21世纪新竞争环境下中国企业发展战略(ppt)







(五)什么是企业战略管理？ 企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。
战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。




1.企业战略管理：
2.企业战略管理的整体架构：
3.企业战略管理的五项任务：
(1)提出公司的愿景
指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。
我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？
(2)建立战略目标体系
将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准
财务目标体系和战略目标体系
短期目标和长期目标
3.战略管理的五项任务：
(3)制定战略
业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？…
战略制定和企业家价值观不可分割：
战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。
避免战略的陈旧和由内而外的思维。
3.战略管理的五项任务：
(4)高效地实施和执行公司战略。
实施战略比制定战略更重要。
(5)评价公司经营业绩：
参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。





































b. 资源问题：

中国资源状况表


c. 中国环境问题：
江河湖海污染问题，城市空气污染问题，土地沙漠化问题（近年来沙化土地每年以2460平方公里的速度扩展)，50%城市地下水受到污染。
(二)行业及竞争环境分析 对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考。
1.行业的主要经济特性是什么？
市场规模
市场增长率
生产能力过剩或紧缺
行业盈利水平
进入 / 退出壁垒
产品是高价位商品
产品是标准化的
技术变革迅速
资源条件
规模经济
产品革新迅速
小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。
快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者。
过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。
高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。
壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。
追寻低价的购买者将增加。
购买者权力增加。
风险加大。
资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。
要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。
缩短产品生命周期，风险加大。
2.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？
行业的成长潜力。
当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。
行业的竞争力量将会增强还是减弱。
行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。
公司在行业中的竞争地位如何？
在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。
公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。
行业未来的风险和不确定性程度。
继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。
3.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？
(1)驱动因素：
行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。
那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。
(2)驱动因素分析分为两步:
辨认出各种驱动因素；
评估驱动因素对行业可能产生的影响。
(3)常见的驱动因素：

五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。
要想成功地展开竞争，必须：
尽可能摆脱五种竞争力的影响。
影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。
建立强大的安全优势。

5.市场集中度如何？最强 / 最弱的公司是谁？
6.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？
关键成功因素（KSF）：
指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。
产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。
如何确认行业 关键成功因素（KSF）？
顾客在各个竞争产品之间选择的根据。
行业中的一个公司要想取得成功必须做什么——需要什么资源和竞争能力。
行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。
一个成功的企业应该是：
在所有的关键成功因素上有适当的能力。
至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。
(一)企业内部条件分析的意义
1.为了抓住机遇，必须要分析企业内部条件
2.有的企业领导人，对企业内部存在问题熟视无睹
3.企业领导成员对企业内部存在的问题，看法往往不一致
(二)公司内部分析的常见方法
1.SWOT分析法
2.价值链分析法
3.竞争评估分析法
4.组织温度调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价)
5.人力资源问卷调查
6.战略问卷调查
(三)公司内部分析的核心问题
1.公司目前的战略及其运行效果如何？
2.公司面临哪些战略问题？
3.战略成本与价值链分析如何?
4.公司面临哪些资源强势和弱势？
5.公司产品竞争力如何？
6.公司市场营销管理状况如何？
7.公司人力资源管理与开发状况如何？
8.公司财务状况如何？
9.公司的价格和成本是否具有竞争力？
10.相对于竞争对手，公司的竞争地位如何？
(四)公司目前的战略及其运行效果
1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？
2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？
3.是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注于几个关键环节？
4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？
5.是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？
(四)公司目前的战略及其运行效果
6.市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变。
7.利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。
8.净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较。
9.整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。
10.股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。
11.销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。
12.公司在顾客中的形象和声誉。
13.对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者。
(五)公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）
现行战略能否很好的防御五种竞争力量－特别是会激化竞争的力量
是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应。
现行战略是否充分利用了公司的资源强势。
公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力。
要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？
公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？
公司是否拥有竞争优势？
现行战略的强点和弱点是什么？
是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位。
(六)战略成本和价值链分析
1.战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。
2.一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。
(六)战略成本和价值链分析
3.战略成本分析和标杆学习表明：一个公司的竞争力取决于竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。
4.竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在：
行业价值链的供应商部分。
公司内部的价值链部分。
行业价值链的的下游渠道部分。
5.找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略行动
(六)战略成本和价值链分析
6. 一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。

7. 把公司的资源和人才集中在一项或多项竞争敏感性的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。




3. 企业核心竞争力特征
（1）企业核心竞争力的基本特征
① 增值性和效益性。企业在为客户创造价值的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显著的价值贡献的就不是核心竞争力。
② 领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是核心竞争力。
③ 延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品或服务就不是核心竞争力。

④ 协调性和整合性。“企业核心竞争力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”，单个的技能和能力不能成为核心能力，它必须要和企业其他的技能、能力相互“协调”、“结合”，因此，组织管理不同的技能和能力就显得十分重要。
任何产品都科学技术、制造技术、工艺技术等多学科技术的整合。
核心竞争力是组织资本，指的是企业内部各种资源的整合。
核心竞争力是社会资本，指的是企业内部与外部资源的整合。
上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力的四项基本测试标准，即：凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。

（2）企业核心竞争力一般特征
所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征。
① 动态性。企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞争力，因此需要对核心竞争力加以管理。

② 不可交易性。企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”“结合”成统一有机整体而获得。
③ 相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，而不完全是世界一流水平的能力。

（4）案例：为了迎合战略需求，公司应该在原有能力基础上发展出新的核心竞争力


















(一)公司愿景的确定原则
(二)公司愿景的作用
1.明确企业的发展方向和业务领域。
2.协调企业内外部矛盾的依据。
3.帮助建立客户导向思想。
4.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。
5.降低公司管理部门制定决策时的风险。
6.传递公司的目标，激励员工竭尽全力为实现公司的战略愿景做出自己的贡献。
7.低层管理部门可依照它来制定部门使命，设置部门目标体系，制定与公司发展方向和战略协同一致的部门和职能战略。
(三)案例：XX公司的愿景陈述
(一)将战略目标转化为行动目标
1.对目标体系的要求：
是将公司的战略愿景和前进方向转化为具体的业绩目标。
是管理者的承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。
2.目标体系的类型：财务目标、战略目标。
3.建立一个更强大的长期竞争地位，相对改善短期的盈利能力，能够更长期地为股东带来利益。
4.目标体系的要求：挑战性、可度量性、系统性、合理性、时间限度。
5.目标体系的建立应该是自上而下进行的。
首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务及战略业绩目标，并使这些目标与公司的目标建立直接联系。

(二)案例：到2006年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。
(二)案例: 未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业务（发展型目标）
(一)长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战
(二)一个好的发展战略应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条，这是实现企业持续增长的中心议题
(三)战略制定必须考虑到企业未来新兴业务的发展
(四)案例1：可口可乐阿马蒂尔公司（市场扩张战略）
(五)案例2：海尔集团（产品扩张战略）




2.多角化战略的分类：









2. 企业集团的特征：
(1) 具有产权(资本)联结性。
(2) 具有多层次性。
第一层：集团公司；第二层：控股层；
第三层：参股层； 第四层：协作层。
(3) 非法人性。
(4) 组织规模化。

3. 企业集团大多分布于以下领域:
(1) 规模经济效益显著的行业：如汽车、石油化工、钢铁业。
(2) 资金密集型的行业：如航空、远洋运输、电力工业。
(3) 技术密集型的行业：如电子、通信、飞机制造业。
(4) 某些第三产业：如金融、旅游、房地产、外贸、大型商业连锁店。

















战略的实施是将战略目标分解为年度经营计划：
1. 年度经营计划是战略目标的有效分解。
2. 年度经营计划要由目标的分解，还要有相应的策略和资源分配计划。
3. 新的战略可能会改变企业的关键业务领域。
4. 年度计划和预算方案必须要保证对战略目标实现的关键业务或环节的支持。
平衡计分卡是一种在国外优秀企业广泛应用的战略实施管理工具：
从财务、顾客满意、内部管理、员工学习与成长四个平衡的方面衡量一个组织的绩效。
把组织的战略规划转化为化为一套全方位的绩效量度指标。
重视财务指标，但兼顾驱动长期竞争绩效的其他指标。
平衡计分卡诠释公司的使命和战略，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态。
平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态。
平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态。
案例：公司2002年度经营策略与关键绩效指标
有效的激励体系是实施战略的重要工具：
激励手段的多样性
物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。
精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、岗位升迁等。
激励体系的设立要围绕战略目标的实现。
激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主。
激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成相联系。
提倡结果导向与市场导向。
有效薪酬系统的组成
战略实施：文化和领导
(1)公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境的体现。
(2)公司的文化要和战略愿景及战略相一致。
例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的文化都要和相应的战略相匹配。
(3)符合战略的文化。
可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的压力。
也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。
(4)结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。
(5)成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行。

企业战略执行者与企业战略类型的关系

企业竞争地位


行
业
引
力


适用于美国总统的六条规则：
(1)不要顽固坚持要做的事——“环境的变化需要对战略的重点及时调整”。
(2)集中精力，不要分散——“资源的有限性要求要有突出的战略重点”。
(3)决不对一件肯定的事情过于自信——“经验是不能保证未来的成功的”。
(4)一个卓有成效的总统不搞微观管理——“做自己应该做的事”。
(5)总统在政府中没有朋友——“营造公正、公平的文化”。
(6)一旦当选了，立即停止竞选那一套——“理性、务实的经营”。

联系方式
刘冀生教授
清华大学经济管理学院（100084）
电话：010－62784383
传真：010－62784383
手机：13601145790
电子邮件：liujs@tsinghua.edu.cn
成伟企业管理顾问有限公司（www.creavic.com.cn）
北京电话：010－62784383
深圳电话：0755－6618966

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