默克制药厂(Merck)的创办时，即制定了「仅专注于研发能一举突破技术瓶颈、且能为公司赚取高额利润之专利性药品」的策略
• 对核心竞争力的假设：为了达成既定使命，组织应该建立什么样的能力
IBM与个人计算机
• 计算机发展初期，IBM公司上下的信条：「未来计算机发展将会走上电力公司的路子」
• 个人计算机兴起，大多数主机型计算机制造商应都嗤之以鼻
• IBM立刻接受个人计算机而成立两个互相竞争的开发团队，要求设计出更简单的个人计算机─两年后IBM变成全世界最大的个人计算机制造商。
• 数年后公司却陷在主机型计算机事业和个人计算机事业孰重孰轻的泥沼中而不能自拔
• 1950年帮助IBM取得竞争优势的经营假说：「设计出能够大量制造，并具有实用价值的新型计算机」，30年后却成为阻碍公司成长的绊脚石
• ─主机型计算机与个人计算机，互相成为对方的主要竞争对手；主机型计算机将信息视为记忆；而没有大脑的个人计算机，却将信息视为软件
通用汽车的经营假说
• 1920年代通用汽车假设，美国汽车市场中买主对汽车价值看法的同构型甚高─可依不同等级的汽车价位，以及各价位所对应、所得非常稳定的不同客人层作明显区隔
• 通用汽车唯一需要掌控的变量，就是年份很新的二手车之收购价格─能够提供诱人的二手车收购价格，就可以鼓励车主升级购买更高一级的车种
• 公司的做法是连续大量生产同款式的汽车，每年仅做小幅度的改款
• 1970年代末期，汽车市场已经细分为高流动性的「生活型态」区隔；在此同时，逐渐流行的精实生产(lean manufacturing)模式，也创造出了小量生产的规模经济
• 为了修补不符合时代需求的部份，通用汽车让顾客、经销商、公司员工，甚至管理当局更加困惑
领导者与变革
• 应该将变革视为机会：
1.塑造未来的政策
2.寻找和预期变革的有系统方法
3. 在机构外引进变革的正确方式
4.在变革和延续之间求取平衡

抛弃过去
• 把投注到无效、没有效果领域的资源释放出来─「有系统地放弃」
• 很认真的问这样的问题：「假如我们没有做这件事，以今天我们所知，还会不会做？」
现代组织的特质
• 组织不像动物，组织只是社会的器官之一，要透过对外的贡献来实现自我
• 我们常谈企业内部的「利润中心」，其实组织内部只有「努力中心」
• 没有责任，权力必然会退化到毫无绩效的地步
• 组织文化抵触社群的价值观，必须以组织为先─组织的绩效能力在于能够自治、够专业、全然专注于本身的使命、愿景、价值观，而不是考虑社会和社群的因素
• 组织愈迈向知识工作者的组织，成员的流动性就会越高(无法以薪资赢得员工的忠诚)
将决策变得简单的方针
• 如果效益大幅超过成本风险，就采取行动
• 采取行动或不采取行动，但不要回避问题或折衷让步
• 高效能决策者与其它经验丰富的人都已经学会注意倾听内在的声音─苏格拉底所说的「精灵」，是否在低声提醒他们「小心」
5. 信息时代的知识管理
快速变化是信息时代的本质
信息导向组织
• 管理当局应制定明确、简单的共同目标，可让组织成员将之转化为具体行动
• 几百位音乐家能够在一位指挥家的带领下合作无间的演奏，因为他们有一本共同的乐谱
• 医院的专业人员也有一个共同使命：照顾及治疗病患，诊断报告就是他们的乐谱
• 组织内的每个成员都要负责传递信息─管弦乐团低音部的巴松管即负责协调乐曲的演出节奏；医院的医生及护理人员必须按时赴各楼层的护理站填写病历表
信息导向组织─殖民印度的例子
• 英国统治印度前后大约200年，它的公务人员数始终未曾超过一千人(当时的中国政府大约十五万)
• 政府体制提供执行公务的信息─地区官员每个月花一天的时间撰写工作报告
• 报告内容只有四大项，必须详述这四大项的执行情形及其预期目标、上个月进度、执行差异的原因、下个月的工作目标
• 对可能发生问题的处理原则、征询相关政策规定、提出他对未来长期趋势可能出现的机会、威胁与需要的看法
知识经济时代对产业的「解构」
提升附加价值之知识经济策略
知识服务取代实体为核心能力(快捷公司)
信息导向组织的关键管理问题
• 专业人员的报酬、绩效认定及生涯规划─升迁机会将相对减少，未来激励方式必然要大幅改变原有的价值观和薪资制度
• 如何为专业人员描绘出共同愿景─一个能让所有成员纵观全局的观点
• 如何设计出能充分发挥任务团队绩效的管理组织结构─经常必须透过任务编组方式来动员人力资源
• 如何确保高阶管理人才的来源、养成及筛选
6. 环境议题的融入
生产业未来发展之方向
产业永续发展之趋势
环境管理系统与企业环保工作的关系
全球自然资源之使用效率
• 全球所投入的自然资源，93%未转变成市场销售的成品
• 80%商品在使用过一次后就被丢弃(其余20%则并未维持到该产品应有的寿命期)
• 大部分的成品与在生产过程中所投入的原料，在六周之内就会被丢到垃圾桶
效率提升与极限─汽车
• 1973-1986美国新车种的效率，平均增加两倍(每100哩耗费的汽油，从17.8公升下降到8.7公升)
• 效率提升之原因，4%归功于车体内部改良，90%归功于轻省、优良的汽车底盘结构(重量减轻而减少的能源耗费，占36%)
• 从1986年起，汽车耗油的效率只提升10%
企业环保相关领域之解构
7. 何去何从？
全世界产能过剩
• 今天主要的经济问题，便是全球的大部分产业都面临了产能过剩的窘境
• 问题并不是出在供应面，而是出在需求面
• 工业革命所呼喊的「这是我生产的东西，你难道不愿意购买吗？」，将会让位给消费革命所宣称的「这是我需要的东西，你难道生产不出来吗？」
新的管理理念
• 企业已逐渐透过与其它事业建立联盟、合作及合资达成成长模式，完全颠覆了经理人认为自己必须拥有、或控制资源与市场的传统观念。
• 要提高生产力，你必须把这些自成系统的活动外包出去
• 当组织以信息为中心进行再造工程时，大多数管理阶层将变成累赘
• 企业主管必须同时扮演好两种角色：一种是专业人员的经理人；另一种是不同领域知识的整合者。
• 组织的事业阶梯已经不存在了对未来的职场将如同蔓藤植物，你必须携带自已的开山刀逐步向上攀爬
经济活动之不同尺度
终生学习的意义
• 意大利作曲家威尔第在1893年所写的最后一出歌剧「法尔斯塔夫」。
• 只要继续不断的追求，一个人就能够成熟却不老化
• 尊重工作的完整性而不甘流于平庸，是显示一个人的自尊
• 有效能的人把终身学习融入生活之中
知识工作者对自已的了解
• 自己属于「阅读者」或「倾听者」
• 掌握自己的学习方法─有的人要像丘吉尔一样用写作来学习，有人要像贝多芬一样，用大量手稿而学习；有人需要用不断开会来学习；有些人具有用不断的发表来学习
• 适合于与人共事，还是一个人单打独斗？
• 问自己：我的价值观是什么？我应该贡献什么？
8. 参考与建议读本
注：大部分书籍均出自天下文化或时报出版
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