内部营运审计项目管理咨询方案(ppt)
深圳市顺电实业有限公司 内部营运审计项目管理咨询方案
安达信企业咨询有限公司

二零零零年六月
成功者的格言
“我们唯一的竞争优势在于，我们快！”
“存货周转快主要体现在两方面:供应商送货快及销货快。 ”

概念更新中的全球零售业
采购与制造可在全球内实现，产品成本进一步降低
物流功能要求的提高，与外部配送公司间合作进一步加强
提供多样类别货品的大型零售商场成为趋势
基于国际互联网的商业尝试开始盛行,包括在线营销，在线工作管理及在线采购
零售商参与以顾客统计资料库为基础的产品设计及营销计划
特许经营业(包括加盟店和连锁店)的急速发展

顺电该怎么办？
采购－库存管理诊断分析及功能架构重组
全球最优零售采购模式
合并仓库使得所需仓库空间从500,000平方尺缩至100,000平方尺。

新的两级设计仓库
在较低水平面入库卸货
在较高水平面装货出库

数据系统同步化 以建立存货流动不同阶段的信息传递管道
其主要表征于：
信息的流动为单向，自供应商经主办流向管理层
主办为决策的发起人
管理层（主管、经理）成为决策的尾随人
1、决策缺乏前瞻性
2、决策无规则性
3、权责不均衡性
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因补货占用日常工时80%时间，对新品研发无心顾及
主办因素质所限，无法从商品成熟面、最新市场介入点方面考虑新商品开发
主办无法主动研究市场，开发新品，多数为被动听从供应商，缺乏指导
采购管理层被动成决策跟随者，无法主导新品开发策略
I. 采购系统的架构重组
II. 采购系统的功能再定义
架构重组之二: 互动式组织架构特征
义之一: 采购系统的核心与非核心功能
怎样衡量营销/促销的成果？
促销是否拥有适当的信息在适当的时刻把目标放于最有利润率的客户？
营销/促销是带来永固品牌效应或仅是暂时销量上扬？
1、建立以投资收益率为基础的营销/促销指标记录系统ROI(Return on Investment)
2、发展以客户响应要素(Customer Dimension)为基础之营销分析
3、营销/促销机制完善流程 ROI=毛利/(产品成本＋促销成本)
前提： 1、可靠的技术支持
2、合理的补货方程式
3、有经验的营业主管/店长负责

目标程序： 1、规律性商品由营运部通过补货程式生成，交由采购 主办
2、采购主办不作修改电脑生成单，但可根据需要压单
3、非规律性商品由采购主办用手工补货
总数

工厂预算 5亿美元
工厂人数 1,100人
编码数 三千万以上
服务器 5,000台
桌上电脑 17,000台
POS机 100,000台
掌上电脑 90,000台Telxon音频式
市场调研应由采购委员会确定指引如(商品种类、调研对象列表、调研结果分析)

市场调研功能应由营运部执行，目的防止定价雇员自行调查价目，以分配权力
沃尔玛与顺电之间的两大指标对比：

现存的商品库存恶劣状况是由以下几个因素造成的:


小精灵系统提供基本信息，包括商品ABC类别、前四周分别销量、几天当量、在途货品等

采购主办根据系统产出的历史销量信息，凭经验决定补货量

系统无法提供准确切实的补货信息,同时不全面的参考指数使主办无法依赖其作出正确的采购决策
销售额 40%

毛利额 35%

返利 5%

周转次数 10%

商品质量 10%


补货模式导入

I. ABC商品分类管理法之探究

II. EOQ(Economic Order Quantity)模型及其衍生模型之导入

I. ABC商品分类管理法之探究

起源于帕累托(Pareto)最优曲线

ABC分类方法

ABC分类商品管理方法表


R：单位时间内的需求量
C1：保管费
C2：订货费
C3：缺货费
T：库存周期
t：提前订货期(Lead time)
Q*：最佳订货批量
T*：最佳订货周期
Qk：订货点
P：单位时间内的进货量

方法一 ：根据预定的服务水平，用数据统计方法确定

X－安全系数
t－提前订货期

OR－单位时间需求量的标准偏差
方法二 ：按设置安全库存量后所需的保管费和缺货费之和为最少来确定
例题一：假设某黑电预测下个月的销量为1000件，单价为1元1件，每次订货费用为25元，保管费为0.125元/件，要求计算每年订货1，2，3，4，5，10，20次的各项费用，并确定经济订货批量

模型求法：
例题二：若中每月销量平均100件，提前订货期6.5个工作日，问库存量降到多少时提出订货？
I. 配送 - 物流概念

II. 以储运 - 配送 - 物流获得竞争优势

III. 最佳实践分析
I. 配送-物流概念
新竞争规则

配送 - 物流发展趋势

配送 - 物流目标及要素

依靠实力竞争
商品市场的趋势
分销渠道的改变
扩展性企业的浮现
1980’s - 地域中心化 - 零销商为主 - 以服务为本 - 合同分销
1990’s - 国际化 - 边境消失 - 合同的角色将改变 - 适者生存 - 信息技术的重要性
更高的能力
对组织的全面成功更为重要
占10％－20％的组织成本
更积极、更主动
配送 - 物流目标及要素
“物流管理的目标是：更好地连接市场、分销网，使我们的服务质量更高、成本更低”
配送 - 物流目标及要素

赢得竞争优势的策略

赢得竞争优势的技术
赢得竞争优势的策略之一: 优势来源
“真正的战略侧重的是一个公司能把更多的力量投入到所选择的市场，这就意味着拥有最大的资源基础、生产基地、研究实验室和分销渠道来支持产品线，而今，单纯的设备既使是最好的产品都不能提供永久的竞争优势。因为它们很容易被淘汰，被逆向处理、被复制或被赶超。

而事实上， 持久性的竞争优势往往源自其它竞争者难以比拟的人力技巧、物流能力、知识水平和其它服务能力，只有这些才能给客户创造更有论证力的价值
Source: JB Quinn et al
Harvard Business Review

配送流程是传递价值的基础

理货
无存货分销设备
减少无增值活动
评价物流表现
对比标准
信息技术
项目管理

“无存货”仓库

增值与不增值的产品处理方法
目前..

将来...
送货安装组分信控组的功能缺陷
系统录入控制不力
仓储组的人力匮乏
人事管理缺之连贯性
仓库通道控制匮乏
责任分工不明确

送货安装组无法有效的完成
接单作业
派单作业
追单作业

信控组目前职能
处理打单、分单和交单计件工作
只充当后勤组职能，没有真正信息控制职能
截至2000年5月底尚未完成安装单分析：
无专人专控电脑系统
储运部人员混 杂，容易登录系统、修改数据
电脑的安全性存在极大风险
备货的不准时，成为送货组不能按时交货的因素之一，导致客户投诉大幅增加
入仓的进度缓慢，导致供应商的不满
中层管理人员不稳定，变动频繁

基层工作人员目标茫然，对公司缺乏归属感


没有围圈自已的仓库

保安人员无法控制所有货物的出入


责任分工规定不明确

没有严格的按规定责任分工执行

职能变动随意性很大

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