管理体系和主业竞争力提升咨询第一次中期汇报(ppt)
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新华信嘉陵项目组访谈人次统计
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报告十大主要结论
报告主要结论摘要
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价值链的起点是用户需求，终点是用户得到满足。嘉陵唯一能做的是切切实实贴近市场，了解用户的需求并满足他们，才能取得成功
产品生命周期分析显示，100CC以上排量的车型处于上升期，嘉陵应予以高度重视
95-99年嘉陵的主导产品70系列正以年均14%的速度下降，而市场主流产品125系列的增长速度只有20%，低于行业31%的增长速度
95-99年全国摩托车100、125系列车型以年均25%、31%的速度增长，已成为市场的主流，而70系列则以17%的速度衰退
99年嘉陵在70系列占绝对的优势，但其它系列产品无明显优势，除了和几个主要的竞争对手争夺市场外，嘉陵还面临众多杂牌厂家竞争
当前125系列是市场主流，但嘉陵125系列的增长率为20%，明显低于行业的增长率31%
70、90系列在萎缩，嘉陵应停止大量投入；100、125、150系列市场在高速增长，需要大量投入，提高它们的市场占有率
98-99年钱江摩托顺应市场变化和要求，改变产品结构，迅速扩大125系列的产销量，提升市场地位
98-99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型的销量，减少了90系列车型的产量，扩大了市场份额
98年各主要厂家和行业总量的排量结构比较：嘉陵的产品比较均衡，钱江和宗申主打100和125系列，轻骑则以50系列的为主导
与98年相比，99年轻骑、钱江、宗申都做了产品结构的重大调整，与市场的结构更趋一致，嘉陵的调整不大
嘉陵的主要产品价格高于竞争对手约300-500元，部分地影响了嘉陵的市场竞争力
57.5%消费者可接受价格分布在3000-8000元，表明中国的消费者趋向于购买中低档的摩托车
嘉陵产品结构中，车型多集中于3000-5000元的价位，这部分消费者对价格最敏感
嘉陵对市场变化的不适应导致了销售的全面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大的形势下，嘉陵产销量以-7%的速度下降，市场份额萎缩，目前已不足10%
嘉陵销售额和净利润以年均10%和21%的速度持续下滑，将严重影响今后的可持续发展
由于成本居高不下，预计2000年嘉陵摩托车主业将亏损1.65亿元，成本是必须优先解决的问题
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摩托车行业销量持续上升但整体利润下降，表明摩托车行业已经进入成熟期，今后将面临更加残酷的市场竞争
近几年摩托车行业的利润整体下滑，行业前五名的产业集中度逐年下降，意味着厂家之间的竞争将越来越激烈，成本—价格战成为主要手段
在摩托车产业价值链中，材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售价的65-80%，厂家只占到25%左右。说明行业的上下游力量强大，成车装配环节竞争激烈。
根据世界摩托车行业的经验，中国摩托车行业目前的企业中90%的企业将出局，最后达到寡头垄断
摩托车行业都正在进行从自由竞争到寡头竞争的结构调整，“三四规则”的规律将会部分起作用
摩托车行业正处于新进入者高峰期，成本优势成为在“春秋时代”生存和发展的关键成功因素
嘉陵12%的成本下降速度慢于18%市场价格的下降速度，导致在激烈的竞争中处于劣势
由于嘉陵的固定费用比例较大，产量的增加对降低单位成本贡献很大
单位成本降低并不意味着经营状况的优化，还需要分析产量与净利润之间的关系
嘉陵公司产量与净利润的函数关系可以利用历史数据简化函数形式
按嘉陵目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，年产120万台将亏损3亿
嘉陵当前必须以达到盈亏平衡作为降低成本的目标
通过上述函数分析，可以进行产量与成本降低目标的综合决策
以市场为导向的产量和成本目标决策程序
从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占比例大，是降低成本的关键。
主动调整产品结构，增加利润空间大的型号的产量比例，可以减轻降低成本的压力
综合分析嘉陵各产品销量和毛利率，发现销量大盈利高的产品很少，嘉陵的产品结构有待改进
根据不同产品对市场份额和毛利的贡献进行分析，可以制订相应的产品策略改进嘉陵产品结构
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嘉陵订单流程及流经部门：订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作的研发和生产环节
嘉陵职能部门之间缺乏内部客户和流程意识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程周期
公司目前有至少六个部门在收集市场信息，但没有专职部门对这些信息加以集中分析
产品和市场信息在股份公司/集团的流动没有形成闭环，降低了信息的有效利用
嘉陵订单流程主要环节所存在的问题分析
在生产环节，2000年9月实际成车产量为57,239台，掉产量为10,147台，相当于当月产量的17.73%，延时量800分钟，使得生产线的生产能力和敏捷性都相应降低
分析9月第1周至10月第1周掉产延时的原因，主要责任单位并不是制造部，而以其他配合部门为主
物资公司技术部和质量部检验处对于配套件检验表面上分工明确，但实施过程中必然会产生职责不明的现象
从表面看，公司抽检的成车合格率很高，但在销售公司双碑一门市产品开箱抽检的合格率与日常质量报表相距甚远
除协调问题突出的生产制造部门，新品开发流程周期的长短也将直接影响到订单流程的周期
嘉陵摩托研发简要流程及相关部门
嘉陵基干型产品开发目标周期大约为1.5-2年，而仿制或改进型产品目标开发周期需3-4个月
由于快速开发流程要求达到短、平、快，对技术中心的开发能力及部门合作提出了更高的要求，并行工程中生产、工装、质量和研发部门间的矛盾也显得突出
技术中心将品确车移交下游部门后，研发责任中心也相应转移，但负责段试量试的制造部却缺乏相应的技术力量延续后阶段任务
新品量试量产上市后，没有牵头部门进行及时跟踪和质量信息反馈，并快速改进质量，结果很可能反被民营企业利用，成为他们的技术研究成果
1996年至1998年，新、老产品的销售产值都呈下滑，销售总值也呈下降趋势，但99年新产品销售产值的回升扭转了销售总产值的走势
2000年1-9月当年新品销量和产值比例低于99年，预计当年销售总量也将低于99年：嘉陵新品问题愈加突出
近两年的新品研发数据统计表明，嘉陵的实际研发力量比较薄弱
嘉陵新品研发和量产上市存在重大脱节，又从另一个侧面反映了部门间工作接口的不协调，更进一步说，是研发流程的中断
嘉陵新品开发项目管理结构与现行组织结构及激励体系不相适应，很难真正实现理想的效果
从技术中心内部的项目管理流程分析，技术中心尚未建立一套科学的研发管理控制体系
研发是订单流程中的一个瓶颈，而成车库存是订单流程中最长的环节，应该立即采取优化库存管理的措施，并以此促进相关部门的管理变革
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嘉陵可控制的库存集中在市内库和供配库，分公司的库存帐面有13404台；总库存量71468台，库存金额2.44亿元
嘉陵至9月底大于30天库龄的成品库存占55%。
1999年12月摩托车行业的库存为79万台，低于行业月平均销量，约为26天的销量。
行业库存水平保持在26天的销量，而嘉陵的库存相当于45天的销量，明显高于行业平均水平。
根据三种主销型号从1999年4月至2000年9月间的价格走势推算，销售价格平均每月下跌1.5%
按照目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存跌价损失超过5000万元
经销商的库存虽不占用嘉陵的资金，但当嘉陵价格下调时，嘉陵要承担跌价损失
嘉陵成车库存承受利息损失、跌价损失和仓储费用，单车每月的库存成本为72.6元。嘉陵一年支付的综合库存成本高达6227万元。
要合理安排安全库存水平。根据统计学原理，每月实际销量一般符合正态分布的规律，以缺货率5%为安全库存目标，库存水平可保持在1.64倍的预测标准差
安全库存水平与销售预测准确率相关，但嘉陵目前的销售预测准确率低，差异的标准差高达43%
提高销售预测准确率可以降低安全库存
削减库存每年减少资金占用7329万元，产生综合经济效益1870万元
削减库存的有效方法
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嘉陵的营销管理职能相对分散，销售公司设有市场部，但目前未能充分发挥市场营销和产品战略管理职能
嘉陵的产品规划体系运作低效
嘉陵的价格制定体系缺乏市场依据，与市场需求存在较大差距
嘉陵的广告促销政策缺乏系统性，造成资源投入浪费严重，品牌建设力度不强
嘉陵的市场信息收集缺乏系统性，信息分析利用能力低
嘉陵销售通路中区域经销商的管理缺位，零售网点的管理不到位，分公司的管理不符合市场要求
分公司考核和授权均不符合市场化的要求，使得分公司工作积极性不高，对市场反应缓慢
区域经销商名义上有分公司管理，但实际上管理不力甚至是没有管理，形成“名管而实不管”的尴尬局面
嘉陵的区域经销商控制着40%左右的销售，加大了渠道管理的难度
零售商管理：心有余而力不足
半数以上的消费者倾向于到专卖店购买摩托车，嘉陵公司应该加强专卖店的建设和管理
17%的月销量50台以上的销售网点控制了60%左右的销量，嘉陵应加强对这些网点的管理以保持销量
嘉陵产品分地区销售形势分析：只有10个地区的市场份额大于平均份额，其余的地区对嘉陵的贡献需要加强
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嘉陵的问题归纳：嘉陵的问题是典型的国有大型企业综合症
由于嘉陵的问题涉及企业管理的各个方面，因此，要达到全面提升主业竞争力的目的，就必须从企业管理和生产经营活动的两方面同时着手，全方位解决
结论：“两个同步管理创新”
结论回顾和初步建议：立即可以改进的12个地方
结论回顾和初步建议：立即可以改进的12个地方
新华信下一阶段工作计划
营销咨询组下阶段工作内容计划
营销系统要解决的一个问题是销售通路的模式问题：是自己卖还是组织和管理经销商卖？
营销系统要解决的另外一个问题是销售网络的发展和管理问题：专卖店和经销商发展和管理好的关键成功因素是什么？
从对嘉陵的销售渠道分析看，销售终端-- 专卖店门市都是嘉陵产品到达消费者用户前的关键环节。因此，改进销售通路的管理首先要从改进对专卖店的管理入手
流程咨询组下阶段工作内容计划
如果2001年要达到120万辆销售目标，并且至少达到“盈亏平衡”，那么：
如果考虑到过去两年嘉陵已经能够通过自己的努力每年降低成本12%，2001年要达到120万辆销售目标，并且至少达到“盈亏平衡”，那么：
管理体系咨询组下阶段工作内容计划
中国摩托车行业未来10年年均淘汰10-15家，这是企业间的“综合竞争力竞争”，“一招鲜，吃遍天”的时代已经过去。面临本田等跨国集团在加入WTO后的大举入侵的严峻形势， 让竞争对手决定我们的未来， 还是由我们自己决定自己的命运？
谢谢大家！

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