企业战略的传承与控制(ppt)
企业战略的传承与控制
什么是CEO对企业价值的核心贡献？
企业战略是一组有待证实的假设！
影响企业价值的非财务因素
公司战略的执行
管理层的信誉
公司战略的品质
公司创新（新产品）
对高素质人才的吸引力
战略执行至少与其制定同样重要
什么是CEO对企业价值的核心贡献？
明确目的地（Strategic Destination）
制定战略（Strategy）
执行战略（Execution）
……
有效地执行公司战略的必要条件
战略的传承（Communication & Alignment）
战略的清晰表达
战略与运营的衔接
有效地执行公司战略的必要条件
战略的控制
知识经济的特点
传统控制体系的缺陷
将战略表述为表达企业创造价值过程内含的因果关系…
进而分解为战略主题……
确定战略主题的要素：财务方面…
确定战略主题的要素：客户方面…
确定战略主题的要素：内部过程方面…
确定战略主题的要素：学习和成长方面…
案例：西南航空公司
企业战略的传承：小结
明确战略目的地及战略
将战略分解为战略主题
针对每个主题，确认其四个层面的战略要素及要素间的逻辑因果关系
将上述分析的结果简洁但完整地表达出来

企业战略的传承：小结
明确战略目的地及战略
将战略分解为战略主题
针对每个主题，确认其四个层面的战略要素及要素间的逻辑因果关系
将上述分析的结果简洁但完整地表达出来

选择度量各战略要素的关键变量
确定各关键变量应达到的目标
决定达到目标必须的战略举措付诸实施
与资源分配系统的整合
与绩效评估系统及激励系统的整合


战略转型中的中国企业 －机遇与挑战
在中国经济发展最有希望的时候，为什么最优秀中国企业却陷入了迷茫？
联想的迷茫：全力转型IT服务、前途未卜
海尔重整产业结构：挥师进入金融领域，欲以资本夺天下
TCL大赚未必大赢：酝酿通讯巨变，苦于缺乏核心能力
叛逆春兰：否定产业同心圆，10年运筹产业转移
中集集团变脸：投资2.5亿，集装箱变脸半挂车
比亚迪豪赌：电池老大入主秦川汽车，志在未来大蛋糕
华立涉险：大力进行国际并购，问鼎科技产业高端
因为它们正面临着战略转折点
战略转折点
企业的根基即将发生变化的时刻，这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也有可能标志着没落的开端

在转折点出现时，无论在产业结构、企业经营方式、还是竞争方式上，都实现了新旧交替

是量变到质变的过程
中国企业面临战略转折点的原因
市场经济的发展和游戏规则的改变
与国际接轨及跨国公司的新一轮攻势
产业结构的巨大变化
技术发展带来的高度不确定性
企业自身生命周期的演变
1.市场竞争与企业能力的演变
2.WTO与中国企业的竞争优势
游戏规则的改变：从打“拖拉机”到打“桥牌”

靠廉价资源获利的机会将逐渐消失（廉价劳动力的重要性不断降低）

跨国公司把中国的资源变成自己的竞争优势（外国在中国设立全球研发中心）

中国的优势不等于中国企业的优势！
跨国公司对中国市场的势在必得
全球经营体系优势
技术优势
人力资源进一步本地化
本土化研发的进一步深化
多年经验的积累
中国市场的进一步开发
跨国公司的新一轮竞争
3.产业结构的巨大变化
由于计划经济向市场经济转轨中释放出的巨大能量，很多行业在过去20年经历了超常的发展速度

近年来，越来越多的行业从高速成长期步入成熟期，很多企业首次经历停滞不前，甚至出现衰退的市场。在严峻的环境下，粗放式经营再也行不通了

中国企业能度过第一个寒冬吗？
4.技术的高度不确定性
互联网泡沫的破裂虽然带来了技术产业的低迷，但是Internet的应用才刚刚开始

3G如何发展？3C整合会如何实现？

其它技术的运用，例如纳米材料的兴起和生物技术的发展所带来的机遇

这些都带来了巨大的不确定因素
5.企业自身生命周期的演变
改制
接班人
空降兵
海归
战略转折的首要条件：强烈的危机意识、清醒的自我认识
过去的成功经验能否沿用呢？
稀缺资源
低成本
营销
艰难的自我超越
能否自我超越，决定了一个企业能否再塑辉煌，或是走向没落。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个感觉变化的人，他们的失败也往往最为惨烈。大多数公司都是直接从荣誉的顶峰跌落失败的峡谷

德鲁克（Drucker）：”如果一切重新开始，你会怎么办？”

格鲁夫（Grove）：”如果我下台，另选一名新总裁……他会放弃存储器的生意……那么我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手呢？”

郭仕纳（Gerstner）：”外来的新领导……只有一个优点……这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策，真乃当局者迷，旁观者清！”
可做 V. 该做
可做
好机会
好资源

该做
是否符合企业发展的长期战略目标？
是否能建立企业的长期竞争优势？
是否既能挣钱，又能培养长期发展的能力？
机会成本，特别是CEO有限的时间和精力！捡了芝麻、丢了西瓜！

很多企业往往看到了自己所拥有的成功所需的某些必要条件，却很少有企业仔细研究自己是否拥有成功所需的充分条件
培养核心竞争力
创新
核心技术：超越价格战
业务模式：超越战略趋同

品牌
人才
中国式的管理

企业战略的传承与控制(ppt)