管理沟通概述(ppt)
管理沟通概述
沟通的功能
提供知识和信息
激励组织中的员工
控制与协调
传达意见、态度和情感

管理的职能
Mintzberg 的管理角色
人际角色
象征性人物
领导
联络人
信息角色
监控者
信息发布者
发言人
决策角色
企业家
麻烦处理者
资源分配者
谈判者
管理者的时间分配
沟通的基本问题
沟通模式
单向与双向沟通
正式与非正式沟通网络
沟通管道的选择
非言语沟通
沟通模式
下向沟通
提供指导、控制，对业绩进行反馈，解释政策和程序
上向沟通
给予高层管理者提供反馈或建议
平行沟通
与完成工作有关的交流

三种水平的组织沟通
纵向式单向沟通
有限的双向沟通
开放式双向沟通
组织中常见的沟通模式
网络模式
几种沟通模式的比较
沟通过程
有效沟通的主要障碍
过滤
人为操纵信息使之显得更受欢迎
选择性知觉
根据个人的需要、动机、经验、背景及其它个人特征去选择信息。
防御
受到威胁的人倾向于自我保护
语言
语言对不同的人来说有不同的含义
沟通过程模型

准备沟通的信息
编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。
管道: 信息传递的渠道。
管道超载：管道不能处理所传递的信息。
信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围。
接收到的信息
解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。
反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发送者的过程。
噪音: 在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因素。
沟通过程中的原则
知觉
1、知觉受知觉者、知觉内容和环境等的影响。
解释
2、事实和推论不是一回事。
3、没有任何两件事完全相同。
4、事物会不断变化。
5、多数的两极选择都不正确。
选择
6、个人讲出的话不是事情的全部。
编码和解码
7、词语与其表达的事物之间有差距。
8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。
知觉
个体为了理解周围环境而对他们的感性的印象进行组织加工和解释的过程。
人的所有行为都是以对现实的知觉而非现实本身为基础的。
影响知觉的因素
常见的知觉偏差
选择性知觉
根据自己的兴趣、背景、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西。
对比效应
对某人的评价容易受到自己对其他人评价的影响。
投射
将自己的特性强加于到别人身上。
晕轮效应
根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一好百好，一坏全坏。
知觉在组织中的应用
皮格马利翁效应:
当上级对下属产生不正确的期望后，下属果然表现出与上司看法相同的行为。
怎样保证准确的知觉
认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是不可能的。
认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看法，并对所观察到的东西做不同的推论。当与别人的意见不一致时，尽量返回到双方当初对事物的观察是否有差异。
当新的观点对于自己的想法不一样时，要意识到自己的观点而非对自己构成挑战的观点值得重新反思。
事实与推断
事实
基于个人的观察，很容易被验证。
同一文化背景下的所有人都信以为真的东西就是事实。
推断
人们根据自己的观察而作出的推测。
推测不一定正确。
不同的人可能作出不同的推测。
沟通中正确处理事实和推断
区分哪是事实、哪是推断。
当根据从别人那里得到的信息做决策时，要评估推断的准确性。必要时要获得更多信息。
听取别人的汇报时，让其陈述事实而非个人的评价。
在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价值判断。
使用文字沟通时，要表明你的推断以便别人了解你的看法。
刻板印象及其避免
刻板印象：人们对某个人群或某些事物形成概括而固定的看法。
作为一种信息类别化的方法，它能够提高信息加工的效率，但容易产生偏差。
认识到事物间的相似性和差别，没有任何两件事物是完全一样的。
避免两极判断
意识到事情的复杂性，不要将其简化。
每当你只看到两种结果选择时，有意识寻找第三种甚至更多种的可能出现的情况。

讲出的不是事情的全部
意识到你所得到的报告是经过过滤的，你并没有得到所有的事实。
尽量向别人提供背景信息，以便别人能够准确地解释你的观点或看法。
语言和其代表的事物有差别
以具体的证据、事实和事例来支持笼统的陈述和评价。
如：“这个人的素质很不好”
检查自己的反应，保证自己的决策不是基于语言标签而是建立在合理的证据上的。
确保沟通者对符号理解的统一
对情景要敏感。
考虑到别人的背景和当时情景，来判断他所讲话的意思。
尝试用自己的话重复别人的观点，让地方确认是否准确。
向对方发问。
沟通管道
面对面谈话
电话
电子邮件
小会
大会
现场直播
录像
信件
小道消息
选择沟通管道应注意的问题
一致性
每位成员获得相同的信息
及时
在流言之前发布信息
调整
信息要适合不同人群的需要和利益，同时要避免不一致
反馈
给人们提供反馈的机会
跟踪
保证行动有效地执行
沟通管道的丰富性
沟通管道传递信息的能力
同时处理多种线索的能力
提高反馈速度的能力
个人化的程度
沟通管道的丰富性
减少流言的消极后果
经历巨变后的顶尖企业的沟通实践
CEO认识到沟通的重要性
经理人言行一致
实施双向沟通
强调面对面沟通
经理人共同担负与员工沟通的责任
直接面对和处理坏消息
使传递的信息适合其所要给予的对象
将沟通当作一种连续的管理过程
案例阅读与讨论：太平洋西方航空公司面临的沟通难题
如何确认公司内部的沟通是否存在问题？
怎样明确知道组织内沟通的问题？
你认为公司在哪些情况下更需要注重内部沟通？
对于大、中、小型企业来说，最佳的沟通渠道分别是什么？
你怎样看待伊顿在公司内所做的工作？
第二讲 企业内部沟通调查
案例阅读与讨论：太平洋西方航空公司面临的沟通难题
如何确认公司内部的沟通是否存在问题？
怎样明确知道组织内沟通的问题？
你认为公司在哪些情况下更需要注重内部沟通？
对于大、中、小型企业来说，最佳的沟通渠道分别是什么？
你怎样看待伊顿在公司内所做的工作？
主要的问题
绩效
组织气氛
员工满意度
员工对组织的归属感
员工间的关系
员工对重大决策的态度
现代组织中要了解员工信息
当今劳动力的教育程度、专业化、自主性以及整体素质提高，他们的参与感增强。尤其当决策会影响他们的利益时，他们会要求：
决策民主化
决策透明化
决策科学化
调查方法
民意测验
态度调查
抽样是调查研究的基本点
抽样理论
选择样本
估计
推论
抽样
简单随机抽样
系统抽样
分层抽样
定额抽样
调查的构成
设计和信息搜集
目的
方法
进度
数据分析和解释
撰写调查报告
搜集信息的方法
定性方法：问卷法
开放问题
封闭问题
评定性问题
多重选择题
非定性方法：访问法
结构性
非结构性
调查报告
调查目的
调查方法
结果概要
结论和建议
详细结果
附录
问卷
说明信

第三讲
组织内的人际沟通
了解他人行为的原因
归因
对行为原因的知觉和分析。
往往是通过有限的外部线索判断或推测人的内部状态。
可以是下意识的，也可能是有意识的。
当发生意想不到、不寻常或不愉快的事情时，人们更倾向于探讨事情的原因。
对事件的归因影响人对其所具有的态度以及对其未来的预期。
个人行为原因的三个维度
对他人行为的归因
特质归因：下属的行为反应出他的人格特质、态度、心情或其他内部状态。
情境归因：下属的行为是对特定情境的反应
如果有外在因素存在，个人的行为往往不能代表其个人特征。
当个人的言行偏离了其平时的行为模式，就要从外部寻找原因。
三度归因模型
三种因素：行动者、刺激物、环境背景
三种信息
区别性信息：某人是否只对某项刺激作出反应，而不对其他事物作出该反应？
同意性信息：其他人在这种情况下也作出同样行为吗？
一致性信息：这个人在其他时间或情境中都一贯表现出同样的反应吗？
归因中容易犯的错误
基本归因错误：人们常将他人的行为解释为导因于人格或态度等特质上，而忽视他所处的情境(如社会规范、社会角色等)的对个人行为的影响。
行动者-观察者偏差：人们常将他人的行为归因于较稳定的个性因素，却将自己的行为归因于外部因素。
自利偏误：倾向于作自我显示或保护自尊的归因。
如何在工作中说服他人

霍夫兰德说服模型
目标对象的反应
接受说服，改变态度
贬低信息来源
扭曲信息：根据自己的意愿去解释信息
同化：当某种观点与自己的观点很接近时，把它看得比实际上更接近。
对比：当某种观点与自己的观点不同时，夸大这种差别，并使其变得荒唐。
笼统拒绝：不需任何理由地拒绝改变
人为什么会改变态度？
目标对象学习信息的内容，并判断内容的正确和错误。
情感迁移：目标对象将其对于某件事物的感情迁移到另一件事情上，从而改变看法或拒绝改变。
维持一致性：个人力求达到认知上平衡
信息传播者
专业性：专家更具有说服力。
专家的威望能转移到新的情境吗？
可靠性：传播者有无私心？ 传播者有没有偏见？
演示：罪犯可与司法人员具有相同的说服力。
受欢迎程度：
外表吸引力的人更具有说服力。
人们更容易接受与其具有相似性的人
信息内容
差异性：所传递的观点与说服对象的观点的差异会影响说服效果。
差异越大，态度改变的压力越大。
差异非常大时，目标对象会产生怀疑和防御心理。
唤起焦虑：如果信息能够使目标者产生恐惧，目标者更可能改变态度。
目标对象
承诺：对自己的某种态度承诺的程度越高，个人越倾向于抵制说服。
免疫注射：当目标对象的观点受到轻微攻击后，他会比从没有受到攻击时更加能够抵制说服。
“文化真理”最容易破灭
说服下属时，容易出现久攻不下的局面。
人格：自尊低的人更容易被说服。
智力高的人比智力低的人更难被说服吗？
免疫的作用(McGuire & Papageorgis, 1961)
预先告知
当某个观点与目标对象的利益高度相关时，预先告知会降低说服的效果。
当某个观点与目标对象的利益相关不大时，预先告知会增加说服的效果。
例如：在保险代理人提前打电话的情况下，自己决定是否买保险与是否向朋友推荐买保险两种决策很不相同。
增加你对他人的说服力
建立你的可信性
运用积极、圆通的说话方式
清楚地表达自己的观点
富有逻辑地提出自己的论据
唤起对方的个人利益
调动自己的情绪

进行有效的人际沟通
沟通方式
不良关系产生的过程
双方最初缺乏了解或在特定情况下原有的关系状态发生变化。
一方未能满足另一方的要求或期望。
怀疑对方的能力或动机。
对方感到愤怒，并采取消极行动。
双方的关系越来越差，冲突不断升级。
缺乏了解是不良关系产生的根源。
演示
刺激突显性对知觉的作用
5个人观察另外两个人谈话. 内容涉及主修专业, 工作计划, 家乡, 家庭, 课外活动等. 5分钟后让5个观察者报告谁控制着谈话, 决定交换信息的种类, 并导致另一方作出相应的反应.
座位对判断的影响
卓哈里视窗 (Joseph Luft & Harry Ingham, 1955)
他人容易产生的心理
防御心理
不认可心理
防御心理
个人感受自尊心受到打击或个人受到威胁。
个人的首要任务在于自我保护。
将精力放在建立防御机制而非倾听他人的意见上。
常见的人际反应是攻击、愤怒、竞争和逃避。
不认可心理
员工感到自己没有能力、没有价值或不重要。
重新建立自我价值感成为首要目标。
将精力放在显示自己的重要性而非倾听他人的意见上。
常见的行为包括炫耀、自我中心、退缩以及缺乏动机。
支持性沟通
沟通者之间通过交流既解决了出现的问题，同时还保持了积极的关系。
双方不仅准确地传递了信息，并且使二者之间的关系得以支持甚至提升。
支持性沟通可通过保持或提高积极的人际关系而提高现代企业的生产力。
支持性沟通的原则
原则一：问题取向而非个人取向
原则二：保持体验、意识、态度及沟通的一致性
原则三：沟通中多描述少评价
原则四：鼓励而非贬低他人
原则五：具体而非笼统
原则六：平等而流畅的交流
原则七：对自己所讲的话负责
原则八：主动倾听而非单向传递信息
第四讲 组织内的人际沟通：沟通风格
什么是沟通风格？
个人在与他人进行交往中所表现出来的一贯的方式。
每个人都有独特的沟通方式
个人的沟通方式往往是比较稳定的
沟通方式可以归结为一定数量的类型
其他人倾向于根据个人的沟通方式对其进行判断
判断沟通风格的标准（1）
支配性
高支配性：倾向于给别人提供建议，喜欢发表自己的见解并希望获得别人的支持，好发号施令。
低支配性：具有合作倾向，喜欢支持他人的意见，宁愿他人控制自己。
判断沟通风格的标准（2）
社交性
个人寻求与他人建立关系并享受这种关系的倾向。
高社交性：乐于同他人建立关系
低社交性：喜欢独处，不与他人交往。

四种基本的沟通风格
沟通风格的变异
每种风格随个人的在交往中表现出的特性的强弱而有程度上的差别。
I区：位于该区的人表现出的风格特色最不明显，甚至比较难找出其具有特色的线索。
II区：比I区的人表现出的行为特点更鲜明。
III区：即过量区，位于该区的人的行为特征很强，以至于显得刻板、不灵活，从而造成人际关系的紧张甚至破裂。也称为“危险区”。
四种沟通风格的优缺点
四种基本领导风格
有效的人际沟通
沟通者常见的表现
不良关系产生的过程
双方最初缺乏了解或在特定情况下原有的关系状态发生变化。
一方未能满足另一方的要求或期望。
怀疑对方的能力或动机。
对方感到愤怒，并采取消极行动。
双方的关系越来越差，冲突不断升级。
缺乏了解是不良关系产生的根源。
卓哈里视窗 (Joseph Luft & Harry Ingham, 1955)
卓哈里视窗练习
时间：约40分钟。
选择坐在你旁边的一位同学作为本练习的伙伴。
在纸上画出视窗。在公共区域内，列出他人了解你的那些信息。
在隐蔽区内，列出一些你的伙伴不了解的信息。记住，你要泄漏信息的深度表明你了解及信任对方的程度。
在未知区域，列出一些你和你的伙伴都可能回答不了的问题。如你与家人的关系，你在特定情境下的行为反应等。
完成三个区域的信息后，两人轮流与同伴分享。
询问同伴在其看来比较明显而你自己不了解的信息。将这些放在盲区内。
完成所有四个区域后，回想你对同伴的感受。你对同伴的感觉更好、更差、还是一样。你认为你的同伴对你的感受呢？(将答案选完后交给讲师。)
人际交往中他人容易产生 的消极心理
防御心理
不认可心理
防御心理
个人感受自尊心受到打击或个人受到威胁。
个人的首要任务在于自我保护。
将精力放在建立防御机制而非倾听他人的意见上。
常见的人际反应是攻击、愤怒、竞争和逃避。
不认可心理
员工感到自己没有能力、没有价值或不重要。
重新建立自我价值感成为首要目标。
将精力放在显示自己的重要性而非倾听他人的意见上。
常见的行为包括炫耀、自我中心、退缩以及缺乏动机。
常见的防御反应
紧张
不舒服
生理反应加速
被情境支配
反抗的冲动
强烈的疏离感
心理紊乱
支持性沟通
沟通者之间通过交流既解决了出现的问题，同时还保持了积极的关系。
双方不仅准确地传递了信息，并且使二者之间的关系得以支持甚至提升。
支持性沟通可通过保持或提高积极的人际关系而提高现代企业的生产力。
指导和咨询
指导
主管提供建议、信息或设立标准，从而帮助下属提高工作技能或业绩。
针对能力问题
以咨询的方式解决应该提供指导的问题是回避问题。
咨询
主管帮助下属认识或找出心理状态、情绪或人格特征等方面的问题。
针对态度问题
以指导去解决应该提供咨询的问题会激发下属的防御或抵制。
支持性沟通的原则
原则一：问题取向而非个人取向
原则二：保持体验、意识、态度及沟通的一致性
原则三：沟通中多描述少评价
原则四：鼓励而非贬低他人
原则五：具体而非笼统
原则六：平等而流畅的交流
原则七：对自己所讲的话负责
原则八：主动倾听而非单向传递信息

管理沟通概述(ppt)